Этапы отбора персонала: какие методы заслуживают внимания HR-менеджеров

Этап 1.

Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:

· Название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;

· Причину возникновения вакансии;

· Кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;

· Функциональные обязанности;

Основные требования к кандидатам (требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки)

Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:

· возрастные ограничения;

· обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);

· необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);

· узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).

Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.

Этап 2.

Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

· уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);

· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику);

· внешний поиск (интернет, газеты, объявления);

· база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);

· база резюме, компании;

· сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;

· сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;

· кадровый лизинг (для временных работ);

· прямой поиск.

Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если Вам не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала. Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме. В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.

Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.

По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора. Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости - с начальником службы безопасности). По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.

Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

· резюме;

· общую оценку кандидата;

· результаты психологического тестирования (если проводилось).

Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Этап 6.

Проверка информации о кандидате службой безопасности компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7.

Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8 Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:

· резюме кандидата;

· результаты психологического тестирования (если проводилось);

· заключение службы безоп-ти.

Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.

При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.

В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.

Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.

Похожая информация.

Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Отбор персонала является второй ступенью набора (первая - привлечение). Он представляет собой процесс рационального выбора на основе изучения оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, тех из них, кто наилучшим образом отвечает ее требованиям и пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности. Отбор персонала должен быть обеспечен:

1. методически;
2. организационно;
3. кадрово (необходимыми специалистами);
4. материально.

Принципы отбора персонала:

1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны людей;
2. поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее перспективных и подходящих для данной должности;
3. отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует;
4. обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендентов (образования, стажа, опыта, в ряде случаев - пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности (однако возможны и исключения);
5. привлечение наиболее квалифицированных кадров, но не более высокой квалификации, чем это требуется;
6. превышение ожидаемого эффекта над затратами;
7. сохранение благоприятного психологического климата;
8. удовлетворение ожиданий принятых на работу сотрудников.

Критерии отбора персонала должны быть:

1. валидными (соответствовать содержанию работы и требованиям к должности);
2. полными (учитывать все главные характеристики, важные для эффективной работы);
3. надежными (обеспечивать достоверность и устойчивость результатов);
4. соответствующими содержанию работ и ключевым требованиям должности;
5. имеющими высокую различительную способность.

Критериев отбора не должно быть много, иначе он окажется затруднительным. Основными критериями считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности.

«На современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В каждой организации должны быть разработаны критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности.

Рассмотрим основные этапы набора и отбора персонала:

1. определение требований к кандидату;
2. планирование потребностей;
3. обоснование источников набора;
4. привлечение кандидатов;
5. отбор кандидатов;
6. предложение занять рабочее место;
7. адаптация.

Требования к работнику вытекают из характера работы, которую придется выполнять. Требования должны: относиться непосредственно к работе, быть четко сформулированными, быть легко измеримыми, не являться дискриминационными».

Группы требований:

1. знания и навыки (образование и стаж);
2. способности (физические и умственные);
3. личностные качества;
4. интересы и потребности;
5. дополнительные требования и пожелания.

Также можно выделить: необходимые, желаемые, несовместимые с выполнением данной работы.

Подходы к отбору персонала:

1. наличие выдающихся качеств и характеристик, компенсирует отсутствие других;
2. все требования критические для выполнения работы.

«Управленческие компетенции - знания, опыт, навыки, поведение критические для достижения результатов работы организации. Группы: основная деятельность фирмы (понимание специфики бизнеса), технические/должностные (знания, опыт), личные компетенции.

Наиболее востребованные управленческие критерии - лидерство, творческое мышление, понимание бизнеса, аналитические и концептуальное мышление, гибкость».

Источники набора.

Внутренний - более предпочтительнее, так как менее рискованный, дешевле, занимает меньше времени, повышает удовлетворенность работников. Но есть и минусы - создает конфликт между претендентами на должность, укрепление одного подразделения, может ослабить другое.

Внешний - более рискованный, приносит свежую струю и новые идеи, позволяет использовать опыт другие организаций. Недостатки - вероятность ошибки, так как кандидат не очень хорошо известен, адаптация дольше.

Основные показатели, характеризующие работу частных агентств по подбору персонала:

1. специализация - по отраслям, сферам деятельности предприятия, регионам, характеру заключения договоров;
2. качество работы - точность выполнения заказа, срок выполнения;
3. условия работы с клиентом требование «эксклюзивности» заказа, стоимость выполнения, предоставление скидок;
4. репутация - количество постоянных клиентов, их отзывы, количество лет на рынке;
5. профессиональный уровень сотрудников - образование, опыт работы;
6. дополнительные услуги - обзоры заработной платы, консультации по трудовому праву, обучение работников.

Принятие окончательного решения по итогам отбора может осуществляться:

1. будущим руководителем (в том числе с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога) по итогам собеседования. При этом кадровая служба: осуществляет предварительный отбор кандидатов, а руководитель принимает окончательное решение на основе итогового интервью; проводит все этапы отбора, вплоть до окончательного решения о пригодности группы из 3-5 кандидатов, а линейный руководитель принимает окончательное решение без интервью;
2. специальной конкурсной комиссией, принимающей окончательное решение, которой доверяет или которую возглавляет собственник (руководитель). В нее, помимо администрации, могут входить представители трудового коллектива, общественных организаций, а кадровая служба проводит предварительный отбор кандидатов для собеседования. Комиссия используется для отбора менеджера среднего звена и специалистов на основе предварительных процедур (собеседований, тестов), здесь обеспечивается индивидуальный подход, по возможности и субъективизм;
3. коллективом на общем собрании путем открытых выборов. Комиссия, решения которой принимаются путем голосования, учитывает мнение большинства и не требует предварительных специальных испытаний кандидатов, что позволяет быстро принимать решения.

Требования к кандидатам при приеме на работу

управленческий компетенция персонал кадр

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Общие правила приема на работу установлены в ТК РФ. В соответствии с ними, назначение нанимателем человека на какую-либо должность осуществляется по обоюдной доброй воле сторон. Но свобода при принятии решения ни для соискателя, ни для работодателя не считается абсолютной.

Предъявляемые требования. В качестве одного из основных препятствий для осуществления гражданином своего права на труд, которое закреплено конституционно, выступает, кроме фактических обстоятельств, необходимость обладать определенной квалификацией. Для выполнения многих обязанностей требуется диплом, свидетельствующий о получении соответствующего образования, либо специальное разрешение на осуществление отдельных видов деятельности.

Вместе с этим правила приема на работу работников устанавливают и возрастное ограничение. В положениях о тех или иных видах деятельности указан минимальный или верхний предел. Последний, например, имеет место при приеме на работу в органы МВД, воинские формирования и так далее. К кандидату на ту либо другую должность могут предъявляться и иные, не противоречащие закону требования. К примеру, это может быть определенный уровень физической подготовки, наличие каких-либо навыков и так далее».

Особые категории. Правила приема на работу предусматривают запреты в отношении отдельных лиц на осуществление той или иной деятельности. Так, например, женщины и подростки не допускаются к вредным производствам и труду, сопряженному с тяжелой физической нагрузкой. Правила приема несовершеннолетних на работу не допускают назначение этих лиц на должности, связанные с обслуживанием материальных ценностей. Например, они не могут быть инкассаторами, кассирами и так далее. Кроме того, не разрешено участие несовершеннолетних в работе в местах, которые могут негативно отразиться на их моральном состоянии.

Важные моменты. Значительные сложности при приеме на работу могут вызывать требования нанимателя о предоставлении тех или иных бумаг, перечень которых имеется в законодательстве. Являясь документом, который удостоверяет личность, паспорт также может использоваться для выяснения места жительства будущего служащего. Проживание в непосредственной близости от места деятельности не является обязательным условием, но может иметь большое значение для нанимателя. Свобода работодателя в отношении приема на предприятие гражданина может ограничиваться финансовыми средствами, которые предполагаются для оплаты труда последнего.

Требования закона. «Правила приема на работу содержат перечень обстоятельств, при которых наниматель не вправе отказать человеку в назначении его на ту или иную должность. К ним, например, относят:

1. расовую принадлежность;
2. вероисповедание;
3. язык;
4. место жительства;
5. национальность;
6. членство в общественных организациях;
7. должностное, имущественное и социальное положение;
8. пол.

Медицинское освидетельствование.

Правила приема граждан на работу предусматривают эту процедуру для определенных категорий. К ним, в частности, относят:

1. лиц, поступающих на предприятие с вредными условиями труда.
2. несовершеннолетних.
3. лиц, которые будут осуществлять деятельность, касающуюся обслуживания детей, больных, пищевой промышленности (воспитатели, врачи, учителя, повара и так далее).
4. граждан, принимаемых на работу, которая требует специфических психофизических данных (инкассаторы, летчики, водители)».

Управленческие компетенции

Само понятие компетенции получило такую известность, потому что по своей сути оно относится к показателям труда. Оно напрямую связано с теми факторами, которые влияют на высокий уровень индивидуальных результатов работы и, следовательно, на эффективность деятельности организации. В отличие от термина «квалификация» компетенции включают помимо сугубо профессиональных знаний и умений, характеризующих квалификацию, такие качества, как инициатива, сотрудничество, способность к работе в группе, коммуникативные способности, умение учиться, оценивать, логически мыслить, отбирать и использовать информацию. Традиционно, основываясь на корпоративном уровне и уровне организационной структуры компании, выделяют следующие виды компетенций:

1. профессиональные;
2. управленческие;
3. корпоративные.

Профессиональные компетенции это набор личностных характеристик, способностей и мотивов, а также знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения работы на конкретной позиции.

Управленческие компетенции - это компетенции, необходимые для выполнения управленческих обязанностей руководителя.

Корпоративные компетенции присущи всем должностям компании, находящимся на всех уровнях организационной структуры. Ими должны обладать все сотрудники организации вне зависимости от занимаемых ими должностей и выполняемых обязанностей.

Сюда относят корпоративные стандарты поведения, т.е. деловые и личностные качества, которыми должен обладать каждый сотрудник конкретной компании.

Они способствуют формированию и поддержанию корпоративной культуры и реализации стратегических целей компании.

«Управленческим компетенциям отводится ключевая роль в развитии организации посредством создания системы корпоративных компетенций.

Многообразие подходов к понятию «управленческая компетенция» обусловливает необходимость уточнения его структуры и содержания на основе исследования накопленных к настоящему времени знаний о человеке как носителе компетенции, статуса компетенций персонала в системе корпоративных компетенций и современного содержания и специфики управленческого труда».

Управленческие компетенции - это компетенции, необходимые для успешного выполнения функций руководителя в компании.

Основные принципы определения управленческих компетенций:

1. компетенции определяются, исходя целей и задач компании, показывают, какими умениями и деловыми качествами должен обладать управленческий состав компании для достижения целей бизнеса;
2. все компетенции должны быть описаны в форме поведенческих индикаторов;
3. оптимальное количество управленческих компетенций составляет 3-5 штук.

«Компетенции обычно обозначаются определенным названием, которому дается соответствующее описание.

Название, как правило, очень короткий термин, который выделяет одну компетенцию из числа других, являясь одновременно содержательным и легко запоминающимся».

Типичные названия компетенций:

1. стратегическое мышление;
2. работа в команде;
3. ориентация на результат;
4. управление персоналом;
5. развитие подчиненных;
6. лидерские навыки;
7. анализ и решение проблем;
8. управление задачами;
9. ориентация на развитие;
10. ориентация на высокие стандарты;
11. понимание бизнеса.

Управленческие компетенции являются одной из составляющих модели компетенций компании.

Решение вопросов, касающихся кадрового характера, а именно этапов набора и отбора персонала, являются крайне важными для любой организации. Этот факт обусловлен тем, что качественно подобранные сотрудники способны выполнять свои функции и должностные обязанности крайне эффективно, что влечет за собой слаженность работы всего предприятия и увеличения его доходов.

Для того чтобы этапы найма и отбора персонала в организации проходили без проблем и приносили эффективные плоды, следует учитывать, что вся система управления человеческими ресурсами строится на определенных концепциях и носит комплексный характер. Исходя из этого, руководителю или начальнику кадровой службы необходимо владеть правильной методологией отбора кандидатов на вакантные должности и использовать для этого специфические знания и инструментарий. Данная статья детально опишет все этапы и методы отбора персонала, а также основные критерии этого процесса.

Подготовка к отбору

Руководство организации может изначально определят образ и профессиональные качества человека, которого бы оно хотело видеть на конкретной должности. Поэтому главной целью отбора является нахождение среди кандидатов самого подходящего человека, личные и деловые качества которого бы соответствовали особенностям и условию труда.

Прежде чем определить этапы и критерии отбора персонала, необходимо учесть, что существует некоторая доля организационных моментов, влияющих на этот процесс. В момент принятия решения о найме новых сотрудников и задействуются различные способы привлечения кандидатов (реклама в СМИ, привлечение центров занятости и т. д.)

После получения ответной реакции со стороны заинтересовавшихся кандидатов можно выявить некую закономерность, которая расскажет о том, какие же методы отбора необходимо задействовать и на сколько этапов отбора персонала будет разделен весь этот процесс.

Для этого профессиональные менеджеры рассчитывают коэффициент отбора персонала, который представляет соотношение количества отобранных кандидатов к количеству всех желающих получить конкретную должность. Таким образом, произведя поверхностный анализ резюме и оценку общения с кандидатами по телефону, можно научным путем понять, кому приведется «вести борьбу» - кандидату за рабочее место или организации за кандидата. Результаты коэффициента расскажут о следующем:

Если коэффициент отбора равен или крайне близок к 1, то отбор пройдет просто и быстро. Это объясняется равносторонней заинтересованностью со стороны соискателей и работодателя.
Если коэффициент меньше близок или равен 0,5 - это говорит о том, что процесс отбора становится трудным. Однако в этом случае стоит помнить, что если коэффициент ниже 1 или даже близится к 0, то шанс найти подходящего сотрудника увеличивается, так как здесь наблюдается соответствие кандидата требованиям, выдвигаемым со стороны организации.

Этап № 1: Предварительный отбор

При любых обстоятельствах и способах поиска кандидатов менеджер начинает знакомство с ним заочно, посредством резюме, телефонного разговора и т. п. Поэтому можно сказать, что это основной этап отбора персонала, так как здесь выявляется первостепенные соответствия претендента для занятия им планируемой должности. Существует несколько форм отбора, которые могут быть использованы для изучения данных о соискателе, выбор которых, как правило, изначально определяется самим претендентом.

Однако организация имеет право определять для себя, в каком формате будет происходить изучение данных на этом этапе отбора персонала. К примеру, если начальником отдела кадров было определено, что предварительный отбор будет происходить при помощи изучения полученных резюме, то в случае личной явки человеку предлагается оставить этот заявительный документ и ожидать решения по данному вопросу.

Следует остановиться на формах данного этапа отбора персонала, из которых следующие являются основными, а именно:

Стоит отметить, что оценить кандидата также можно и по тому, каким образом он смог презентовать себя и насколько качественно он смог показать свои деловые качества на этом этапе. К примеру, если человек направил резюме и в дополнении к нему составил письмо-обращение, в котором указал, почему он желает получить данное рабочее место, может сказать о том, что данный кандидат умеет использовать деловые приемы и оценить личные качества. А также стоит отметить, что при таком случае есть дополнительная возможность проверить образовательный уровень соискателя.

Этап № 2: Заполнение анкеты

Данный этап процесса отбора персонала позволяет выяснить квалификацию кандидата на должность и сопоставить ее с теми требованиями, которые выдвигаются организацией. Перечь вопросов, как правило, составляется менеджером по персоналу или начальником отдела кадров. Утверждение вопросов находится в компетенции главного руководителя предприятия.

Такая процедура позволяет сэкономить значительное время для согласования кандидатур с руководством менеджеру по персоналу, а начальству - быть уверенным в том, что отбор позволит найти человека, действительно подходящего на вакантную должность.

Заполнение анкеты, так же как и предварительный отбор, является основным этапом отбора персонала.

Этап №3: Предварительное интервью

Цель этого мероприятия - определить по первому внешнему впечатлению и физической кондиции, подходит ли соискатель на вакантную должность. Негосударственные организации могут прибегать к проведению таких встреч на нейтральной территории, к примеру, в кафе или другом нейтральном заведении.

В процессе этого этапа целесообразно провести беседу и просмотреть документы кандидата, подтверждающие его образовательный уровень, профессиональный стаж, сертификаты о прохождении дополнительных курсов и т. п. Как правило, предварительное интервью проводит менеджер по персоналу или начальник отдела кадров.

Этап №4: Тестирование

При профессиональном отборе персонала, этап тестирования может быть проведен в момент проведения предварительного интервью, что позволяет сэкономить время, или же назначен на другой день. Тесты могут быть психологическими и типовыми, цель которых - выяснение мотива соискателя в получении конкретной должности, составления психологического портрета и, конечно же, определение профессиональной пригодности.

Разработкой и подбором тестов занимается менеджер по персоналу или начальник отдела кадров, согласовывает с цехов, отделов и служб, в которых открыты вакансии. Утверждает перечень тестов руководство фирмы, исходя из того, что оно хотело бы знать о нанимаемом сотруднике.

Данный этап является необязательным, и его прохождение осуществляется в двух случаях:

если соискатель самостоятельно предоставил рекомендательные письма с бывших мест работы;
если есть необходимость выяснить правдивость выявленной информации о кандидате и узнать об отношении других людей к нему.

Этап рекомендации может производиться при помощи телефонного звонка бывшему руководству соискателя или же составление официального запроса на его предыдущее место работы. Стоит отметить, что к последнему прибегают крайне редко и только в том случае, если происходит отбор кандидатов на руководящие должности или те, которые имеют весьма специфическую направленность.

Этап №6: Углубленная беседа

Пожалуй, этот этап найма и отбора персонала является одним из самых главных, и исключать его абсолютно не рекомендуется. В процессе углубленной беседы можно восполнить все недостающие сведения о кандидате и определить его соответствие вакантной должности.

В практике работы с человеческими ресурсами случается, что человек может не обладать должной профессиональной подготовкой или необходимым стажем работы, но его природные таланты позволяют ему претендовать на какую-либо должность.

Подготовкой к этому этапу занимается менеджер по персоналу, после чего проводит беседу с линейным руководителем или главным руководством компании.

Этап №7: Экзамен

Данный этап предполагает выдачу кандидату задания, аналогичного тому, с чем ему придется сталкиваться в процессе трудовой деятельности. После проведения экзамена линейный руководитель оценивает результат и дает заключение о профессиональной пригодности человека. Подготавливает задание к такому экзамену менеджер по персоналу совместно с линейным руководителем.

Заключительный этап: Предложение работы

После того как были отсеяны неподходящие претенденты и организация приняла решение, соискателю предлагают рабочее место. На данном этапе заводится личная карточка на сотрудника, происходит подготовка всей документации и человека официально оформляют на должность.

В этот момент крайне важно предусмотреть такой момент - даже если человек хорошо проявил себя на всех этапах отбора персонала в организацию, все равно существует вероятность столкнуться с не профессионализмом или другими человеческими факторами. Поэтому рекомендовано производить оформление сотрудника с предусмотренным испытательного срока.

Формирование резерва

В процессе отбора персонала на разливных этапах его проведения происходит отсеивание кандидатов, которые по тем или иным причинам не подошли на вакантные должности. Однако здесь может случиться следующее:

Количество вакантных мест будет меньше подходящих претендентов.
Среди людей, претендовавших на определенную должность, будут те, которые не подходят на нее, но абсолютно соответствуют должностям, на которые в будущем планируется набор.

Для того чтобы не потерять ценные кадры, которые могут пригодиться предприятию, менеджер по кадровым вопросам формирует список резервистов. Данный список должен включать в себя все данные о соискателе, с указанием контактного телефона или адреса.

В данном случае претенденту на должность отказывают в ее получении, но оповещают о том, что он находится в списке резерва и может быть приглашен в случае такой потребности.

Заключение

Подбор и отбор кадров - это процесс, который требует тщательного подхода и от того насколько качественно сработает кадровая службы зависит успешность всего предприятия в целом. Поэтому в процессе поиска нужного персонала должны быть задействованы подходящие методы, инструменты, указанные в вышеперечисленных этапах отбора.

Набор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей организации, принимающей новых сотрудников, а также от характера должности, на которую подбирается канди-дат. Однако в общем виде процесс отбора персонала может быть представлен следующей схемой. На каждой сту-пени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Первичный отбор начинается с анализа списков канди-датов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора со-стоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Рис. 11. Типичный процесс отбора персонала в организацию

Очевидно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии организации и относительной важности данной должности. В настоящее время наиболее распространенными методами явля-ются: анализ анкетных данных и тестирование.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является доста-точно надежным индикатором, определяющим возможность ус-пешного выполнения определенных производственных функ-ций. При использовании этого метода специалисты кадровой службы проводят анализ информации, содержащейся в запол-ненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях. В то же время этот метод приближен в оценке потенциала, поскольку ориен-тирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональ-ному развитию. Поэтому при отборе кандидатов на руководя-щие должности, особенно предполагающие дальнейшее разви-тие и профессиональный рост, нужно крайне осмотрительно ис-пользовать метод анализа анкет.

Тестирование завоевывает в последнее время все боль-шую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, общественные организации. Преимущества тести-рования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей долж-ности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость помощи специалистов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представле-ния о кандидате.

Каждая организация должна принимать решение об ис-пользовании тестов с учетом собственных финансовых возмож-ностей, культурных особенностей, приоритетов развития.

При приеме на работу могут быть использованы три типа тестов:

- на профессиональные знания и навыки;
- на уровень развития интеллекта и других способностей;
- на наличие и степень проявления определенных личност-ных качеств.

Квалификационные тесты для оценки уровня профессио-нальных знаний и навыков призваны определить уровень про-фессионального мастерства или знаний кандидата в конкретных сферах трудового процесса, кроме того, они позволяют провес-ти отсев и первоначальное ранжирование претендентов на должность.

Тесты на общий уровень интеллекта содержат наборы за-даний, которые включают математические, логические, лин-гвистические и прочие подобные задачи, на решение которых отводится ограниченное время (как правило, от 30 минут до по-лутора часов).

Психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведо-мо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто работает непосредственно с клиентами организации, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и дружелюбие, Большое значение имеет психологическая совместимость в кол-лективе, особенно когда люди должны работать в тесном кон-такте или находиться длительное время вместе (командировки). Определить личностные характеристики нанимаемого ра-ботника призваны тесты на наличие и степень проявления опре-деленных личностных качеств. Эти тесты чаще всего представ-лены в виде опросников. С их помощью оценивают свойства личности или интересы.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка канди-датов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рас-смотрение их кандидатур на данную должность.

Собеседование с сотрудниками кадровой службы . На данном этапе специалист по подбору персонала проводит инди-видуальные собеседования - интервью с ото-бранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должност-ной инструкции, потенциала профессионального роста и разви-тия, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий ра-боты, ее оплаты и т.д. Не являясь техническим специалистом, сотрудник кадровой службы должен сосредоточиться на оценке "общих характеристик" кандидата - аналитических способно-стей, характера, жизненной философии, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией.

Важно отметить, что собеседование является двусторон-ним процессом - не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения ее соответст-вия его собственным интересам и запросам. Сотрудник кадровой службы, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организа-ции, чтобы заинтересовать кандидата и в тоже время избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностя-ми организации.

Существуют следующие виды собеседований с кандидата-ми:

один представитель организации встречается с одним
кандидатом;
один представитель организации встречается с несколь-кими кандидатами;
несколько представителей организации беседуют с од-ним кандидатом;
несколько представителей организации интервьюируют нескольких кандидатов.

Собеседование "один на один" является наиболее распро-страненным и достаточно эффективным.

Во втором случае интервьюеру предоставляется возмож-ность одновременно оценить несколько кандидатов и понаблю-дать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие не-скольких претендентов на одну и ту же должность), хотя бесе-довать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее.

Участие нескольких представителей организации повы-шает объективность оценки и качество самого собеседования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации.

Присутствие нескольких человек с обеих сторон значи-тельно увеличивает сложность процесса собеседования и требу-ет тщательной подготовки и согласованного поведения интер-вьюеров.

Выбор вида собеседования зависит от традиций организа-ции, особенностей кандидата, вакантной должности, индивиду-ального предпочтения проводящего собеседования сотрудника.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации. Поэтому завершение собеседования должно произойти в тот мо-мент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует не-сколько приемов - предложить кандидату задать последний во-прос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интер-вью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддер-жания связи с ним.

Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение - продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседо-вание сотрудника передается руководителю подразделения, рас-полагающего вакансией, который и принимает решение о даль-нейших действиях в отношении данного кандидата.

Справки о кандидате . Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личностные качества кандидата, организа-ции могут обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и т.д. Специалисты кадровой службы могут предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Если руководитель подразделения удовлетворен результатами собесе-дования, проведенного сотрудником кадровой службы, он на-значает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по управлению персоналом это интервью долж-но позволить оценить, прежде всего, профессиональные качест-ва кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и веро-ятность успешной интеграции последнего в подразделение.

Кроме того, руководитель предоставляет кандидату де-тальную информацию о своем подразделении, вакантной долж-ности, функциях, которые придется выполнять кандидату в слу-чае его приема на работу. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Для этого необходимо ис-пользовать специальные формы оценки кандидатов

В последнее время все большее распро-странение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредст-венно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового зако-нодательства, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для орга-низации. В течение испытательного срока руководитель подраз-деления уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения соответствия данной должности и организации.

На основе анализа результатов собе-седования, а также испытательного периода, руководитель под-разделения выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от важности вакантной должности может потребоваться собеседование с Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.Г. ШУХОВА

Кафедра социологии

Уварова Наталья Викторовна

ТЕХНОЛОГИЯ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА: ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ

Курсовая работа

студента группы УП-31

080505.65 специальности «Управление персоналом»

Научный руководитель:

канд. социол. наук, доц.

Реутов Н.Н.

Белгород 2010
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Раздел 1. Технологизация подбора персонала в современных организациях

1.1 Сущность технологичного подхода к подбору персонала
1.2 Теоретические подходы к технологизации подбора персонала

Раздел 2. Технология подбора персонала в практике современных организаций

2.1 Кадровое планирование
2.2 Набор персонала
2.3 Отбор персонала

Раздел 3. Совершенствование технологии подбора персонала

3.1 Проблемы подбора персонала
3.2 Направления совершенствования технологии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА

Приложение. Этапы отбора персонала

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. «Люди - наш самый главный ресурс» - лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей корпорации. И это не просто лозунг. Такие фирмы владеют огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами, проверенным и осмысленным за многие годы. Разные компании в самых разных отраслях экономики постоянно задаются вопросом, что является основной составляющей успеха.

При всем многообразии ситуаций, в которых развивается бизнес компаний, можно утверждать, что устойчиво высокие результаты определяют именно люди, работающие в компании. Персонал является двигателем любой организации. Создание эффективной технологии подбора персонала - залог долговременного процветания организации.

В наше время, когда экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль организации. Конечно, очень важным фактором является компетентность кадровой службы или кадрового агентства, которому поручен поиск. От их работы зависит, объективно ли будет подобран тот или другой претендент, который со временем может обозначиться на деятельности всего предприятия.

По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками - отделы человеческих ресурсов (отдел управления персоналом, отдел кадров).

По оценкам ведущих специалистов рекрутинговых агентств в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок.

Степень изученности темы.

Для написания работы использовались монографии, научные статьи и учебники следующих российских исследователей А.Я. Кибанова Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие /А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. -- М.: ИНФРА-М, 2009. -- 301 с. , А.П. Егоршина Егоршин, А. П.Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с. , Т.Ю. Базаровой Базарова, Т. Ю. Управление персоналом. Учебник для вузов/ Т. Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 423 с. , а также зарубежных авторов П. Морнеля Морнель, П. Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала/ Пьер Морнель. - М.: Добрая кн., 2005. - 53 с. , Л.В. Стаута Стаут, Л.В. Управление: настольная книга менеджера: лучшие технологии кадровой работы / Л.В. Стаут. - М.: Добрая кн., 2006. - 532 с. .

Опыт современных организаций в сфере подбора персонала рассматривали в своих работах исследователи М.И. Магура Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 315 с. и В. Музыченко Музыченко, В. Мастер-класс по управлению персоналом / В. Музыченко. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 322 с. .

Для определения сущности технологичного подхода мы обращались к учебникам А.С. Анисимова Анисимов А.С. Технологизация: ее природа и социальная роль / А.С. Анисимов. - Харьков: Изд-во Харьковского ун-та, 1989. - 166 с. и В.Н. Иванова Иванов В.Н. Социальные технологии в современном мире / В.Н. Иванов. - М.: Славянский диалог, 1996. - 335 с. .

В работе использовались данные соц. исследования крупных российских и зарубежных компаний, проведенные М. Прибыловой Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 1 - Методы подбора кандидатов [Электронный ресурс] / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12460.shtml , а также данные опросов кадровых агентств.

Для написания работы использовались учебные пособия и статьи из специализированных журналов по управлению персоналом, таких как «Кадровик» Журнал «Кадровик Плюс» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.kadrovik-plus.ru/ , «Управление персоналом» Журнал «Управление персоналом» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.top-personal.ru/magazines.html , «Служба кадров и персонал» Ежемесячный журнал «Служба кадров и персонал» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.otiss.ru/slujba.html , «Справочник кадровика» Журнал «Справочник кадровика» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://sk.pro-personal.ru/ и др.

В целом, проблема подбора персонала находит отражение во многих публикациях и исследованиях. Однако технологичный подход в подборе персонала в практике российских предприятий рассматривается недостаточно полно.

Проблема исследования заключается в противоречии между необходимостью создания эффективной технологии подбора персонала и отсутствием разработанной системы критериев, методов и механизмов подбора кадров в практике современных российских организаций.

Объект исследования - персонал организации.

Предмет - технология подбора персонала в современных российских организациях.

Ц елью курсовой работы является разработка эффективной технологии подбора персонала.

Задачи исследования:

1. Определить сущность технологичного подхода к подбору персонала;

2. Проанализировать технологию подбора персонала в практике современных российских организаций;

3. Изучить основные направления совершенствования технологии подбора персонала.

Теоретико-методологические основы исследования.

В данной работе мы опирались на концепции и теории технологии подбора персонала разных исследователей.

Основные этапы технологии подбора персонала и их содержание, мы рассматривали, опираясь на концепцию профессора А. Я. Кибанова, как наиболее структурированную и универсальную.

Роль технологии подбора персонала в формирование кадрового резерва находит своё отражение в подходе А. П. Егоршина.

Анализируя методологию построения системы отбора персонала, мы обращаемся к концепции М.И. Магура, которая отмечает критерии, необходимые для «персонал-технологии».

Также мы использовали теории зарубежных исследователей. П. Морнель рассматривает специфику технологии подбора топ-менеджеров (руководителей). Подход Л. Стаута уделяет внимание построению оптимальных схем оценки кандидатов при подборе.

Эмпирическая (информационная) база исследования.

1. анализ действующих нормативно-правовых актов;

2. вторичный анализ социологических данных;

3. контент-анализ СМИ;

4. анализ деятельности современных организаций на основе соц. данных и отчётов.

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложения.

Раздел 1. Технологизация подбора персонала в современных

организациях

1.1 Сущность технологичного подхода к подбору персонала

Практически всем руководителям сегодня понятно, что добиться высоких результатов, о какой бы сфере деятельности ни шла речь (производство, торговля, транспорт, преподавание), без людей с высоким уровнем знаний, способностей и деловых качеств, нельзя.

В связи с этим, возникает вопрос, как «вычислить» нужных кандидатов? Каковы гарантии того, что кандидат, прошедший все этапы «сита» отбора, будет именно тем человеком, который нужен организации?

Создание в организации эффективной системы подбора новых работников требует, чтобы эта система позволяла гарантировано добиваться требуемых результатов, то есть с высокой степенью вероятности предсказ ы вать профессиональную успешность кандидатов , давая возможность отбирать наиболее перспективных работников.

Эффективная система подбора персонала должна отвечать всем требованиям, предъявляемым к персонал-технологиям .

В настоящее время, применение термина «технология» к процессу управления персоналом становится более частым. Но как отмечает М. Магура , «процесс управления компанией, в том числе управление персоналом, во многих организациях далек от технологичности, то есть, лишен четкого регламента и системы правил, определяющих, как должны решаться ключевые вопросы управления» Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 315 с. .

Например, для производственников покажется диким, если им предложат управлять технологическим процессом «на глазок». Для многих предприятий «приблизительное» следование технологии может закончиться катастрофой.

В основном управление персоналом опирается на интуицию и опыт, приобретенный за долгие годы реального руководства, через пробы и ошибки, часто оборачивающиеся довольно значительными потерями для руководимой организации. Задача перевода процесса управления перс о налом на уровень технологии является в настоящий момент очень актуальной в связи с переходом российских предприятий на работу в рыночных условиях, когда жесткая конкуренция требует постоянного повышения отдачи от людей, работающих в организации.

Под персонал-технологией мы понимаем стандартизированный м е тод достижения заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с персоналом . Никого не должно смущать, что слово «технология» используется применительно к людям, работающим в организации. Если существуют методические приемы (то есть определенные технологии) подготовки спортсменов или преподавания в школе, то тем более оправдано говорить о технологии в управлении персоналом. Персонал-технологии должны максимально полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, определяющих поведение человека в организации, таких как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры.

Для того чтобы быть успешными, персонал-технологии должны отвечать следующим семи ключевым требованиям:

1. Постановка ясных целей, увязанных с целями подразделения или организации в целом. Цели и задачи, решаемые в рамках данной персонал-технологии должны соответствовать философии и практике управления, реализуемым в данной организации;

2. Использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи;

3. Обеспеченность процесса реализации персонал-технологии всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами;

4. Должная квалификация и мотивация исполнителей, отвечающих за реализацию данной персонал-технологии;

5. Наличие правил, предписаний, регламентов, по которым реализуется данная персонал-технология, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.);

6. Периодическая оценка эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки;

7. Заинтересованная поддержка работы по данной персонал-технологии со стороны высшего руководства.

Таким образом, определим т ехнологи ю подбора персонала как совокупность методов и процессов, применяемых в отборе персонала для обеспечения организации человеческими ресурсами, а также научное описание таких методов, критериев, требований.

Вопрос технологизации подбора, рассматривается явно или нет у многих современных исследователей. Рассмотрим, какие существуют подходы к структуре подбора персонала.

1.2 Теоретические п одходы к технологизации подбора пе р сонала

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Все большее число руководителей разделяют мнение о том, что способность обеспечить организацию квалифицированным персоналом является главным источником долговременного процветания производства.

Чтобы построить эффективную систему подбора персонала, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Подбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность. Он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой. Поэтому целесообразно рассматривать подбор персонала, как совокупность определённых последовательных этапов, позволяющих обеспечить организацию персоналом, то есть как технологию.

Не существует единственно правильной или идеальной технологии подбора. Технология зависит от сферы деятельности, специфики самой организации (масштаб, сколько лет на рынке), кадровой политики предприятия, количества и качества занятых работников и ряда других факторов.

Например,А.П. Егоршин Егоршин, А. П.Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с. понимает подбор персонала «как процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии». Он выделяет 4 этапа подбора персонала:

1. расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

2. модели рабочих мест;

3. профессиональный отбор кадров;

4. формирование резерва кадров.

М.И. Магура Магура, М. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - № 9(18). - С. 17-21. отмечает, что технология подбора персонала призвана «увязать цели отбора и важнейшие характеристики наличной ситуации». Он выделяет следующие задачи, которые необходимо решить в создание структуры подбора персонала:

1. Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации.

2. Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.

3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.

4. Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции.

5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.

6. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности.

7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей.

М.И. Магура обращает особое внимание, на важность высокой квалификации работников кадровой службы, их компетентность. В общем виде, его подход состоит из 3 этапов: Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 315 с.

1. планирование потребности в персонале;

2. поиск кандидатов;

3. отбор претендентов.

Профессор А.Я. Кибанов отмечает: «Чем в большей степени структурирована технология поиска, отбора и найма, тем вероятнее достижение успешности мероприятия» Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация /А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. -- М.: ИНФРА-М, 2009. -- 301 с. . Рассмотрим его подход более подробно. В целом он обобщает все существующие подходы. А.Я. Кибанов выделяет следующие этапы:

Этап 1. Определение количественной потребности в персонале в соответствии со стратег и ей развития предприятия.

С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребности, а также валовую потребность - совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность - несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем.

Чистая потребность в персонале может проявляться, прежде всего, как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

Важно оценить, сколько персонала нужно и каких специальностей:

ь Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

ь Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации.

Численность и качество персонала рассчитываются так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.

Этап 2. Разработка профиля требований к будущему работнику осуществляется на основе анализа и описания работы, а также личнос т ной спецификации.

Результат анализа работы, на которую будет подбираться кандидат:

Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию; в ней указано, что представляет собой данная работа, какие виды деятельности и какие обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре подразделения (организации), квалификационные требования к нему.

Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: сюда входят как формальные требования (образование, опыт, технические знания и навыки, состояние здоровья), так и психологические составляющие (мотивация, ценности, установки и интеллектуальные способности, личные и деловые качества). В требования к должности могут входить также и специальные условия, такие как ненормированный рабочий день, необходимость переезда в другой город или частые командировки.

Этап 3. Формирование принципов отбора и найма для замещения вакантной должн о сти.

Каждый работодатель до подбора определяет, что ему важнее в новом работнике:

ь принцип «новой крови», чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде;

ь принцип «соответствия», чтобы хорошо «вписался» в нее, при этом, не разрушая и не нарушая старых, традиционных направлений.

Существуют и другие принципы, наиболее актуальный для выпускников вузов следующий принцип:

ь нанимать подготовленных (в целях снижения расходов на обучение и подготовку);

ь неподготовленных сотрудников («учить легче, чем переучивать»).

Этап 4. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандид а тов , взвешивание достоинств и недостатков:

ь своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник),

ь и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или являющихся выпускниками учебных заведений различного ранга (внешний источник).

Эффективность использования того или иного источника привлечения персонала, в конечном счете, выражается в оптимальном количестве и качестве претендентов на вакантную должность , из числа которых можно сделать достойный выбор.

Этап 5. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварител ь ной выборочной их совокупности (вербовка).

Привлечение кандидатов с более выраженными показателями профессиональной пригодности наиболее вероятно при организации вербовки кандидатов, под которой понимается налаживание организацией контакта с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудн и ков, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу на свободные должн о сти.

Этап 6. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.

Широкий отбор подразумевает первичное ориентировочное «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бес-контактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы-интервью.

Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю требований, и предполагает использование комбинаций наиболее надежных и обоснованных (валидных) методов.

Для проведения широкого отбора могут быть задейство-ваны менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые со стороны консультанты из оценочных и аналогичных им центров.

Этап 7. Результаты отбора обсуждает комиссия , в состав ко-торой в зависимости от статуса вакантной должности включаются: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, руководитель (или представитель) службы управления персоналом, другие предусмотренные программой найма предприятия представители.

Основными задачами комиссии являются: определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который можно принять уровень нынешнего лучшего работника; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения слабые стороны устранить; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк данных как «резервный потенциал».

Таким образом, технология подбора персонала представляется как многоуровневый процесс, главная цель которого - обеспечить организацию персоналом, отвечающим количественной и качественной потребности для долговременного процветания предприятия.

В данной курсовой работе мы будем рассматривать три укрупн е н ных этапа подбора персонала: планирование, набор кандидатов, отбор персонала. Необходимо отметить, что «поиск», «набор», «вербовка» мы будем рассматривать как синонимы.

Технология подбора персонала, при всем многообразии используемых процедур (этапов), имеет несколько стандартных н аучно-методически х принцип ов организации подбора персонала .

1. К омплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата в процессе подбора персонала;

2. Объективность - сведение к минимуму влияние субъективного мнения человека, принимающего окончательное решение о подборе персонала;

3. Непрерывность - постоянная работа по вербовке (поиску) и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва;

4. Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора персонала последних научных достижений и новейших технологий.

Научно - методически обоснованный подбор персонала позволяет избежать главной и распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, важно внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку (на всех этапах подбора персонала).

Любая технология создается, чтобы получать с наибольшей вероятностью предсказуемый результат. Технология подбора персонала должна гарантировать выбор «правильного» кандидата. Для оценки и сопоставимости качеств кандидата, менеджер по персоналу оценивает личностные и профессиональные качества, а также мотивацию. Это является критериями подб о ра персонала. Для каждой вакансии критерии разные, но существует три универсальных критерия - это управляемость, обучаемость и адеква т ность.

Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны.

Обучаемость. Высокая обучаемость свидетельствует о хороших адаптативных способностях человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент.

Адекватность. Судить об адекватности кандидата можно исходя из того, насколько ответы кандидата соответствуют вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации. Так же адекватность проявляется и в особенностях подать себя.

Оценка степени управляемости, обучаемости, адекватности кандидата является основным критерием на этапе собеседования.

Итак, мы рассмотрели технологичный подход к подбору персонала, сделаем основные выводы.

Современное толкование придает понятию «технология» универсальный смысл, распространяя ее на все ситуации, в которых человек воздействует или пытается воздействовать на что-либо или кого-либо. Отсюда - информационные технологии, педагогические технологии, социальные технологии. Иванов В.Н. Социальные технологии в современном мире / В.Н. Иванов. - М.: Славянский диалог, 1996. - 335 с.

В понятии «технология» выделяются три ее существенных момента: 1) совокупность операций, 2) определенная последовательность операций, 3) определенные способы осуществления операций.

Мы выяснили, что технология подбора персонала в организацию включает:

1) совокупность стадии (этапов): планирование, поиск, отбор;

2) последовательность и взаимозависимость стадий;

3) научно-методологические принципы реализации каждого этапа.

В современных условиях - в эпоху разделения труда, огромной конкуренции и избытка предложения на рынке труда, очень важно рассматривать подбор персонала с точки зрения технологичного подхода.

Естественно, что для каждой отдельно взятой организации система подбора персонала разная, но главное преимущество технологичного подхода - его универсальность. В общем виде, технология подбора персонала включает - основные этапы, принципы, критерии и процедуры, позволяющие обеспечить организацию персоналом.

Также, такой подход гарантирует достижение результата - качественного подбора персонала, ввиду чёткой последовательности процедур.

Технологический процесс - значит осуществляемый наиболее простым и экономичным способом. Анисимов А.С. Технологизация: ее природа и социальная роль / А.С. Анисимов. - Харьков: Изд-во Харьковского ун-та, 1989. - 166 с. Технология подбора персонала позволяет оптимизировать затраты и время при обеспечении организации персоналом.

Кроме того, чем детальнее представляется процесс, тем легче выя с нить противоречия и отклонения в его реализации.

Итак, мы определили сущность технологичного подхода к подбору персонала, выявили преимущества данного подхода. В следующей главе рассмотрим, как осуществляется технология подбора персонала в современных организациях.

Раздел 2 . Т ехнологи я подбора персонала в практике современных орг а низаци й

Технология подбора персонала в практике современных организаций включает следующие этапы: планирование, набор (поиск), отбор персонала.

В общем виде этап планирование направлен на расчет потребности в персонале и определение требований к кандидату. Следующий этап, который используется во всех организациях, это этап поиска (набора), позволяющий сформировать список претендентов на вакантные должности. Последний этап, но отнюдь не по значению, это отбор. Структура данного этапа находится в прямой зависимости от позиции, на которую подбирается персонал. В целом он включает определение критериев и методов отбора.

Данная структура подбора персонала позволяет организациям оптимизировать ресурсы на подбор персонала, а именно время на подбор и «качество» кандидатов. Кроме того, эффективная технология подбора новых работников позволяет организациям с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников.

Рассмотрим, как реализуется технология подбора персонала в современных организациях.

2.1 Кадровое планирование

подбор отбор персонал кадры

Процесс отбора персонала опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре эт а па.

Первый этап, с которого начинается и на котором основывается процесс кадрового планирования, - это анализ стратегического плана организации. На этом этапе в организациях проводится анализ: будущих целей; планируемой производительности труда; объёма производства. Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого оцениваются все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап - это прогнозирование потребности организации в персонале. На этом этапе сравнивается потребность организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нужно, и тем, что есть в настоящий момент?

Менеджеры по персоналу отмечают, что «кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы». Магура, М. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - № 9(18). - С. 17-21.

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Чем выше качественный показатель персонала, тем выше затраты на его поиск, согласно статистике, около 60% затрат на рекрутмент прих о дится на 5% ключевых позиций. Табеков, Н. Оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в технологии подбора персонала [Электронный ресурс] / Н. Табеков // Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/tabekov.shtml

Третий этап. Важнейшее направление работы в рамках кадрового планирования в организациях связано с оценкой состояния внутренних труд о вых ресурсов, и оценкой внешних трудовых ресурсов (анализ рынка труда в р е гионе).

Менеджеры по персоналу анализируют значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности.

Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних источников рабочей силы.

В организациях проводится анализ кадровой ситуации в регионе, чтобы выделить сегменты рынка рабочей силы. Источники информации о состоянии рынка труда следующие: обзоры зарплат, сайты по трудоустройству, газеты и журналы по подбору персонала.

Четвертый этап. На этом этапе организация подготавливает планы, определяет временные рамки решения задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Смысл кадрового планирования состоит в своевреме н ном определении мер по удовлетворению потребности организации в дополнительной рабочей силе с учетом временного графика развития компании, ее подразделений или отдельных направлений ее деятельности. Запланированные мероприятия призваны указать, что следует сделать, чтобы восполнить имеющийся или предполагаемый дефицит рабочей силы с требуемым уровнем знаний, умений и опыта.

Таким образом, этап кадрового планирования имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.

Данный этап представляет собой комплекс мероприятий, но, как и в любой многоуровневой структуре, здесь существуют проблемы. Самая распространенная из них - прогнозирование потребности в персонале на разных уровнях, особенно сложно предсказать текучесть в руководящем составе. Уход топ-менеджера является форс-мажорной ситуацией для любого предприятия. Кроме того, многие менеджеры по персоналу отмечают такие трудности как правильное определение критериев подбора и приоритетности требований к кандидату.

2.2 Набор персонала

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Эту потребность организация определяет на предшествующем этапе - планирование персонала , который мы рассмотрели.

Для осуществления набора кандидатов организация проводит форм а лизацию требований к кандидату. Формализация - четкое и подробное описание профиля идеального кандидата. Информацией для этого служит анализ работы, произведённый на этапе планирования, а также пожелания линейного руководителя.

Согласно социологическому исследованию (см. примечание) Примечание. В соц. исследование участвовали представители крупных российских (34%) и иностранных компаний (66%). А также были опрошены руководители кадровых служб и менеджеры отделов управления персоналом компаний, численность персонала которых составляет от 250 до 2000 человек. Кроме того, были проинтервьюированы и представители кадровых агентств. , на вопрос, существует ли в компании формализация требований к кандидату, 33% респондентов ответили утвердительно, что свидетельствует о внимательном отношении к составлению требований к претендентам на ту или иную вакантную позицию. 28% опрошенных ограничиваются лишь общим представлением об идеальном кандидате, основываясь на описании должностных обязанностей и пожеланиях линейного руководителя; 17% респондентов, говоря о формализации требований к кандидату, имеют в виду наличие минимального набора характеристик, необходимых для данной вакансии (образования, опыта работы, знания иностранных языков); 11% опрошенных ориентируются на заявку на замещение вакантной должности от линейного руководителя. Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 2 - Формализация требований к кандидату / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12461.shtml

Итак, данные соц. исследования показали, что руководители хорошо понимают необходимость формализации требований к кандидату, однако уделяют этому неравное внимание. Часть компаний считает это необходимым условием успешного поиска персонала, другие же полагаются на интуицию, стараясь исключить слишком «формальный» подход к данному вопросу. Однако для обеспечения эффективности подбора персонала необходимо сочетание интуиции HR-менеджера, являющейся, как правило, следствием многолетнего опыта; и подробно прописанного профиля идеального кандидата, что значительно облегчает процедуру подбора.

Источники набора (вербовки, поиска) бывают внешние и внутре н ние . Эта определяется в зависимости от должности, сроков, времени и кадровой политики. Всё это утверждается на этапе планирования.

К средствам внешнего набора относятся:

· размещение объявлений в СМИ;

· обращение к агентствам по подбору персонала;

· поиск кандидатов с помощью Интернет-ресурсов;

· участие в ярмарках вакансий, днях карьеры.

Как показал опрос ведущих российских и зарубежных компаний Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 1 - Методы подбора кандидатов / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12460.shtml , наибол ее популярн ый метод набора - размещение объявлений в СМИ (в основном в специализированных печатных изданиях). Респонденты отмечают относительную дешевизну данного метода подбора кандидатов и достаточно быстрый отклик на объявления, хотя такой метод имеет и недостаток - множество нерелевантных откликов, то есть большой поток людей, не соответствующих предъявленным требованиям, и связанные с этим существенные затраты внутренних ресурсов организации.

Большинство респондентов считают, что услуги агентств по подбору персонала слишком дороги и представляют собой весьма длительную процедуру. Кроме того, при сотрудничестве с агентством зачастую искажается «портрет» идеального кандидата - переговоры с компанией и обсуждение требований к кандидату ведет один сотрудник агентства, а поиском занимается другой. Тем не менее, несмотря на некоторые претензии к работе агентств, их услугами пользуются около 88% опрошенных. Несомненным преимуществом данного метода является и тот факт, что на собеседование приходят люди, уже прошедшие предварительный отбор. Большинство компаний предпочитают работать с уже проверенными партнерами - агентствами, услугами которых уже приходилось неоднократно пользоваться. Такие агентства, как правило, хорошо представляют себе ситуацию на рынке труда, специфику бизнеса компании, ее структуру и стратегию.

Около 50% участников опроса ведут поиск кандидатов и с помощью Интернет-ресурсов. По мнению респондентов, этот метод хорош своей дешевизной, однако требует определенных временных затрат и знания принципов электронного рекрутинга. Кроме того, Интернетом в России пользуются пока еще не так много людей.

Не менее 40% опрошенных при поиске кандидатов на замещение вакантной должности руководствуются рекомендациями сотрудников ко м пании. Респонденты отмечают экономичность данного метода и считают, что он обеспечивает приток профессиональных кандидатов, соответствующих требованиям корпоративной культуры организации. Более того, в некоторых компаниях существуют различные системы поощрения сотрудников, порекомендовавших принятого впоследствии кандидата. Часть респондентов считают, что наряду с системой поощрений должна быть и система наказаний (за неудачного кандидата). Другие же полагают, что достаточно поощрять сотрудника, не возлагая на него ответственность за «качество» кандидата, так как это ограничивает инициативу работников компании, ведь в любом случае ответственность за найм лежит на организации.

Кроме этого 33% респондентов обращаются за рекомендациями к партнерам, коллегам и знакомым.

17% респондентов для привлечения новых кадров (в основном это касается молодых специалистов) участвуют в ярмарках вакансий, днях карьеры, проводят презентации для студентов старших курсов и выпускников учебных заведений.

Итак, как показывают данные опроса, организации используют все методы набора персонала в комплексе. Главный приоритет для многих - дешевизна метода. Однако мы считаем, что потенциал молодых специалистов недооценивается большинством предприятий, как средство набора персонала, лишь 17% участвуют в ярмарках вакансий и других мероприятиях.

Все вышеизложенные методы дают работодателям возможность привлечь наибольшее количество релевантных кандидатов и обеспечивают им максимальный выбор, что позволяет закрыть вакантные должности.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. 50% респондентов применяют это способ набора, Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 1 - Методы подбора кандидатов / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12460.shtml ведь он, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников и не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью интеграции в компанию. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

При наборе кандидатов внутри компании отдел по персоналу анонсирует вакансии, используя внутренние средства информации: корпоративную газету, информационные листовки, а также обращается к линейным менеджерам с просьбой выдвинуть кандидатов. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Данный поход обеспечивает ротацию кадров в компании и открывает перед каждым работником реальные возможности карьерного роста.

Однако внутренний набор имеет и отрицательные стороны: по словам респондентов, они сталкиваются с сопротивлением линейных руководит е лей , которые не хотят терять ценных сотрудников. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации во з можность выбора ограничена , ведь в ней может и не оказаться необходимых людей. Ещё один недостаток подхода в том, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Этап набора (поиска) является определяющим, так как набор «неправильных» кандидатов уже гарантирует неудачный подбор персонала. То есть если выбирать из неподходящих претендентов, то найти подходящих (соответствующих данной вакансии) не представляется возможным.

Как мы видим, основной проблемой данного этапа является противоречия (конфликт) требований линейного руководителя и менеджера по персоналу. И как следствие неясность в приоритетности этих требований, что не позволяет эффективно организовать тактику набора кандидатов.

2.3 Отбор персонала

На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личностных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Кроме того, эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

В современной практике отбора кандидатов используют в основном следующие подходы: скрининг и рекрутинг.

Скрининг - «поверхностный подбор», он осуществляется по формальным признакам: образование, возраст, пол, примерный опыт работы.

Рекрутинг - «углубленный подбор», который учитывает личностные особенности и деловые качества претендента.

По данным опроса, проведенного консалтинговой компанией «Аберкейд» Хохлова, Т. Хедхантинг эксклюзивная технология подбора суперкадров / Т. Хохлова, А. Машкетова // Управление персоналом. - 2007. - № 17. - С. 18-21. , из общего числа всех компаний, использующих внешние методы подбора и отбора персонала, около 50% используют подбор по формальным признакам, порядка 25% - углубленный подбор, а 25% используют или когда-либо прибегали ко всем вышеперечисленным способам.

Из данных можно сделать вывод, что не уделяется должное внимание личностным компетенциям. Так как набор персонала по формальным признакам - это заполнение штата, а не обеспечение организацию квалифицированными специалистами. Скрининг персонала - это оперативный подход к подбору персонала, заключающийся в «просеивании» по формальным признакам резюме из общего потока. Мотивация и личностные качества кандидатов при скрининге не исследуются. Использование данного подхода допустимо при наборе персонала младшего звена.

В общем виде отбор в современных организациях можно представить следующей схемой:

Первичный отбор - Собеседование с сотрудниками отдела кадров - Справки о кандидате - Собеседование с руководителем - Испытание - Решение о найме. Более подробно описаны этапы в Приложение 2.

До встречи с кандидатом менеджер изучает представленные соискателем документы (резюме, анкета, рекомендательные письма). Менеджеры отмечают, что к интервью желательно подготовиться: выделить темы, требующие особого внимания, записать вопросы, которые планируется задать кандидату - это позволяет не упустить из виду что-либо важное.

В первую очередь к прохождению дальнейших отборочных процедур привлекают кандидатов, чьи данные и характеристики максимально соответствуют требованиям заявки. Их приглашают на первичное собеседование.

Первичное собеседование

На этом этапе менеджер по персоналу проверяет достоверность представленных кандидатом сведений, касающихся образования, предыдущего опыта работы, выясняет причины, по которым человек хочет сменить место работы. После первичного собеседования кандидаты приглашаются на отборочное интервью.

Отборочное интервью

Цели отборочного интервью (его проводит непосредственный руководитель будущего сотрудника) - определить уровень квалификации кандидата, степень его соответствия требованиям вакансии, выяснить, насколько он мотивирован работать в данной должности и в данной компании, оценить, насколько легко ему будет адаптироваться к условиям работы, сможет ли он вписаться в коллектив. Кроме того, менеджер рассказывает кандидату о его будущей работе.

Заключение по результатам собеседования с каждым кандидатом менеджеры ведущих компаний рекомендуют оформлять в письменном виде, не полагаясь на хорошую память.

Тесты

В настоящее время очень популярны психологические тесты при отборе персонала. Психологические тесты используются при найме во многих российских и иностранных компаниях. По словам партнера консультационной компании HR-Partners И. Чепкасова, примерно 60% компаний применяют этот инструмент в работе с персоналом Личная эффективность: как пройти тесты [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://yarjob.ru/content/view/1506/72/ .

Тестов, которые позволяют оценить уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям очень много. Упомянем наиболее популярные.

Если говорить о методах исследования интеллекта, то используют такие тесты, как исследование интеллекта по Векслеру (измерение коэффициента IQ) и тест матриц Равена (исследование логичности мышления).

Для диагностики психических состояний и свойств личности, используют тест (ММРI) - Миннесотский многофакторный личностный опросник, тест Кэттелла (16-факторный опросник личности) и тест Люшера. Эти тесты эффективно применяются для экспресс-диагностики личности как в агентствах по трудоустройству, так и непосредственно в солидных компаниях в целях отбора персонала. Музыченко, В. Мастер-класс по управлению персоналом / В. Музыченко. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 322 с. Еще одним психологическим тестом является шкала LOC, разработанная Роттером, целью которой является оценка контроля человека над собственными поступками.

При приеме на работу полезно учитывать личностные особенности кандидата с точки зрения его будущей работы в команде, иногда в уже сложившемся коллективе. Для этого используются, например, методика диагностики межличностных отношений Т. Лири, тест М. Белбина.

В то же время, как отмечают Л. Собчик и Т. Волкова: «Необходимо помнить о том, что данные психодиагностического исследования сотрудников в каждом отдельном случае должны рассматриваться в контексте совоку п ности всех имеющихся сведений о человеке. Излишняя категоричность и конкретность психологических рекомендаций подчас опасны» Музыченко, В. Мастер-класс по управлению персоналом / В. Музыченко. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 322 с. .

Психологические тесты, особенно в случае тестирования претендентов на рабочее место, должны быть привязаны к вакансии, на которую претендует соискатель. Проводя тестирование, особенно при отборе персонала, важно учитывать, что для каждой должности необходимо составить индивидуальный набор тестов в соответствии с требованиями к знаниям и психологическим качествам сотрудника.

При использовании тестов для отбора персонала тесты могут стать как серьезным помощником, так и помехой в успешном деле. Только в руках профессионалов, которые умеют правильно интерпретировать результаты тестирования, тесты могут стать надежным способом оценки персонала.

Подобные документы

Традиционные и инновационные методы подбора персонала. Типичные проблемы подбора персонала. Сложности, возникающие при отборе. Ошибки менеджера по персоналу при подборе кандидатов на вакантную должность. Пути оптимизации подбора персонала в организациях.

курсовая работа , добавлен 18.07.2014

Существование определённых технологий подбора персонала, включающих два различных вида деятельности: надбор и отбор персонала. Изучение психологических аспектов подбора и найма персонала. Организация процесса подбора персонала. Источники найма персонала.

контрольная работа , добавлен 22.06.2010

Концептуальные основы поиска и набора персонала. Инструментальные методы и эмпирические основы подбора персонала. Определение предмета и проблем интеграции процесса кадрового планирования. Анализ прибытия и убытия работников филиала РУП "Белпочта".

курсовая работа , добавлен 13.11.2014

Концептуальные основы поиска и набора персонала. Инструментальные методы отбора персонала. Эмпирические основы подбора персонала. Определение предмета процесса кадрового планирования. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.

курсовая работа , добавлен 15.10.2007

Источники набора персонала: достоинства и недостатки. Комплексная система отбора персонала в современном обществе. Характеристика организационной структуры управления предприятия. Анализ кадрового потенциала, системы стимулирования и подбора персонала.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011

Системный подход к организации подбора персонала, принципы профессиографии и ее значение в данном процессе. Основные этапы и методы отбора персонала: планирование, отбор кандидатов. Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала ООО "Мантра".

курсовая работа , добавлен 08.11.2013

Особенности технологии подбора персонала, факторы ее реализации и эффективности. Система подбора персонала как ключевая персонал-технология, ее роль в работе современных организаций. Научно-методические принципы организации технологии отбора персонала.

курсовая работа , добавлен 07.06.2013

Профессиональная организация отбора и найма персонала. Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности. Анализ и оценка системы подбора кадров в ООО "АГ-Моторс Балашиха". Пути совершенствования подбора персонала на предприятии.

дипломная работа , добавлен 08.11.2015

Теоретические основы современных методов управления. Принципы отбора и подбора персонала. Общая характеристика ООО "Собикс". Анализ структуры управления организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию отбора и подбора персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 17.01.2013

Определение отбора персонала по В. Дятлову. Характеристика основных этапов отбора и подбора персонала. Анализ организационной структуры ЗАО "Медтроникс": процедура отбора персонала, использования анкетирования. Особенности кадровой политики предприятия.