Главная-Лошади-Наказание о поощрение работников. Курсовая работа: Разработка поощрений и наказаний для конкретного управленческого решения

Наказание о поощрение работников. Курсовая работа: Разработка поощрений и наказаний для конкретного управленческого решения

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Лицам, награжденным орденами или медалями, либо удостоенным почетных званий СССР, РСФСР или РФ, либо награжденным ведомственными знаками отличия в труде и имеющим трудовой стаж, необходимый для назначения пенсии по старости или за выслугу лет;

Лицам, начавшим трудовую деятельность в несовершеннолетнем возрасте в период Великой Отечественной войны и имеющим трудовой стаж не менее 40 лет для мужчин и 35 лет для женщин.

Лица, претендующие на присвоение звания «Ветеран труда», подают в орган социальной защиты населения по месту жительства заявление и документы, подтверждающие основания для его присвоения.

Заявления и документы в 10-дневный срок направляются в соответствующий орган исполнительной власти субъекта РФ по месту жительства заявителя. Решение о присвоении звания «Ветеран труда» принимается в 15-дневный срок. Лицам, которым присвоено указанное звание, органами социальной защиты населения по месту жительства вручается удостоверение «Ветеран труда».

В соответствии с Положением о Почетной грамоте Правительства Российской Федерации, утв. постановлением Правительства РФ от 31.05.95 №547, награждению подлежат государственные служащие и другие граждане РФ, своим трудом заслужившие широкую известность благодаря личному вкладу в осуществление социальной и экономической политики государства. Представление о награждении Почетной грамотой Правительства РФ вносится в Правительство РФ федеральными органами исполнительной власти и органами исполнительной власти субъектов РФ. Ходатайство о награждении перед указанными органами могут подавать органы местного самоуправления, а также организации независимо от формы собственности.

За особые трудовые заслуги работники могут быть награждены государственными премиями в области литературы и искусства, науки и техники; премиями Президента РФ в области образования, литературы и искусства и премиями Правительства РФ.

Поощрения за особые трудовые заслуги по общественной значимости могут быть республиканскими, отраслевыми и ведомственными.

Указанные выше государственные награды (ордена, медали, почетные звания, премии) имеют республиканское значение. Отраслевые поощрения устанавливаются Правительством РФ или министерствами и ведомствами с разрешения Правительства РФ.

Отраслевой наградой является, например, нагрудный значок «Почетный дорожник России», награждение которым осуществляется в соответствии с постановлением Правительства РФ от 12.08.92 №578 «О нагрудном знаке и значках работников транспортно-дорожного комплекса». Указанным постановлением разрешено Федеральной дорожной службе России учредить нагрудный значок «Почетный дорожник России» нового образца для награждения лиц, отличившихся в работе дорожной отрасли и содействующих ее развитию. Федеральная дорожная служба России может награждать значком «Почетный дорожник России» своих работников, а также работников федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов РФ, предприятий и организаций по их представлению.

Ведомственные поощрения устанавливаются министерствами и ведомствами, которые определяют и порядок их применения.

Так, нагрудный знак «За безаварийный налет часов» является ведомственным знаком. В соответствии с Положением о нагрудном знаке гражданской авиации «За безаварийный налет часов», утв. приказом директора Федеральной авиационной службы России от 20.11.97 №251а, этим знаком награждаются:

Летный состав, работающий в центральном аппарате Федеральной авиационной службы России;

Начальники и заместители начальников региональных управлений ФАС России, выполняющие летную работу;

Летный состав, имеющий налет 10 000 ч и более (для эксплуатирующих воздушные суда I, II и III классов);

Летный состав, имеющий налет 7000 ч и более (для эксплуатирующих воздушные суда IV класса, вертолеты всех типов).

К ведомственным знакам отличия относятся и поощрения, применяемые министерствами (ведомствами) совместно с профсоюзными органами, например Почетная грамота Министерства путей сообщений Российской Федерации и Центрального комитета Независимого профсоюза железнодорожников и транспортных строителей России.

Однако поощрения, применяемые общественными организациями, в т. ч. и профсоюзами, не следует причислять к ведомственным знакам отличия и учитывать при присвоении звания «Ветеран труда», например: Почетную грамоту Совета представителей Независимого профсоюза горняков России «За активную работу по защите трудовых и социальных прав работников», Почетную грамоту Российского профсоюза работников культуры «За многолетнюю и плодотворную работу в Профсоюзе», нагрудный знак «Отличник санаторно-курортного комплекса профсоюзов России».

В трудовой книжке такие сведения фиксируются в двух разделах: «Сведения о поощрениях» и «Сведения о награждениях».

В раздел «Сведения о поощрениях» вносятся следующие данные:

О поощрениях за успехи в труде на предприятии, в учреждении, организации, предусмотренные ст. 131 КЗоТ РФ, уставами и положениями о дисциплине, правилами внутреннего трудового распорядка (объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком или Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета и др.);

Других поощрениях, согласно действующему законодательству, в т. ч. полученных работниками в других организациях за оказание им помощи по выполнению определенных работ;

Открытиях, на которые выданы дипломы, использованных изобретениях и рационализаторских предложениях и выплаченных в связи с этим вознаграждениях.

Сведения о премиях, предусмотренных системой заработной платы или выплата которых носит регулярный характер, в трудовых книжках не фиксируются, как и сведения о полученных в качестве поощрения преимуществах и льготах в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания (получение путевок в санатории и дома отдыха, улучшение жилищных условий и т.п.).

В раздел «Сведения о награждениях» вносятся записи:

О награждении орденами и медалями и присвоении почетных званий на основании указов Президента РФ;

Присвоении звания «Лауреат Государственной премии»;

Награждении Почетной грамотой Правительства Российской Федерации;

Награждении почетными грамотами и нагрудными знаками на основании постановлений ФНПР;

Присвоении званий и награждении нагрудными знаками, значками, дипломами, почетными грамотами министерствами, ведомствами совместно или по согласованию с соответствующими профсоюзными органами (например, о присвоении звания «Почетный горняк», «Почетный металлург», «Почетный шахтер», присвоении звания лучшего работника по данной профессии, награждении Почетной грамотой министерства и ЦК профсоюза и др.).

Порядок внесения сведений о награждениях и поощрениях следующий:

В графе 3 соответствующего раздела трудовой книжки пишется в виде заголовка наименование предприятия, учреждения или организации, а затем:

В графе 1 - порядковый номер записи (нумерация, нарастающая в течение всего периода трудовой деятельности работника);

Графе 2 - дата награждения или поощрения;

Графе 3 - кем поощрен или награжден работник, за какие достижения и каким поощрением или наградой;

Графе 4 - на основании чего внесена запись (со ссылкой на дату, номер и наименование соответствующего документа).

Все записи о поощрениях должны вноситься в трудовую книжку после издания приказа (распоряжения) руководителя организации, а о награждениях - после получения работником соответствующих официальных документов, но не позднее недельного срока.

Порядок внесения сведений о поощрениях в трудовую книжку регулируется Инструкцией о порядке ведения трудовых книжек на предприятиях, в учреждениях и организациях, утв. постановлением Госкомтруда СССР от 20.06.74 №162.

Нематериальное поощрение требует следующих документов:

1. Представление на поощрение (докладная записка),

2. Приказ о поощрении (форма Т-11, Т-11а).

В случае оформления государственных наград, знаков и т.п.:

1. Ходатайства о награждении

2. Наградной лист

3. Характеристика на работника.

3 . Документирование процесса наказания работников на предприятии

3.1 Виды наказания работников на предприятии

Как добросовестный, так и недобросовестный труд не остаются без внимания работодателя. В соответствии с Трудовым кодексом РФ работодатель, обладая правомочиями дисциплинарной власти, в случае совершения работником дисциплинарного проступка самостоятельно осуществляет выбор мер дисциплинарного взыскания.

Работодатель не вправе применять любые меры ответственности к работникам. Выбор работодателя жестко ограничен перечнем мер взыскания, установленным законом. Трудовой кодекс РФ предусматривает следующие виды дисциплинарных взысканий, которые могут быть применены работодателем по отношению к работникам, нарушившим трудовую дисциплину:

* замечание;

* выговор;

* увольнение по соответствующим основаниям.

Наиболее строгой и крайней мерой воздействия на нарушителей трудовой дисциплины является увольнение по соответствующим основаниям.

По сравнению с ранее действовавшим законодательством из перечня мер взысканий исключен строгий выговор.

Данный перечень взысканий, в отличие от мер поощрения, является исчерпывающим и расширению не подлежит.

Дополнительные меры взыскания возможны только в том случае, если на работника распространяется действие специальных законов. Например, в отношении государственных служащих в дополнение к общему перечню взысканий возможно применение такого взыскания как предупреждение о неполном должностном соответствии.

Таким образом, сами работодатели никаких дополнительных дисциплинарных взысканий, не предусмотренных Трудовым кодексом РФ и федеральными законами, устанавливать и применять не могут.

Дисциплинарные взыскания применяются при неисполнении или ненадлежащем исполнении работником своих обязанностей. При этом данные обязанности должны быть зафиксированы в трудовом договоре, должностной инструкции либо в локальных нормативных актах работодателя. Значит, прежде чем начинать процедуру привлечения работника к ответственности, нужно убедиться в том, что работник был ознакомлен с тем документом, положения которого он нарушил. Ознакомление работника с этими документами фиксируется его подписью (с указанием даты) на соответствующем документе.

Таким образом, применение взыскания возможно:

За совершение работником действий, прямо запрещенных трудовым договором, должностной инструкцией, локальным актом;

За не совершение необходимых действий, прямо предусмотренных этими документами;

За совершение действий, не запрещенных трудовым договором, но вытекающих из смысла соблюдения трудовой дисциплины.

Примерами таких действий могут являться:

Неисполнение трудовой функции;

Невыполнение распоряжения руководителя;

Нарушение трудовой дисциплины (опоздание, отсутствие на рабочем месте без уважительных причин, отказ от прохождения медицинского осмотра, отказ от обучения основам охраны труда, нахождение на рабочем месте в состоянии опьянения и т.п.);

Совершение виновных действий (хищения, растраты, порчи и т.п.) в отношении имущества работодателя, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением судьи, органа, должностного лица, уполномоченных рассматривать дела об административных правонарушениях.

Дисциплинарное увольнение - крайняя мера дисциплинарного взыскания в виде расторжения трудового договора, возлагаемая работодателем за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей.

Перечень случаев применения увольнения как дисциплинарного взыскания четко очерчен Трудовым кодексом и является исчерпывающим. Неправильное применение данного вида взыскания может привести к его обжалованию в суде и восстановлению работника в должности и, соответственно, выплате компенсации за вынужденный прогул. А оплата вынужденного прогула производится со дня издания приказа об увольнении: только с этого времени прогул является вынужденным.
Рассмотрим основания для применения увольнения как дисциплинарного взыскания.
Пункт 5 ст. 81 ТК РФ предусматривает расторжение трудового договора за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание.

Для признания такого увольнения законным, необходимо соблюдение одновременно следующих обстоятельств:

1) работник имеет дисциплинарное взыскание за последний рабочий год, оно не снято и не погашено;

2) работник совершил дисциплинарный проступок без уважительных причин;

3) 3) работодатель затребовал у работника письменное объяснение причин трудового правонарушения не позднее месяца со дня обнаружения проступка и шести месяцев со дня его совершения (двух лет при ревизии)

4) 4) если работник является членом профсоюза, то должно быть учтено и мнение профсоюза.

Пункт 6 ст. 81 ТК РФ устанавливает следующие основания увольнения.

1. Прогул (пп. «а») - отсутствие на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня (смены) независимо от его (ее) продолжительности, а также отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня (смены). В п. 39 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.04.2004 №2 указано, что увольнение по этому основанию может быть произведено за следующие нарушения:

а) оставление работы без уважительной причины лицом, заключившим трудовой договор на неопределенный срок, без предупреждения работодателя о расторжении трудового договора, а равно до истечения двухнедельного срока предупреждения;

б) невыход на работу без уважительных причин, то есть отсутствие на работе в течение всего рабочего дня (смены) независимо от продолжительности рабочего дня (смены);

в) нахождение работника без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня вне пределов рабочего места;
г) самовольное использование отгулов, а также самовольный уход в отпуск.
К уважительным причинам отсутствия работника на рабочем месте суд обычно относит подтвержденные документами или свидетельскими показаниями:
- болезнь работника;

Задержку транспорта при аварии;

Аварии в жилище работника и т.п. обстоятельства.

2. Появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения (пп. «б»).

Работника, появившегося в любое время рабочего дня (смены) в состоянии опьянения, работодатель обязан отстранить от работы в этот день (смену). Отстранение работника оформляется приказом. Если же сотрудник не был отстранен от работы, доказательствами данного основания служат медицинское заключение, составленный в это время акт, свидетельские показания и другие доказательства. В любом случае необходимо составить акт о совершении проступка.

Отметим, что согласно закону доказать факт нахождения работника в состоянии опьянения можно и без медицинского заключения, однако на практике это достаточно проблематично.

3. Разглашение охраняемой законом тайны - государственной, коммерческой, служебной и иной, ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, в том числе разглашение персональных данных другого работника (пп. «в»).

Здесь важно оценить следующие обстоятельства: существует ли в организации режим охраны коммерческой тайны, ознакомлен ли с ним работник, допущен ли работник к сведениям, составляющим коммерческую тайну и т.д. Если хоть один пункт ФЗ «О коммерческой тайне» не соблюден - увольнение по такому основанию будет признано незаконным.

4. Совершение по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, его растраты, умышленного уничтожения или повреждения, установленное вступившими в законную силу приговором суда или постановлением соответствующего административного (пп. «г»).

Здесь ключевым моментом является наличие и вступление в силу акта уполномоченного государственного органа - все внутренние документы (докладные записки, акты инвентаризации и т.п.) никакой силы для увольнения по данному основанию не имеют.

5. Нарушение работником требований охраны труда, если это нарушение повлекло за собой тяжкие последствия или заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий (пп. «д»), если оно установлено комиссией или уполномоченным по охране труда.
К тяжким последствиям относятся: несчастный случай на производстве, авария, катастрофа, наличие которых (или наличие заведомо реальной угрозы их наступления) должен доказать при рассмотрении спора в суде работодатель.

Также Трудовой кодекс предусматривает следующие основания для увольнения за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей.

Совершение виновных действий, дающих основание для утраты доверия к нему со стороны работодателя.

Уволить по этому основанию можно лишь работника, непосредственно обслуживающего денежные или товарные ценности, независимо от того, какой вид материальной ответственности (ограниченная или полная) на него возложен.

Недоверие к работнику должен доказать работодатель (акты об обсчете, обвешивании, недостаче и т.п.).

Совершение работником, выполняющим воспитательные функции, аморального проступка, несовместимого с продолжением данной работы.

Аморальным является проступок, противоречащий общепринятой морали (появление в общественных местах в нетрезвом состоянии, нецензурная брань, драка, унижающее человеческое достоинство поведение и т.д.). Проступок может быть совершен не только на работе, но и в быту.

Работодателю придется устанавливать как сам факт проступка, так и обстоятельства, препятствующие трудовой деятельности данного работника вследствие совершения такого проступка.

Увольнение руководителей организации (филиала, представительства), их заместителей и главных бухгалтеров за принятие ими необоснованного решения, повлекшего за собой нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб имуществу организации.

Необоснованность решения - понятие субъективное, поэтому ее оценивает работодатель. Однако при несогласии работника с этой оценкой и возникновении трудового спора указанной, именно работодатель должен будет доказать вину работника.

Однократное грубое нарушение своих трудовых обязанностей руководителями организаций (филиала, представительства), их заместителями, главными бухгалтерами.

Обязанность доказать, что такое нарушение в действительности имело место и носило грубый характер, также лежит на работодателе.

В соответствии с пунктом 49 Постановления Пленума ВС РФ от 17.03.2004 №2 как грубое нарушение трудовых обязанностей руководителем организации (филиала, представительства), его заместителями следует, в частности, расценивать неисполнение возложенных на этих лиц трудовым договором обязанностей, которое могло повлечь причинение вреда здоровью работников либо причинение имущественного ущерба организации.

Повторное в течение года грубое нарушение устава образовательного учреждения педагогическим работником.

Спортивная дисквалификация на срок шесть и более месяцев, а также использование, в том числе однократное, допинговых средств и (или) методов спортсменами.

При увольнении работника по любому из указанных оснований должны быть соблюдены сроки и правила применения дисциплинарных взысканий, установленные статьями 192 и 193 ТК РФ.

Ответственность работодателя за нарушение порядка применения взыскания.

Если при проверке (в том числе проводимой по жалобе работника (ст. 193 ТК РФ)) обнаружится, что работодатель нарушил порядок применения дисциплинарного взыскания, либо применил взыскание без оснований, Федеральная инспекция труда может привлечь организацию к административной ответственности по ст. 5.27 КоАП РФ. Кроме того, примененное взыскание будет признано незаконным. Соответственно, если из-за этого взыскания работнику не были выплачены какие-либо суммы, их придется выплатить ему с уплатой процентов (денежной компенсации) за задержку выплаты.

Снятие взыскания. Снятие взыскания означает, что работник считается не имеющим дисциплинарных взысканий. Такое снятие может происходить автоматически или по инициативе работодателя.

И так Статьей 192 ТК РФ предусматриваются следующие виды дисциплинарных взысканий:

1. Выговор;

2. Замечание;

3. Увольнение по определенным основаниям.

3.2 Документы по наказаниям работников

Первое, что необходимо сделать для правильного применения взыскания к работнику - документально зафиксировать тот проступок (действие или бездействие), который является нарушением трудовых обязанностей или дисциплины и за который планируется применить взыскание.

Дисциплинарный проступок может выражаться в форме нарушения правил внутреннего трудового распорядка, должностных инструкций, положений, приказов руководителя, технических правил и др.

Неисполнение или ненадлежащее выполнение обязанностей по причинам, не зависящим от работника, не может считаться виновным (например, при отсутствии необходимых материалов).

Не является дисциплинарным проступком отказ работника выполнить указание работодателя личного характера или общественное поручение.

Перечень дисциплинарных взысканий содержится в ст. 192 ТК РФ:

Замечание;

Выговор;

Увольнение по соответствующим основаниям.

За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание. Отказ работника от дачи объяснений не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.

Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка (не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске). Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки - позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.

До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника объяснение в письменной форме (ст. 193 ТК РФ). Если по истечении двух рабочих дней указанное объяснение работником не предоставлено, то составляется соответствующий акт о факте нарушения трудовой дисциплины.

Докладная записка - это документ, который составляется с целью информировать руководство компании или структурного подразделения о сложившейся ситуации, имевших место фактах и т.п. и побудить к принятию определенного решения. Согласно классификатору управленческой документации докладная записка имеет код 0286041 по ОКУД.

Докладная записка может носить только информационный характер. В этом случае записки содержат информацию о ходе выполнения каких-либо работ или мероприятий. Отчетная докладная записка сообщает о выполнении заданий, планов, указаний, работ. Этим докладная записка обеспечивает связь объектов управления на вертикальном уровне - снизу вверх, и направляются от нижестоящего должностного лица вышестоящему должностному лицу.

Как отмечалось, докладная записка - это документ, адресованный руководителю организации или руководителю структурного подразделения. В докладной записке обстоятельно излагается какой-либо вопрос или ситуация с выводами и предложениями составителя. В свою очередь содержание докладной записки преследует цель побудить руководство к принятию определенного решения. Если докладные записки носят информационный характер о ходе выполняемых работ, то они могут составляться регулярно.

Оформляются докладные записки, адресованные руководителю организации, так же как и другие внутренние документы и могут составляться на стандартном листе бумаги формата А4. Записки, направляемые в вышестоящие инстанции, являются внешними документами, и их необходимо оформлять на фирменном бланке организации.

Содержание докладной записки состоит из двух или трех смысловых частей. В первой части - констатирующей - излагаются причины, факты и события, которые послужили поводом для ее написания. Во второй части - анализирующей - содержит анализ сложившейся ситуации, возможные варианты ее решения. В третьей части - резюмирующей - включает в себя выводы и предложения конкретных действий, которые необходимо предпринять для решения сложившейся ситуации. Анализирующей части в докладной записке может не быть, в этом случае записка состоит лишь из описания ситуации, выводов и предложений составителя записки.

Докладная записка содержит следующие реквизиты:

· Адресат - Ф.И.О. должностного лица, которому адресована записка;

· Дата составления и номер регистрации документа;

· Место составления (географический адрес или наименование структурного подразделения);

· Собственно наименование документа - Докладная записка;

· Подзаголовок к тексту документа (обычно начинается со слов «О…», «Касательно…»);

· Непосредственно текст докладной записки;

· Персональные данные составителя (должность, фамилия, инициалы);

В докладной записке о нарушении дисциплины труда могут приводиться:

Статистические данные (количество нарушений за определенный период времени, характер нарушений);

Анализ сложившейся ситуации, возможные варианты ее решения;

Выводы (субъективные и объективные причины нарушений);

Предложения (по исправлению сложившейся ситуации, определение комплекса мероприятий, направленных на устранение недостатков).

При применении мер дисциплинарного взыскания между должностным лицом, применившим взыскание и наделенным таким правом, и нарушителем часто возникают разногласия. С помощью докладной записки руководителю предприятия должностное лицо разъясняет свою точку зрения, приводит свои аргументы, свидетельствующие о правомерности привлечения работника к дисциплинарной ответственности.

Объяснительная записка - это документ, объясняющий причины какого-либо действия, факта, происшествия, адресованный вышестоящему должностному лицу.

Объяснительная записка, по сути, является документом, объясняющим вышестоящему непосредственному руководителю причины невыполнения поручения, факт нарушения трудовой или технологической дисциплины. Так же объяснительные записки используются как сопроводительные сообщения и сопровождают основной документ, например план или отчет. В этом случае объяснительная записка поясняет содержание отдельных положений основного документа, в этом случае записка оформляется на общем бланке организации.

Если объяснительные записки, отражают какие-либо происшествия, сложившуюся ситуацию, то они оформляются на стандартном листе бумаге и адресуются конкретному вышестоящему должностному лицу. В случае отправки записки по горизонтали используются служебные записки.

Обязательными реквизитами объяснительной записки являются:

· Наименование организации;

· Данные получателя записки, с указанием Ф.И.О. должностного лица;

· Само наименования - «Объяснительная записка»;

· Дата составления и зарегистрированный номер документа;

· Подзаголовок к тексту записки (например: «О…», «Касательно…»);

· Непосредственно текст пояснения;

· Составитель и подпись.

Документ по структуре состоит из двух частей:

· Фактическая часть, в которой указываются факты, послужившие поводом к ее написанию;

· Причины, объясняющие сложившуюся ситуацию или факт нарушения.

Трудовой кодекс РФ отводит работнику на представление объяснений два рабочих дня, которые считаются с даты, следующей за днем предъявления требования. Если по истечении этого срока работник не представил объяснений, то оформляется соответствующий акт. При наличии такого акта и документа, свидетельствующего о том, что объяснение у работника запрашивалось, дисциплинарное взыскание можно применить и без объяснительной записки работника.

Акт о факте нарушения трудовой дисциплины составляется руководителем структурного подразделения или непосредственным руководителем, которому подчиняется работник, совершивший дисциплинарный проступок в присутствии не менее двух членов трудового коллектива, являющихся свидетелями нарушения дисциплины. При отказе работника подписать указанный акт об этом делается особая отметка. Акт обычно составляется в двух экземплярах: первый экземпляр передается руководителю организации для решения вопроса о дисциплинарном взыскании, второй - работнику, нарушившему трудовую дисциплину. Количество экземпляров определяется наличием заинтересованных сторон.

Акт может составляться на трафаретном бланке или в произвольной форме. В акте указываются:

1. Дата, место и время составления. Для случаев опоздания или прогула время указывается с точностью до минут.

2. Кто составил акт.

3. В присутствии кого составлен акт.

4. Какое именно нарушение установлено.

5. Предварительные объяснения актируемого (излагаются в произвольной форме, т.е. дословно, за исключением нецензурных выражений (если таковые были допущены, об этом делается соответствующая отметка).

6. Подписи присутствовавших при составлении акта.

7. Подпись составителя акта.

Работника необходимо ознакомить с актом под расписку. Если он отказывается от подписи, об этом делается соответствующая отметка, а составитель и присутствующие при составлении еще раз проставляют свои подписи.

По факту появления в нетрезвом состоянии акт составляется в тот же день, а предоставляется для ознакомления на следующий.

К акту прилагается письменное объяснение нарушителя либо акт об отказе от дачи объяснений.

Акт об отказе от дачи объяснений необходимо составить по истечении двух рабочих дней с даты предъявления работнику соответствующего требования.

Согласно ст. 193 ТК РФ акт о том, что работник не представил объяснений по факту допущенного нарушения дисциплины, составляется по истечении двух рабочих дней со дня предъявления данного требования. Соответственно, если требование предъявлено в понедельник, то первым днем будет вторник, а вторым - среда. При этом в силу указанной нормы второй день должен истечь. Таким образом, если до 24 часов среды объяснений не поступило, то в четверг, можно составлять соответствующий акт. В случае представления работником объяснительной записки дальнейшие действия работодателя зависят от того, какие причины проступка в ней указаны. Если работодатель сочтет их уважительными, то дисциплинарное взыскание не применяется. В противном случае объяснительная записка становится одним из оснований для применения замечания или выговора.

Взыскание оформляется приказом за подписью руководителя предприятия.

Унифицированной формы приказа о наложении дисциплинарного взыскания не существует, за исключением приказов об увольнении по соответствующим основаниям (формы N Т-8 и Т-8а). В остальных случаях приказы о наложении дисциплинарного взыскания (замечание, выговор) составляются кадровой службой произвольно с включением обязательных сведений:

Фамилия, имя, отчество работника;

Должность работника, к которому применяется взыскание;

Структурное подразделение, где работает работник;

Проступок, который совершил работник, со ссылками на нарушенные пункты договора или должностной инструкции и на документы, подтверждающие это нарушение;

Время его совершения или обнаружения;

Документы, послужившие основой для издания приказа;

Обстоятельства совершения проступка, степень его тяжести и вины работника;

Вид налагаемого дисциплинарного взыскания (замечание или выговор).

Проект приказа визируется непосредственным руководителем работника, совершившего дисциплинарный проступок, руководителем структурного подразделения, руководителем кадровой службы.

Приказ о наложении дисциплинарного взыскания подшивается в приказы по личному составу, одна копия помещается в личное дело, вторая копия передается работнику. Работник должен быть ознакомлен с данным документом под роспись в течение трех рабочих дней со дня его издания, не считая времени отсутствия работника на работе. Если работник отказывается ознакомиться с указанным приказом под роспись, об этом составляется соответствующий акт.

Издать приказ о применении дисциплинарного взыскания можно, только если со дня совершения проступка прошло не более шести месяцев, а со дня его обнаружения - не более одного (ст. 193 ТК РФ). При этом днем обнаружения проступка считается день, когда об этом проступке стало известно непосредственному руководителю работника. И неважно, есть ли у этого руководителя право применять выговор или замечание.

Данные сроки продлеваются в следующих случаях:

Если нарушение обнаружено по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки, то срок, отсчитываемый с момента совершения проступка, увеличивается до двух лет;

Если проступок работника стал основанием для возбуждения уголовного дела, то время производства по нему не учитывается при расчете периода, прошедшего с момента совершения проступка;

Если работник болел, находился в отпуске, то время болезни работника, пребывания его в отпуске, а также время, необходимое на учет мнения профсоюзной организации, не учитывается при расчете месячного срока, отсчитываемого с момента обнаружения проступка.

Запись о дисциплинарном взыскании в трудовую книжку не вносится, за исключением случаев, когда дисциплинарным взысканием является увольнение.

В личную карточку запись о дисциплинарном взыскании вносить необязательно. Но при необходимости (для обеспечения внутреннего учета) данную информацию можно отразить в разделе 10 «Дополнительные сведения».

При наличии у работника дисциплинарного взыскания (неважно, замечания или выговора) работодатель вправе:

Не выплачивать работнику стимулирующих выплат полностью или частично, если в локальных нормативных актах предусмотрено, что указанные выплаты при наличии непогашенных дисциплинарных взысканий не производятся;

При повторном (в течение года) нарушении трудовой дисциплины уволить работника.

Работник имеет право обжаловать дисциплинарное взыскание в государственной инспекции труда или органах по рассмотрению индивидуальных трудовых споров. В комиссию по трудовым спорам работник вправе обратиться с жалобой в течение трех месяцев со дня, когда он узнал или должен был узнать о нарушении своего права (ст. 386 ТК РФ). В случае если индивидуальный трудовой спор не рассмотрен комиссией по трудовым спорам в 10-дневный срок, работник имеет право перенести его рассмотрение в суд (ст. 390, 391 ТК РФ). Срок для обращения в суд - три месяца со дня, когда работник узнал или должен был узнать о нарушении своего права. При пропуске по уважительным причинам этот срок может быть восстановлен судом (ст. 392 ТК РФ).

Меры дисциплинарных взысканий, за исключением увольнения, носят временный характер.

Если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, он считается не имеющим дисциплинарного взыскания, оно снимается автоматически без издания какого-либо специального приказа (ст. 194 ТК РФ).

1. Автоматическое снятие взыскания. Примененное к работнику взыскание (выговор или замечание) автоматически снимается через год при условии, что в течение этого года работник не был подвергнут новому дисциплинарному взысканию. Каких-либо документов при этом работодатель оформлять не должен, поскольку Трудовой кодекс РФ этого не требует.

Если же работник в течение года совершает новый проступок, за который к нему применяется новое взыскание, то срок на снятие взыскания начинает отсчитываться заново с момента издания приказа о применении взыскания за новый проступок. Соответственно, через год, если работник не совершит новых проступков, он будет считаться не имеющим взысканий.

Считается ли нарушение трудовой дисциплины повторным, если работник был переведен на другую должность до совершения второго проступка?

Согласно ч. 1 ст. 194 ТК РФ если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания работник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, то он считается не имеющим дисциплинарного взыскания. Работодатель также имеет право по своей инициативе снять с работника ранее наложенное дисциплинарное взыскание до истечения года. Трудовым кодексом РФ не установлено, что перевод на другую должность, другую работу у того же работодателя считается обстоятельством, освобождающим работника от ранее наложенного дисциплинарного взыскания. Соответственно, если с момента применения первого дисциплинарного взыскания не прошло 12 месяцев и в этот же период работник еще раз нарушает дисциплину труда, такое нарушение будет считаться повторным. Работодатель будет иметь все основания для того, чтобы уволить такого работника в связи с неоднократным неисполнением работником без уважительных причин трудовых обязанностей.

2. Оформление снятия взыскания досрочно по инициативе работодателя. Работодатель вправе снять взыскание с работника и до истечения года со дня его применения, причем сделать это он может как по собственной инициативе, так и по просьбе самого работника, его непосредственного руководителя или представительного органа работников.

Снятие взыскания оформляется приказом. Унифицированной формы данного приказа нет, поэтому организация разрабатывает его самостоятельно. В приказе нужно указать:

Фамилию, имя, отчество работника;

Должность работника и структурное подразделение;

Основания снятия дисциплинарного взыскания;

Дату снятия взыскания.

С приказом необходимо ознакомить работника под роспись.

Федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине (ч. 5 ст. 189 ТК РФ) для отдельных категорий работников могут быть предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания. Указанные нормативные акты касаются, прежде всего, государственных служащих, военнослужащих, лиц, работающих в каких-либо специализированных областях (транспорт, рыбная промышленность, добыча нефти и газа и т.п.).

Таким образом, в ТК РФ строго оговаривается, что не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине.

Унифицированной системой организационно-распорядительной документации предусмотрен ряд унифицированных форм документов - это приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора с работником Т-8, приказ (распоряжение) о прекращении действия трудового договора с работниками Т-8а. Приказ вступает в силу с момента подписания обоими сторонами.

Приказы по личному составу хранят отдельно от приказов по основной деятельности. Их регистрируют и хранят в кадровой службе.

Оформление дисциплинарных взысканийпроисходит с использованием следующих документов:

1. Докладная записка

2. Объяснительная записка

15. Приказ об отстранении от работы

Заключение

Обязательное ведение документации поощрения и наказания на любом предприятии предусмотрено соответствующими общегосударственными законодательными и нормативными актами: Трудовым Кодексом Российской Федерации, Инструкцией о порядке ведения трудовых книжек на предприятиях, в учреждениях и организациях, Перечнем типовых документов, образующихся в деятельности госкомитетов, министерств, ведомств и других учреждений, организаций, предприятий с указанием сроков хранения, Типовыми нормами времени на работы по комплектованию и учету кадров и другими.

Содержание документов по оформлению поощрений и дисциплинарных взыскании и технологическая цепочка согласования во многом формируется практикой, принятыми в организации стандартами делопроизводства, образованием и опытом сотрудников кадровой службы.
Для того, чтобы облегчить работу кадровых работников и всех тех, кому приходится составлять эти документы, в данной работе приведен ряд правил и рекомендаций по их подготовке и оформлению.

Требования к делопроизводству установлены в ГОСТе Р 6.30-2003. Однако многие учреждения для конкретизации общих положений разрабатывают специальные локальные акты - инструкции по делопроизводству, в которых помимо требований к оформлению определяют порядок заполнения документов, сроки их хранения, визирования и т.п. Данные инструкции не должны противоречить законодательству РФ, в противном случае они не будут иметь законной силы.

Документы о поощрении работников можно отнести к документации по оплате труда, кадрам и личному составу. Поэтому они должны оформляться в соответствии с официально утвержденными унифицированными формами первичной учетной документации: №Т-11 «Приказ (распоряжение) о поощрении работника» и Т-11а «Приказ (распоряжение) о поощрении работников», №Т-8 «Приказ (распоряжение) о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении)», №Т-8а «Приказ (распоряжение) о прекращении (расторжении) трудового договора с работниками (увольнении)». Формы документов приводятся в постановлении Госкомстата России от 05.01.2004 №1.

Приказы по поощрениям и дисциплинарным взысканиям относят к приказам по личному составу. Приказы по личному составу служат основанием внесения соответствующих записей в трудовые книжки, личные карточки (форма №Т-2) и другие кадровые документы.

Поэтому работодатели и работники кадровой службы должны знать требования к оформлению приказов по личному составу, содержащиеся в обоих нормативных актах и уметь использовать их в практической деятельности.

Особенность оформления данных приказов обусловлена тем, что они являются первичными учетными документами, на основании которых ведется бухгалтерский учет, и источником для налоговой отчетности. Поэтому при их оформлении необходимо учитывать требования «Положения по ведению бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации», утвержденного Приказом Минфина Российской Федерации от 29 июля 1998 года №34н «Об утверждении положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации», а также Федерального закона от 21 ноября 1996 года 129-ФЗ «О бухгалтерском учете».

Согласно части 2 статьи 9 Федерального закона от 21 ноября 1996 года 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»:

«Первичные учетные документы принимаются к учету, если они составлены по форме, содержащейся в альбомах унифицированных форм первичной учетной документации, а документы, форма которых не предусмотрена в этих альбомах, должны содержать следующие обязательные реквизиты:

а) наименование документа;

б) дату составления документа;

в) наименование организации, от имени которой составлен документ;

д) измерители хозяйственной операции в натуральном и денежном выражении;

е) наименование должностей лиц, ответственных за совершение хозяйственной операции и правильность ее оформления;

ж) личные подписи указанных лиц».

Формы первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы первичных учетных документов, а также порядок их разработки и оформления могут быть разработаны организацией самостоятельно, но с учетом вышеуказанных требований об обязательных реквизитах, и закреплены в Положении об учетной политике организации.

Кроме того, говоря о порядке применения унифицированных форм первичной учетной документации, необходимо учитывать рекомендации, содержащиеся в Постановлении Госкомстата Российской Федерации от 24 марта 1999 года №20 «Об утверждении порядка применения унифицированных форм первичной учетной документации»:

«В унифицированные формы первичной учетной документации (кроме форм по учету кассовых операций), утвержденные Госкомстатом России, организация при необходимости может вносить дополнительные реквизиты. При этом все реквизиты утвержденных Госкомстатом России унифицированных форм первичной учетной документации остаются без изменения (включая код, номер формы, наименование документа). Удаление отдельных реквизитов из унифицированных форм не допускается».

Вносимые изменения должны быть оформлены соответствующим организационно - распорядительным документом.

Форматы бланков, указанных в альбомах унифицированных форм первичной учетной документации, являются рекомендуемыми и могут изменяться в части расширения и сужения граф и строк, включения дополнительных строк и вкладных листов для удобства размещения и обработки необходимой информации.

Иначе говоря, можно издать приказ о корректировке данных форм, а к нему приложить переработанные формы первичных учетных или кадровых документов.

Следовательно, одной из наиболее важных функций кадровой службы предприятия (или сотрудника, ответственного за работу с кадрами) является правильное документирование трудовых правоотношений.

Процедура поощрения и наложения дисциплинарных взысканий прописывается в следующих локальных нормативных актах:

Поощрения: в коллективном договоре, соглашении, правилах трудового распорядка, положении об оплате труда, положении о премировании, трудовом договоре, приказе;

Дисциплинарные взыскания: в коллективном договоре, соглашении, трудовом договоре, положении о дисциплине, трудовом распорядке, приказе.

Поощрения заносятся в личную карточку, личное дело, трудовую книжку. Дисциплинарные взыскания в личное дело.

При оформлении поощрений используются следующие документы:

1. Представление на поощрение.

2. Приказ о поощрении (форма Т-11).

Технологическая цепочка документирования представлена в Приложении 2.

Отсутствие в действующем законодательстве норм, позволяющих четко определить порядок осуществления премирования работников организаций, не относящихся к государственным и муниципальным учреждениям, объясняется объективной невозможностью, как на государственном уровне, так и на уровне местного самоуправления предусмотреть все нюансы систем оплаты труда, которые могут иметь место в конкретной организации.

На практике это приводит к необходимости регламентации условий и показателей премирования непосредственно на уровне организации. А те немногие нормы о премиях, которые были предусмотрены в первоначальной редакции Трудового кодекса РФ, претерпели изменения с октября 2006 года.

При этом ошибки, допущенные в процессе документального оформления, как порядка премирования, так и выплаты конкретной премии, могут иметь для организации последствия не только в виде исков со стороны работников и привлечения к административной ответственности за нарушение трудового законодательства, но и вызвать претензии налоговых органов.

Дисциплинарные взыскания строго оговариваются в ТК РФ, и не допускается применение, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями каких-либо других дисциплинарных взысканий.

Право выбора меры дисциплинарного взыскания принадлежит нанимателю. При выборе меры дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть дисциплинарного проступка, обстоятельства, при которых он совершен, предшествующая до нарушения работа и поведение работника.

Применение мер дисциплинарного взыскания в отношении работника в обязательном порядке должно быть задокументировано.

Особое внимание следует уделять наложению дисциплинарных взысканий в виде увольнение работника, они должны четко соответствовать правилам, формулировкам действующего законодательства.

При оформлении дисциплинарных взысканий используются следующие документы:

1. Докладная записка

2. Объяснительная записка

3. Акт об отсутствии на рабочем месте/ появлении на работе в состоянии опьянения

4. Акт об отказе подписать акт работником

5. Акт об отказе предоставить письменные объяснения

6. Приказ о применении дисциплинарного взыскания

7. Акт об отказе подписать Приказ о применении дисциплинарного взыскания (выговор)

8. Акт об отказе подписать Приказ о расторжении трудового договора

9. Приказ о расторжении трудового договора (форма Т-8)

10. Записка-расчет о расторжении трудового договора (форма Т-61)

11. Уведомление о получении трудовой книжки

12. Акт об отказе получения трудовой книжки

13. Приказ о снятии дисциплинарного взыскания

При увольнение с основанием появлении на работе в состоянии опьянения дополнительно используются следующие документы:

14. Акт об отказе проходить медицинское освидетельствование

15. Приказ об отстранении от работы.

Технологическая цепочка представлена в Приложении 3, 4.

Процесс документирования поощрений и дисциплинарных взысканий на предприятии рекомендуется закреплять локальным нормативным актом процедурой или положением с приложением инструкции о пошаговом документировании каждого вида поощрения или дисциплинарного взыскания (Приложение 2, 3,4). В каждой инструкции должны быть разработаны шаблоны документов, используемые при оформлении вышеуказанных процессов. Прописана технологическая цепочка, каждый шаг. Образцы документов (например: акты, представление, объяснение и т.п.) составляются с учетом требований оформления документации и законодательства. При оформлении документов нужно учитывать сроки оформления, которые указаны в Типовых нормах времени на работы. Проверяйте, стоят ли на приказах росписи работников и какие значатся даты.

Важным для администрации предприятия является использование документов кадровой службы при решении споров с работниками. Трудовые конфликты всегда сопровождаются представлением в суд документов, подготовленных в кадровой службе. Важнейшее значение при этом имеет не только правильное составление содержательной части каждого документа, но и его оформление в соответствии с действующими нормативными актами, то есть придание документу юридической силы. Именно ошибки, допускаемые при подготовке документов, отсутствие в них отдельных реквизитов или неверное их выполнение нередко приводят специалистов кадровой службы к неудаче в судебном споре с работником даже при хорошем знании статей Трудового кодекса РФ и правильном их применении.

Документирование трудовых отношений - неотъемлемая часть деятельности любой организации. Документированная информация составляет основу управления. В современном обществе информация стала полноценным ресурсом производства, важным элементом социальной и политической жизни общества. Качество информации определяет качество управления. В современных условиях для повышения эффективности управления необходимо уделять достаточное внимание совершенствованию работы с документами, так как всякое управленческое решение всегда базируется на информации, на служебном документе.

Подобные документы

    Общая характеристика предприятия. Изучение нормативных и организационных документов, устанавливающие правила документирования в исследуемой организации. Особенности и нормативно-правовое обоснование оформления кадровой документации ООО "РемСтрой".

    отчет по практике , добавлен 28.04.2015

    Характеристика понятия мотивации персонала - набора специальных технологий и факторов, побуждающих работников предприятия к высокопроизводительной трудовой деятельности. Особенности и эффективные способы наказания и поощрения в управлении персоналом.

    реферат , добавлен 04.05.2010

    Состав организационно-распорядительных документов. Документирование и организацию работы с официальными документами. Правила оформления распорядительных документов. Основные виды распорядительных документов, примеры оформления постановления, приказа.

    курсовая работа , добавлен 29.10.2014

    Поощрение за успехи в работе как важное правовое средство обеспечения трудовой дисциплины и инструмент мотивации. Основания и способы поощрения, его значимость, материальный и нематериальный характер. Правила эффективности и порядок оформления поощрений.

    курсовая работа , добавлен 07.05.2012

    Особенности документирования управленческой деятельности, требования к изготовлению, учету, использованию и хранению гербовых бланков. Порядок размножения документов. Правила оформления и передача телеграмм, телетайпограмм, факсограмм, телефонограмм.

    курсовая работа , добавлен 22.12.2010

    Место подгруппы кадрового документооборота в структуре управления. Характеристика и хранение кадровых организационных, распорядительных, учетных документов на предприятии. Документирование трудовых отношений. Структура и функции кадровой службы.

    дипломная работа , добавлен 23.09.2016

    Требования к оформлению документов. Описание содержания и оформления реквизитов. Основные части документа: заголовочная, содержательная и оформляющая. Правила оформления бланка. Содержание приказа по основной деятельности. Понятие коммерческой тайны.

    контрольная работа , добавлен 20.12.2010

    Системы оплаты труда на предприятии и их правовое регулирование. Взаимосвязь цены производства и динамики заработной платы. Документирование операций по учету и оплате труда. Расчеты с Фондом социального страхования, учет удержаний из заработной платы.

    дипломная работа , добавлен 04.12.2010

    Стили управления в аптечной организации: авторитарный, демократический и либеральный. Понятие и принципы, а также административная система документирования. Хранение документов в организации, его основные правила и нормативно-правовое обоснование.

    курсовая работа , добавлен 07.07.2015

    Сущность, условия применения контрактной формы найма и оплаты труда работников государственной организации, нормативно-правовое обоснование. Содержание трудового контракта, схемы его заключения, изменения и расторжения. Бестарифная модель оплаты труда.

К сожалению, в некоторых организациях и на предприятиях района время от времени выявляются факты нарушения дисциплины. Чем же может обернуться безответственное отношение к своим трудовым обязанностям? Сегодня мы говорим о дисциплинарной ответственности.

Это один из видов юридической ответственности, которая применяется за нарушение трудовой дисциплины (обязательное подчинение установленному распорядку). Налагается она на работника за неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей. Основной признак дисциплинарного проступка – вина в форме умысла или неосторожности.
Вопрос о том, нарушил работник свои трудовые обязанности или нет, решает руководитель. При этом учитывается, какой круг действий возложен на сотрудника нормативными актами, должностной инструкцией, контрактом и т.д.

ВИДЫ НАКАЗАНИЯ

Дисциплинарную ответственность следует отличать от административной, которая предусмотрена за нарушение общеобязательных правил поведения (правил дорожного движения, противопожарных правил, правил по технике безопасности и т.п.). Однако в отдельных случаях правонарушение может содержать признаки как дисциплинарного, так и административного проступков и влечёт соответственно два вида ответственности. Например, невыполнение должностным лицом правил по охране труда может вызвать применение к нему мер взыскания со стороны нанимателя (дисциплинарная) и наложение штрафа государственным инспектором труда (административная).

В соответствии со ст. 198 ТК за нарушение дисциплины наниматель может применить к работнику наказание в виде замечания, выговора, увольнения (пункты 4, 5, 7, 8 и 9 статьи 42, пункт 1 статьи 47). Однако для отдельных категорий работников с особым характером труда могут предусматриваться другие меры взыскания (ст. 204). Право выбора – за руководителем. При этом должны учитываться тяжесть проступка, обстоятельства, при которых он совершён, предшествующая работа и поведение человека на производстве.

Параллельно к нарушителям дисциплины могут применяться также такие виды наказания как лишение премии, изменение времени предоставления трудового отпуска и т.д. Они определяются правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором, соглашением, иными локальными нормативными правовыми актами.

ПЕРЕЧЕНЬ ПРОСТУПКОВ

Примерный перечень проступков, за которые работник может быть привлечён к дисциплинарной ответственности, приведён в п. 31 постановления Пленума Верховного Суда Республики Беларусь от 29.03.2001 года №2. К им отнесены:

– отсутствие работника без уважительной причины на работе;
– нахождение без уважительной причины не на своём рабочем месте, а в других помещениях организации;
– преждевременный уход с работы;
– отказ без уважительной причины от поездки в командировку;
– невыход на работу в выходной и праздничный день, если работник привлекается к работе на законных основаниях;
– отказ или уклонение без уважительной причины от прохождения в установленном порядке и в рабочее время медицинских осмотров работниками некоторых категорий (ст. 228 ТК);
– отказ от инструктажа, обучения и проверки знаний по вопросам охраны труда (п. 4 ст. 232 ТК).

Это не исчерпывающий перечень. В процессе трудовой деятельности не ісключены и другие дисциплинарные проступки, в том числе и грубые. К таким нарушениям относятся:

– прогул без уважительной причины;
– появление на работе в состоянии алкогольного опьянения;
– распитие спиртных напитков на рабочем месте;
– хищение имущества нанимателя, установленное вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания;
– однократное грубое нарушение правил охраны труда, повлекшее увечье или смерть других работников.

ПОРЯДОК ПРИМЕНЕНИЯ ВЗЫСКАНИЯ

До применения дисциплинарного взыскания наниматель обязан потребовать письменное объяснение работника (ст. 199 ТК). Отказ от предоставления объяснительной не является препятствием для наложения меры наказания и оформляется актом, где должны быть указаны присутствующие при этом свидетели. Следует отметить, что за каждый проступок может быть применено только одно взыскание.

Наказание за нарушение трудовой дисциплины оформляется приказом (распоряжением) или постановлением нанимателя, обязательно с указанием мотивов. Объявляется работнику под роспись в пятидневный срок, в противном случае тот будет считаться не имеющим дисциплинарного взыскания. Отказ от ознакомления с приказом оформляется актом с указанием присутствующих при этом свидетелей. В случае рассмотрения дела судом, если выяснится, что работник не был ознакомлен с приказом, объективные трудности нанимателя, по которым это произошло, например, болезнь сотрудника кадровой службы или отдалённость места работы лица, подвергшегося взысканию, во внимание не принимаються.

ОБЖАЛОВАНИЕ И СНЯТИЕ

Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано в комиссии по трудовым спорам или в суде (в установленных законодательством случаях) в трёхмесячный срок со дня, когда работник узнал или должен был узнать о нарушении своего права.

Если в течение года со дня применения меры наказания сотрудник не будет подвергнут новому дисциплинарному взысканию, он считается не подвергавшимся наказанию. При этом взыскание погашается автоматически без издания приказа (распоряжения) или постановления.

На эффективность деятельности компании большое влияние оказывает мотивация сотрудников. Применяются такие виды, как позитивная (поощрение) и негативная (наказание) мотивация. Используя это как стимулирование деятельности коллектива, следует определить, что должно стать основой - поощрение, наказание или их сочетание.

Поощрение как положительное стимулирование

Каждый человек нуждается в признании результатов своего эффективного (речь идёт именно о нём!) труда. Для того чтобы реализовать эту потребность, используется поощрение (вознаграждение).

ВАЖНО Вознаграждение - это то, что человек считает ценным для себя. Существует так называемое внутреннее вознаграждение, его даёт сама работа. Самоуважение, осознание значимости своей деятельности, удовлетворение полученным результатом - это составные части внутреннего вознаграждения. Чтобы человек получил его, нужно создать ему нормальные условия работы, обеспечив его всем необходимым, чётко поставить задачу, определить его ответственность, права и обязанности.

Поощряя сотрудника путём предоставления ему льгот, преимуществ, публичного оказания почёта, повышения его престижа, тем самым признают его заслуги.

ВНИМАНИЕ Применяя поощрение, руководитель может привести коллектив к конфликтам (вплоть до его распада) или объединить его.

Видов поощрений гораздо больше, чем видов наказаний. К положительному стимулированию можно отнести премии, бонусы, выражение благодарности, повышение по службе и т. д.

Размер материальных поощрений (премий или надбавок), как правило, варьирует от 10 до 50 % от базового оклада. Премии могут быть разовыми, единовременными, выплатами, которые даются за выполнение какой-либо разовой работы (организацию корпоративного праздника, помощь при выполнении срочной работы, не обусловленной трудовым договором, и т. д.). Кроме того, это может быть материальная помощь, приуроченная к каким-либо значимым для сотрудника датам: юбилей, рождение ребёнка, свадьба. Есть целый ряд вознаграждений, которые сотрудник получает в опосредованном виде, но для компании они являются затратными (оплата мобильной связи, предоставление льготных путёвок в санатории, клубных карт, компенсация проезда и т. д.).

НА ЗАМЕТКУ Комбинировать способы материального стимулирования следует с учётом специфики компании и специализации работников. Например, для секретаря это может быть вознаграждение за сверхурочную работу, повышение в должности до управляющего офисом (офис-менеджера), премия по итогам работы компании за год (по общей схеме долевого участия в прибыли) и т. п.

Если компания небольшая, то применение инструментов материального стимулирования требует значительных финансовых затрат и не всегда рентабельно. Именно поэтому предпочтительнее использовать средства нематериального поощрения. Бесспорно, они не столь однозначны, как материальные, но когда кадровая политика достаточно продумана, то их действенность и результативность может быть значительно выше. Не стоит забывать: для некоторых людей в определённых условиях искреннее выражение благодарности может быть более ценным, чем крупная денежная премия.

Существуют определённые правила эффективности поощрения.

ПЕРЕЧЕНЬ

1. Поощрение следует применять каждый раз, когда работник проявляет трудовую активность и достигает при этом положительного результата. Поощрение должно поднимать престиж добросовестного труда.

2. Целесообразно использовать весь комплекс поощрительных мер - от выражения благодарности до премии.

3. Необходимо поощрять работника сразу по достижении им успешного результата. Эффективность этого вида поощрения значительно снижается, если работник знает, что он получит поощрение лишь через длительное время.

4. Надо обеспечивать гласность поощрения, это поднимает уровень престижа работника, уважение к нему и высоко оценивается коллегами.

5. Не стоит забывать о доступности поощрения, которое должно быть установлено для всех работников, которые трудятся результативно.

Следует подчеркнуть, что применение мер поощрения - право, а не обязанность работодателя. Работник же обретает право на получение поощрения при условии, если в организации есть положение о премировании и других видах поощрения. В этом документе должны быть определены показатели, достижение которых даёт работнику возможность получить определённое поощрение. Именно в этом случае администрация обязана применить меры поощрения, указанные в положении о премировании. Показатели работы, дающие право на поощрение, могут быть установлены и в трудовом договоре. Кроме того, в нём может быть определён также размер премии работника, достигнувшего этих показателей.

Это очень личное…

Существуют также методы нематериального стимулирования, которые гораздо более индивидуальны.

Чтобы внедрить политику нематериальных поощрений, необходимо выяснить, как сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. Возможно, он расценивает себя как дополнение к компании, не отождествляет себя с ней, а свои интересы - с её интересами. Такой работник ориентирован только на максимально возможную материальную стимуляцию. Есть и другой тип сотрудников. Они считают свою работу деятельностью , а себя - членом команды . Эти люди отождествляют интересы компании с собственными интересами, а известность и признание фирмы считают частью личного престижа.

Постепенное смещение приоритетов сотрудника с первой модели на вторую уже является методом нематериального стимулирования. Для того чтобы это смещение произошло, можно использовать расширение зоны ответственности. Так, к примеру, офис-менеджеру можно поручить новый участок работ, сделать возможным для него контроль работы секретаря и курьеров, но размер его заработной платы при этом увеличить незначительно. Это поможет ему ощутить собственную значимость и необходимость отвечать не только за свою сферу деятельности. Руководителю можно посоветовать проводить совещания так, чтобы каждый его участник имел возможность высказаться, будучи при этом услышанным.

Не хлебом единым

Конечно, материальное поощрение положено за эффективный труд, приносящий компании дополнительную прибыль. Но ту деятельность, результатом которой был не экономический эффект, тоже следует вознаграждать.

Один из достаточно распространенных методов нематериальной мотивации - продвижение сотрудников по должностной лестнице. Такой мотивирующий карьерный рост может почти не отражаться на величине оклада и объёме полномочий.

ПРИМЕР Представим себе, что ассистента младшего менеджера через год делают старшим менеджером. Даже законченный материалист, который привык оценивать свой профессиональный успех исключительно в денежном эквиваленте, не откажется от успешной карьеры. А для честолюбивого и амбициозного сотрудника с высоким уровнем притязаний, солидное название должности будет совсем не лишним. Этот способ, не требующий затрат, довольно эффективен.

Существует также такой приём нематериального поощрения, как вручение памятных грамот и подарков с именными надписями. В некоторых компаниях, ориентированных на долгосрочный найм персонала разработана система корпоративных наград: вымпелов, орденов, которые вручаются сотрудникам, проработавшим в организации 5 и более лет.

Укажем ещё несколько способов нематериальной стимуляции, некоторые из которых можно считать частью соцпакета:

профессиональный и квалификационный рост персонала;вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, предоставление им определённой самостоятельности и делегирование полномочий;

  • уменьшение психологической дистанции;
  • возможность представлять компанию в СМИ, на конференциях и т. п.;
  • внесение сотрудников в кадровый резерв;
  • внутриорганизационная «витрина успеха»;
  • разработка системы справедливых вознаграждений;
  • организация качественного медицинского обслуживания;
  • улучшение организационно-технических условий на рабочих местах;
  • проведение банкетов в ресторане в связи с корпоративными праздниками, поздравления с днём рождения;
  • предоставление права на укороченный рабочий день или скользящий график;
  • право на получение беспроцентной ссуды;
  • оплата путёвок работникам и членам их семей, оплата проезда к месту отдыха;
  • организация питания за счёт организации;
  • обеспечение проездными билетами или предоставление служебного автотранспорта.

Спроектированная в соответствии с этими способами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество их деятельности. Она создаёт ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, даёт работникам чувство сопричастности.

Наказания в управлении персоналом

Какого рода наказания могут применяться к работникам в компании? Они тоже достаточно разнообразны: это лишение премий, выговоры, понижение по службе, увольнение…

ВАЖНО Все законные меры воздействия определены Трудовым кодексом Республики Казахстан (далее - ТК РК ): это замечание, выговор, строгий выговор и расторжение трудового договора по инициативе работодателя в случаях, установленных ТК РК (ст. 72). Среди них нет штрафа, поэтому работодатель не имеет права таким образом наказывать сотрудников.

Понятия «штраф» в Трудовом кодексе не существует. Даже если в трудовом договоре, регламентирующем отношения работодателя и сотрудника, имеется пункт о взыскании с работника денежных средств за дисциплинарный проступок, то он не правомерен, поскольку противоречит закону. За дисциплинарный проступок работодатель имеет право уволить сотрудника, предварительно сделав предупреждение и выговор. Но если работодатель наказывает за это материально, то рискует сам быть оштрафован и привлечён к административной ответственности.

При наказании сотрудников должны соблюдаться определённые требования.

Во-первых , в организации должны быть утверждённые функциональные обязанности работников и стандарты их выполнения.

Во-вторых , сотрудников необходимо информировать о нарушениях ими должностных обязанностей и применении в связи с этим взысканий к ним.

При нарушении дисциплины и отдельных положений правил трудового распорядка применяют закреплённый в акте работодателя выговор. К нематериальным наказаниям работников относятся также:

  • сокращение круга их полномочий;
  • понижение в должности (если сотрудника переводят на менее оплачиваемую должность, то это и материальное наказание);
  • поручение выполнять менее интересную, рутинную работу;
  • лишение привилегий (служебного транспорта, телефона, кабинета, свободного режима труда и т. д.);
  • порицание на совещании или в корпоративном издании и т. д.

Работники могут совершать действия, которые влекут за собой материальные убытки компании. Это могут быть уход клиента к конкурентам или отказ от определённых услуг, причинение ущерба материально-техническому оснащению организации, нарушение финансовой безопасности.

НА ЗАМЕТКУ Компании, разработавшие и использующие систему наказаний при минимуме поощрений, переживают определённый кризис.

Почему так происходит? Объяснение на поверхности: сотрудники ориентируются не на достижение положительного результата, а на избегание отрицательного . То есть для оценки качества проделанной работы берётся ситуация, когда сотруднику удалось хоть как-то справиться с задачей, избежав при этом наказания. О каком же прогрессе и новых перспективах развития персонала и компании в этом случае может идти речь? Кроме того, применяемая система наказаний сводит к нулю лояльность персонала к своей компании.

Если работодатель всё же считает целесообразным применение системы «кнута» для сотрудников, то ему следует придерживаться определённых правил:

  • наказание должно быть личным, адресным: наказывается конкретный сотрудник, а не весь коллектив;
  • наказанию должен подвергаться не человек, а его проступок. При этом следует отмечать только последствия определённого нарушения сотрудника для организации, не обсуждая нарушителя и возможные мотивы его поступка;
  • наказание должно следовать сразу за нарушением, то есть быть своевременным и неотвратимым. Наказание следует применять вне зависимости от должности сотрудника и каких-либо других обстоятельств;
  • нельзя с помощью наказания пробуждать чувство вины у человека или унижать его. Надо найти нужные слова и постараться выразить сожаление о действиях, которые совершил сотрудник;
  • информацию о последствиях того или иного проступка следует максимально обосновать и довести до всего коллектива;
  • психологическое воздействие в связи с наказанием определённого сотрудника должно быть ориентировано не только на него самого, но и на весь коллектив;
  • наказание обязательно должно соответствовать проступку, выглядеть не как месть, а как компенсация причинённого ущерба и формулироваться в соответствующих выражениях.

Таким образом, с помощью наказаний, использованных корректно и профессионально, можно побуждать сотрудников к высокопроизводительной деятельности, которая обеспечит эффективную работу компании в целом.

И вновь о материальной стимуляции…

Практика показывает, что достаточно эффективным способом влияния на поведение работника является материальное воздействие. Когда право на премию напрямую зависит от качества работы сотрудника, соблюдения им трудовой дисциплины, то это является весьма действенным механизмом.

Для того чтобы усилить заинтересованность сотрудников в повышении эффективности производства и качества выполняемых работ, работодатель может вводить системы премирования и другие формы стимулирования труда.

Согласно п. 3 ст. 126 ТК РК, системы оплаты труда, включая системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными, трудовыми договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. Локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, принимаются работодателем с учётом мнения представительного органа работников.

ПРИМЕР Работодатель с учётом мнения представительного органа работников вправе принять положение о премировании. В этом документе следует чётко определить: кто, в каком размере, за какие достижения и при каких условиях приобретает право на премию. Здесь целесообразно указать отсутствие у работника нарушений трудовой дисциплины и дисциплинарных взысканий. При нарушении правил трудового распорядка сотрудник теряет право на премию, так как условие премирования им не выполнено.

Подчеркнём, что подобное наказание чревато неприятными последствиями. Падает моральный дух коллектива, увеличивается текучесть кадров. Начинается ропот: «Если даже за опоздания лишают премий, то пусть доплачивают за переработку» . Не секрет, что работникам многих компаний после окончания рабочего дня приходится задерживаться (срочная работа над проектом, сдача номера журнала и т. д.). Работники станут приходить ровно в 9.00 и уходить ровно в 18.00. Это называется «итальянская забастовка» : сотрудники выполняют только те обязанности, которые определены служебной инструкцией. Бесспорно, это повлияет на производительность и качество работы.

В заключение отметим, что и поощрения, и наказания работников как мотивационные аспекты развития персонала достаточно значимы. Применяя эти способы, руководителю следует помнить: их основное назначение - побуждать работников предприятия к высокопроизводительной трудовой деятельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Введение

Глава 1. Теории мотивации сотрудников

1.1 Теория мотивации А. Маслоу

1.2 Теория мотивации Ф. Герцберга

1.3 Теория мотивации Д. МакГрегора

1.4 Теория мотивации В.И. Герчикова

Глава 2. Система наград и поощрений персонала

2.1 Суть понятия поощрения персонала

2.2 Процедура и этапы проведения аттестации персонала

2.3 Критерии эффективной работы сотрудников фирмы, а также их действия, заслуживающие поощрений

2.4 Два подхода к материальному стимулированию персонала, виды наград и поощрений в рамках этих систем

2.5 Другие формы материальных поощрений

2.6 Роль нематериальных поощрений в системе управления персоналом, их основные формы и виды

2.7 Принципы и этапы построения системы поощрения персонала

Глава 3. Наказания как средство управления персоналом

3.1 Классификация нарушений

3.2 Виды административных наказаний

3.3 Правила и принципы грамотного построения системы наказаний

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Одной из основных проблем современной кадровой работы любого предприятия является проблема эффективной мотивации трудовой деятельности. Именно понимание основных принципов побуждения персонала к деятельности для достижения целей организации дает руководителю мощный инструмент управления предприятием.

Для создания такой эффективной системы стимулирования труда работников фирмы необходимо, прежде всего, определить ее главные цели - к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала необходимо стимулировать.

Для начала рассмотрим некоторые теории мотивации, чтобы более ясно понимать, где берет свое начало система поощрений или наказаний, которая помогает развивать сотрудника и организацию. Какие теоретические способы поощрений и наказаний пригодятся на практике.

Многие менеджеры считают зарплату - главным способом воздействия на персонал. Но тогда возникает вопрос: почему в первую очередь из корпораций, в которых нет политики управления вознаграждениями, уходят лучшие работники, имеющие достаточно высокий оклад? Рассмотрим какие еще методы воздействия, кроме материальных, обладают высокой мотивацией к качественному труду и повышают лояльность сотрудника к фирме.

Предполагается, что любые действия работника влекут за собой либо положительные, либо отрицательные, либо нейтральные последствия, в зависимости от того, как сотрудник выполняет порученную ему работу. Эти последствия действуют через сознание человека. И важным моментом является то, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности. Парадок в том, что одни и те же результаты могут быть получены и за счет вознаграждения и за счет наказания. Поэтому здесь очень важна правильная оценка личности работников. Для исследования психологии персонала используется целый ряд психологических дисциплин: общей психологии, психологии труда, инженерной и социальной психологии.

Задачей данной работы является исследование существующих видов и форм поощрений и наказаний работников предприятия, онований для этих мер. Кроме того, рассмотрим принципы построения эффективной системы мотивации персонала на предприятии.

Глава 1. Теории мотивации сотрудников

Говоря о теориях создания эффективной системы мотивации персонала, остановимся на четырех самых популярных исследованиях, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор и В.И. Герчиков.

1.1 Теория мотивации А. Маслоу

В основе построения системы мотивации труда в рамках данной теории лежит популярная иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности человека.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (например, в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5. Потребность в самовыражении - в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии. Однако, низшие потребности не всегда будут полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней. Наработки участников тренинга “Управление персоналом в проектной деятельности”, которые структурированы в рамках теории Маслоу, представлены в таблице (Приложение 1). Эти наработки, касаются поощрительных методов мотивации. Методы делятся на активизирующие - то есть те, которые порождают определенные потребности и, собственно удовлетворяющие эти потребности. Активизирующие методы очень важны, так как с их помощью мы можем формировать необходимые для организации потребности, тем самым развивая сотрудников. Очевидно, что такой подход к мотивации будет более продуктивным, так как мы сами порождаем определенные потребности и затем их удовлетворяем.

Согласно Маслоу, лишение сотрудников любого из способов удовлетворения их потребностей и будет наказанием.

1.2 Теория мотивации Ф. Герцберга

Эту теорию мотивации еще называют - “мотивационно-гигиенической” моделью Ф. Герцберга. По его мнению существует две группы факторов мотивации:

1. Гигиенические факторы - факторы, которые принимаются сотрудниками как нечто само собой разумеющееся и не мотивируют дополнительно на более эффективную и интенсивную работу. Однако при отсутствии любого из этих факторов происходит демотивация, сотрудники сознательно или интуитивно будут готовы уйти из организации, как только им попадется возможность улучшить условия труда. К этим факторам относятся:

* Ясная политика и цели организации

* Заработная плата

* Гарантии занятости

* Межличностные отношения в коллективе

* Условия труда

2. Мотиваторы - факторы, которые стимулируют к более продуктивной деятельности и “подпитывают” лояльность сотрудников к организации. Сюда можно отнести:

* Успех, высокие результаты

* Признание заслуг

* Продвижение, карьера

* Повышение ответственности

* Возможности профессионального, творческого и делового роста

При разработке системы стимулирования персонала по приницпам Герцберга, следует помнить, что вначале нужно обеспечить наличие гигиенические факторов, а потом переходить к мотиваторам. Второе без первого не работает.

1.3 Теория мотивации Д. МакГрегора

В основе теории мотивации Д. МакГрегора лежит отношение человека к труду. “X”, “Y” и “Z” - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, соответственно руководитель должен применять весьма различные стимулы к работе в зависимости от типа сотрудников.

Теория “X” базируется на следующих предпосылках:

· люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

· у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

· больше всего люди хотят защищенности;

· чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Данная теория описывает работника, который может работать только под присмотром. Очевидно, что в этом случае более уместным будет отдать приоритет наказаниям. Для сотрудников этого типа нужны четкие стандарты деятельности, регламентация всех процедур, поведения на работе, жесткая система контроля. А малейшее отклонение от стандарта должно караться наказанием.

Теория“Y” противоположна теории “X” и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории “Y” лежат следующие предпосылки:

* в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

* нежелание работать не является наследственной чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

* ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребности в самовыражении;

* обычный человек стремится брать на себя ответственность;

* людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, их не требуется контролировать.

Для данного типа сотрудников больше подходят поощрения. Основную ставку надо делать на расширение ответственности, предоставление полноценных полномочий.

Теория“Z” говорит:

* в мотивах людей сочетаются биологические и социальные потребности;

* люди предпочитают работать в группе;

* должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

* предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких критериев оценки;

* предпочтительнее медленная служебная карьера, а также ротация кадров с постоянным самообразованием.

Эта теория описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильную перспективу на длительный период. Основные методы - поощрительные. Для данного типа сотрудников важна постоянная оценка и вознаграждение по ее итогам. Вызывает интерес обучение и развитие, построение профессиональной и служебной карьеры.

1.4 Теория мотивации В.И. Герчикова

Российский психолог, доктора социологических наук, профессор В. И. Герчиков разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). Основная мысль его теории заключается в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

По мнению Герчикова, согласно внутренним установкам, есть пять типов трудовой мотивации:

1. Инструменталисты. Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент для зарабатывания денег. У такого сотрудника максимальная отдача возможна только при хорошей оплате.

2. Профессионалы.Для этих сотрудников содержание работы первично, а заработная плата - вторична. Признание заслуг и моральная мотивация - лучшие инструменты поощрения таких сотрудников. А вот невозможность заниматься любимой работой - худшее наказание.

3. Патриоты. Эти люди, в первую очередь, хотят быть нужны своей организации, работаютв интересах общего дела. На сотрудников с патриотическими мотивами лучше всего влияют методы моральной мотивации, поощрения всего коллектива и успехи компании в целом.

4. Хозяева. Такие сотрудники добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами). Лучшее поощрение для них - возможность выполнять ответственную работу, худшее наказание - невозможность влиять на принятие решений, отстраненность от процесса управления, необходимость без обсуждений выполнять чужие указания. Хозяева не любят, когда ими командуют. Таким сотрудникам подходит участок работы, за который они отвечают полностью.

5. “Люмпены” - еще одно название “избегающие - категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Их единственное желание - делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали. Лучшие способ мотивации для этой группы - четкая и жесткая система наказаний.

Герчиков считал, что в кажом человеке чистые типажи встречаются редко. Чаще присутствуют два, а то и больше видов мотивации в определенном соотношени.

Итак, с некоторыми теориями мотивации мы знакомы и теперь можем перейти собственно к методам мотивационного воздействия. Мотивация может быть положительной - поощрение сотрудников и отрицательной - наказание. Также мотивационные воздействия можно разделить на материальные и нематериальные.

Глава 2 . Система наград и поощрений персонала

2.1 Суть понятия поощрения персонала

Работа с персоналом предприятия - это довольно сложная система, которая включает в себя целый ряд важнейших факторов. В число таких фаторов входит материальное поощрение персонала при помощи разнообразных бонусов и премий, а также нематериальные формы признательности за отличную работу (объявление благодарности, повышение по службе и т.д.). Методы поощрения персонала бывают разными в зависимости от того, за что и в какой степени руководитель хочет отметить работника.

В чем же суть поощрений?

Поощрение - это метод мотивации, основанный на вознаграждении добросовестного труда работников, который вызывает у них положительные эмоции и чувства. Поощрение относится к группе морально-психологических методов мотивации. Данный подход может выражаться как в материальной, так и в нематериальной форме. Он незаменим при оперативной мотивации персонала, когда надо закрепить желательное поведение или отношение работника к делу. Эффект мотивации зависит не столько от ценности награды, сколько от силы эмоционального воздействия на работника. Правильно продуманная схема поощрения помогает достичь устойчивой и долговременной мотивации сотрудников. Важно выбрать удобное время и место для награждения, продумать сценарий процедуры. Огромное значение имеет информация о личных особенностях отличившегося сотрудника, индивидуальный подход. Чтобы поощрение не было воспринято как рядовая обыденная ситуация, которая осуществляется на автомате. Выражение руководителем признательности и уважения работнику должны быть искренними. Снисходительность и лицемерие всегда будут замечены и эффекта мотивации можно не ждать.

2.2 П роцедура и этапы проведения аттестации персонала

Как же без сомнений определить достоин ли человек награды? Для того, чтобы назначить соответствующее поощрение, необходимо знать, чего добился каждый работник, насколько он повысил уровень эффективности своего труда, автором каких инновационных идей и решений он был и т.д. Для этого на многих предприятиях используют систему оценки персонала. Однако, у процедуры аттестации персонала существует проблема, которая зачастую мешает достаточно эффективному ее проведению. Эта проблема - страх персонала перед самой этой процедурой. Люди боятся каких-либо оценок, так как уверены в том, что любое подобное мероприятие призвано выявить их слабые стороны, найти недочеты в работе. Главной причиной страха является ожидание каких-то наказаний за ошибки, несоответствие стандартам (лишение премий, должности, отсутствие повышения заработной платы). Поэтому во время аттестации сотрудники чувствуют себя зажато и скованно, а значит не могут в полной мере проявить свой творческий потенциал и раскрыть свои способности до конца. В данной ситуации одной из главных задач руководителя является избавление работников от этого страха. Здесь важно не использовать аттестацию как инструмент карательных мер, а делать акцент на том, что эта процедура связана с выявлением сильных сторон работников и она нацелена на применение поощрений лучших сотрудников.

Процедура оценки сотрудников - это очень важная часть всего процесса работы с персоналом предприятия, которая требует четкого и умелого планирования. Процессы подготовки и проведения аттестационных мероприятий чаще входят в обязанности менеджеров отделов кадров. Именно они должны определить основные критерии оценки, а также ту шкалу, по которой она будет проводиться. На подготовительном к оценке этапе менеджеры по персоналу разрабатывают и представляют руководителю наибоее эффективные методы проведения оценочных мероприятий. После этого, менеджеры по кадрам подготавливают несколько уже определенные и четкие инструкции для руководителей подразделений, которые будут принимать непосредственное участие в оценке работников.

Следующий этап уже проходит под ведомством руководителей подразделений. Благодаря полученному от отдела кадров определенному набору документов и инструкций для проведения аттестации, у руководителей отделов есть четкий план действий, который они должны выполнять, чтобы получить наиболее эффективные результаты. Из задача - привести этот план в жизнь. После того, как план действий намечен, можно переходить непосредственно к саомой процедуре аттестации.

Последним этапом процедуры оценки персонала является подведение итогов, то есть, непосредственный анализ той информации, которая была получена в процессе исследования работы сотрудников. В подведении итогов должны участвовать как сами руководители подразделений, так и менеджеры по работе с персоналом. Это самая сложная и трудоемкая часть аттестации, на основе которой уже непосредственно и строится система поощрений.

Существует два общепринятых критерия, по которым в первую очередь проводят аттестацию персонала - это эффективность работы и соответствие своим компетенциям.

2 . 3 Критерии эффективной работы сотрудников фирмы, а также их действия, заслуживающие поощрений

Первый критерий - эффективность работы - важен, если руководитель рассматривает возможность материального поощрения, то есть, начисления премии или бонуса тому или иному работнику. Такая премия будет начислена именно по итогам работы, то есть после выполнения работником каких-то определенных задач и достижения определенных целей. Естественно, перед тем, как проводить оценку по этому критерию, необходимо сформулировать перед работниками эти самые цели, чтобы они стремились к их выполнению. При этом не столь важен сам факт достижения этой цели, как те средства и пути, которые находил работник в процессе их достижения. Премия должна начисляться именно тем работникам, кто нашел наиболее эффективные способы выполнения задач, разработал свой план, проявил творческие способности. Ведь любое поощрение должно отмечать самых ценных и результативных сотрудников, а не всех, кто просто выполняет рабочие задачи.

Второй критерий - это оценка компетенций, другими словами, оценка соответствия занимаемой должности и перспективности работника в плане карьерного роста. Этот критерий выходит на первый план тогда, когда руководитель хочет произвести ротацию кадров, когда планируется повысить или перевести на другую должность какого-либо сотрудника. Тогда процедуре аттестации можно подвергать не всех работников, а только тех, кого руководитель намечает на повышение.

Исходя из вышеописанных критериев оценки и принимаются решения о применении к работнику системы поощрений. Так, тем работникам, которые получили наивысшие оценки по критерию эффективности работы, в первую очередь, следует получать материальное вознаграждение. Это могут быть как деньги, так и другие ценные призы или подарки от компании, которые также могут быть прекрасным знаком внимания. Выбор размера вознаграждения, в данном случае, должен опираться на возможности предприятия, а также на нужды работника. Многое здесь также определяется и степенью полезности задач, решенных в процессе аттестации. Это должно оговариваться уже на первом этапе подготовки к аттестации.

Для тех сотрудников, которые проявили себя наилучшим образом во время оценки компетенций, как правило, предусмотрено карьерное продвижение и повышение оклада, соответствующее новой должности. Именно таким способом руководители проверяют возможности людей, которых они наметили на повышение или перевод на другую должность в компании. Если же повышения по должности не намечается, то подобная аттестация может закончиться для успешно прошедшего ее работника повышение квалификации или разряда. В той ситуации, когда работник уже занимает достаточно высокую должность, и повышать его нет возможности, можно определить для него специальную индивидуальную премию, которая будет выплачиваться для него ежемесячно. Таким образом руководитель может отметить наиболее талантливых и перспективных сотрудников.

Метод аттестации, описанный выше, эффективен, но не все организации его используют. В работе небольших фирм с немногочисленным персоналом аттестация практически не имеет смысла. За что же здесь награждать и поощрять сотрудников? Приведем некоторые случаи деятельности работников предприяития, которые заслуживают поощрений:

· За проявленную инициативу, творческий подход, усердие при выполнении служебных заданий;

· За высокое качество работы, профессиональное мастерство специалиста, проявленное при выполнении сложного проекта;

· За инновационные идеи, рационализаторские предложения специалиста, направленные на повышения эффективности работы, прибыльности бизнеса, развитие компании;

· За высокие результаты работника, показанные им в профессиональном конкурсе или соревновании, успех представляемого сотрудником стенда компании на межотраслевой выставке;

· За достижения специалиста в профессиональной учебе, повышении квалификации;

· За действия сотрудника, направленные на экономию материальных и финансовых ресурсов компании;

· За образцовое содержание специалистом закрепленной за ним техники, оборудования, рабочего места, помещения;

· За активное участие работника в наставнической деятельности, обучении молодых специалистов;

· За активный поиск и привлечение в компанию новых частных и корпоративных клиентов;

· За привлечение в компанию квалифицированных и успешных специалистов;

· За образцовое выполнение стандартов компании по обслуживанию клиентов, соблюдение дресс-кода;

· За ведение работником здорового образа жизни.
Поощрение работников за ведение здорового образа жизни с одной стороны помогает им избавиться от вредных привычек, а с другой стороны позволяет экономить рабочее время на предприятии. Заядлые курильщики, например, тратят на перекуры ежедневно не менее одного часа рабочего времени. Поощрение чаще предоставляется в виде дополнительных оплачиваемых дней к очередному отпуску работника.

2. 4 Два подхода к материальному стимулированию персонала, виды наград и поощрений в рамках этих систем

Существует два фундаментальных подхода к вопросу материального стимулирования персонала:

1. Система оплаты труда, ориентированная на работника.

2. Система оплаты труда, ориентированная на результаты работы.

Эти подходы отражают основные модели менеджмента - японскую и американскую. В соответствии с первой системой (илисистемой “пожизненного найма”) целью организации является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование работника на долгосрочное, активное и добровольное участие в решении проблем предприятия. Стимулируется лояльность и приверженность работника организации, не труд, а работник, весь его творческий потенциал.

Уровень заработной платы определяется не результатами труда, а “стоимостью жизни” работника, то есть уровнем потребления в пределах различных сроков его жизни. Максимальную заработную плату получают сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет, поскольку в это время повышенные расходы связаны с созданием семьи, рождением детей, приобретением жилья и т. д. Затем постепенно общий уровень оплаты труда снижается (в пределах уровня оплаты занимаемой должности).

Составляющеи системы “пожизненной оплаты труда” нацелены на удовлетворение следующих потребностей работника:

1) Ежемесячная заработная плата - потребности обеспечения жизни (питание, проживание, отдых).

2) Полугодовые бонусы - потребность в товарах длительного пользования, запланированном отпуске.

3) Выходные пособия - обеспечение старости, стартовый капитал для начала собственного дела, приобретение жилья.

4) Тарифная ставка - учитывается возраст работника, стаж и образование. Несмотря на свои плюсы, эта составляющая также имеет и негативную черту. Сотрудник, проработавший определенное время, начинает опасаться, что предприятию “легче” его уволить, вместо того, чтобы очередной раз поднять тариф за выслугу лет, и нанять молодого, “более дешевого” сотрудника. Естественно, данное опасение на мотивации труда положительно не сказывается.

5) Бонусы - поощрения за особые служебные обязанности, особое мастерство и т. д.

6) Дополнительные выплаты социального характера.

В системе оплаты труда, ориентированной на результаты, напротив, основной акцент делается не на потребности работника, а на потребности организации. Цель системы - прямое влияние на результаты трудовой деятельности. Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных или групповых различий в выполнении деятельности.

В данном случае оплата выполняет стимулирующую функцию: она превращается в механизм непосредственного воздействия на результаты труда сотрудников.

Составляющие оплаты труда по результатам:

1) Комиссионные.

Наиболее эффективны при стимулировании сотрудников отделов продаж. Основная сложность введения комиссионных заключается в подкреплении именно той деятельности, которая необходима компании. Просто процент от прибыли часто не ведет к желаемым результатам. Например, если цель компании - активный захват рынка, то стоит поощрять за количество новых клиентов; если цель удержать ключевых клиентов - за качество их обслуживания (выражающееся в количестве и объемах сделок с ключевыми клиентами, отсутствии жалоб клиентов на работу с ними торговых агентов).

2) Денежные выплаты за выполнение поставленных целей.

В основном связаны с так называемой сдельной оплатой труда. Этот вид вознаграждения наиболее эффективен для таких видов работ, в которых результат можно увидеть. Трудностью на пути использования данного метода может быть необходимость подробного описания тех параметров, по которым будет отслеживаться выполнение целей.

3) Индивидуальные вознаграждения или премии.

При правильном подходе премия может быть хорошим инструментом стимулирования деятельности. Первое условие эффективности премии - для влияния на результаты деятельности она не должна быть постоянной. Второе условие - премия всегда выдается за какие-то заслуги, сотрудники должны хорошо понимать, за что именно они получают премию. И последнее - премия наиболее эффективна, если она используется как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям работника, а не как самостоятельный мотиватор (например, система бонусов). В последнем случае премия может снижать внутреннюю мотивацию и интерес работника к деятельности.

Для расчета размера премий существует несколько вариантов.

Во-первых, это система присвоения баллов. Если компания не располагает достаточными денежными активами, она может начислять премию в неких баллах, которые позже сотрудник может обменять у компании на определенные блага: путевку, дополнительный отпуск, какую-то продукцию предприятия, если компания производит товары массового потребления (бытовую технику, косметику, текстильные изделия), обеспечение набором продуктов питания в течение определенного срока (если фирма выпускает продовольственные товары) и прочее.

Вторая система расчета премии основана на оценке сложности задач, стоящих перед сотрудником/подразделением. За выполнение задачи с определенным коэффициентом сложности сотрудник/подразделение получает премию, пропорциональную сложности задачи. Здесь важно учитывать не сложность задачи самой по себе, а скорее тот вклад, который выполнение задачи может внести в развитие организации в целом.

И наконец, система оценки уровня выполнения задачи. По истечении определенного промежутка времени оценивается степень выполнения работниками тех задач, которые стояли перед ними на этот период (в процентном отношении). В соответствии с процентом осуществления планов и рассчитывается премия. Стоит отметить, что, в отличие от первой системы, которая применима для сотрудников любого уровня, последние две наиболее эффективны в приложении к руководителям и специалистам.

4) Программы разделения прибыли.

Сущность этих программ состоит в том, что сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться в индивидуальной и коллективной форме. Максимальный эффект программы разделения прибыли оказывают на деятельность сотрудников, непосредственно влияющих на прибыль компании.

5) Акции и опционы на их покупку. Позволяют работникам инвестировать средства в развитие собственной организации и связывают индивидуальную выгоду с результатами деятельности компании вцелом.

В настоящее время наиболее часто используется система оплаты труда, ориентированная на результаты деятельности, хотя на Западе существует тенденция перехода к “пожизненному найму”, который, при правильной организации, значительно повышает лояльность персонала. Что касается системы, ориентированной на результаты деятельности, то она наиболее эффективна, когда не является монотонной. Сотрудники довольно быстро привыкают к существующей системе, и она перестает оказывать стимулирующий эффект. Таким образом, одной из задач отдела персонала должен быть регулярный пересмотр существующей системы мотивации, ее изменение и корректировка в соответствии со стоящими перед организацией целями.

2. 5 Другие формы материальных поощрений

Кроме мер стимулирования работников, указанных выше, менеджеры отдела кадров могут предложить и такие виды долгосрочных и краткосрочных выплат в качестве форм материального поощрения:

Ш жилищная помощь (ссуды на льготных условиях или безвозмездно, содействие в получении жилья, компенсация квартплаты);

Ш страхование (личное, медицинское, недвижимости, автомобилей, имущества и т.д.);

Ш бесплатное медицинское обслуживание работников;

Ш предоставление средств мобильной связи, частичная оплата расходов мобильной связи;

Ш оплата транспортных расходов (проезд в общественном транспорте, предоставление служебного транспорта, ссуды на приобретение транспорта, оплата расходов на бензин);

Ш питание в течение рабочего дня (предоставление обедов или компенсация расходов на питание);

Ш частичная или полная оплата расходов на образование и повышение квалификации;

Ш оплата развлечений (билеты в театр, кино, на спортивные матчи, определенная сумма на посещение ресторана, билет в SPA-салон и прочее).

2.6 Роль нематериальных поощрений в системе управления персоналом, их основные формы и виды

Если подумать о мотивах профессиональной деятельности, то можно понять, что не все они относится к материальной мотивации. Такие мотивы как: признание, самореализация в работе, продвижение по служебной лестнице, отношения с руководством, сотрудничество и достижения - элементы нематериальной мотивации. Это говорит о том, что сколько бы сотруднику ни платили в надежде удержать его и заставить работать лучше, пока к финансовому аспекту не будет подключена еще и нематериальная мотивация, особой ответственности и старания работать лучше ждать не приходится.

Материальное поощрение дает деньги, возможность удовлетворить свои запросы, желания и потребности. Однако всем известно, что и запросы, и потребности при регулярном денежном доходе увеличиваются. И, если ориентироваться только на деньги, рано или поздно сотрудник может уйти в компанию, где платят больше или к равноценному финансовому вознаграждению прибавляются еще и какие-то важные для него нематериальные блага.

Нематериальное поощрение приносит чувство значимости, уверенности в себе, возможность удовлетворить свою потребность в самореализации. Более того, если верить исследованиям, нематериальное стимулирование позволяет увеличить производительность труда в среднем на 20%.

Для любого человека не чужда потребность в признании. Это может быть внимание и одобрение со стороны друзей, коллег, руководства. Это своего рода обратная связь для человека, отражающая его достижения, подтверждающая правильность его пути к успеху. Для многих людей признание является одним из важнейших мотиваторов, не заменяющая, но предвосхищающая и материальное вознаграждение, и причастность к кругу успешных людей. поощрение вознаграждение стимулирование наказание

Рассмотрим основные формы нематериальной мотивации работников.

1.Публичные вознаграждения, используемые в организациях, весьма разнообразны. Наиболее быстродействующим является вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе.

Однако, любой сотрудник желает, чтобы начальство оценило его вклад в достижение общей цели фирмы и выразило свое признание при всех. Здесь эффективны такие меры, как

Введение в организации почётных званий, например, Лучший работник месяца (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.

Размещение фотографий лучших сотрудников на Доску Почёта организации, публикация фото и небольшого текста о работе сотрудника в новостной ленте на сатйе компании.

Встречаются и такие своеобразные формы публичного вознаграждения как обед или посещение какого-то публичного мероприятия (спортивные матчи, театр, кино) совместно с руководителем компании. Этот метод отлично подходит для поощрения целого отдела или подразделения фирмы.

Большинство публичных вознаграждений, хоть и увязываются с успехами в работе, но всё же больше способствуют поддержанию и развитию преданности организации, чем повышению результативности и эффективности работы.

2.Подарки - один из видов нематериального поощрения, однако нередко

обходящийся организации в значительные суммы. Примером наименее затратного подарка является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).

В западных компаниях широко распространён такой вид подарков как акции компании или опцион (право) на покупку ее акций фирмы. Обычно данный вид подарков используется для поощрения руководителей и ключевых специалистов, ориентируя их на улучшение показателей организации, долевыми собственниками которой они становятся при получении акций.

3.Социальное вознаграждение - метод нематериального поощрения,

проявляющийся, в частности, таких формах как поздравления с юбилеями и днями рождения. Эти виды социального вознаграждения воздействуют, прежде всего, на удержание сотрудников и воспитание их преданности. А такой приём как публичная похвала по поводу успехов в работе мотивирует сотрудников на повышение результативности работы.

На уровне повседневного общения руководителя со своими подчинёнными социальным вознаграждением может быть словесное или невербальное признание или похвала, просьба высказать мнение, просьба дать совет, даже просто улыбка при встрече.

4.Мотивация посредством проектирования рабочего места.

Неотъемлемой частью системы мотивационных факторов в любой организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Факторы рабочего места можно разделить на три группы, рассматриваемые ниже.

Основные мотивирующие компоненты условий труда - это комфортные условия, обеспечиваемые сотрудникам на рабочем месте, условия питания и отдыха в перерывах. Особое значение имеет организация личного рабочего места. Естественно, что человек с большей охотой будет работать на рабочем месте, оранизованном лично для него, чем делить его кем-то еще или, вообще, сидеть “где придется”. Этот фактор особенно актуален для офисных работников.

5. Обратная связь - это необходимый фактор, который часто недооценивают, поддержание устойчивой многосторонней коммуникации между руководителями и подчинёнными, смежными подразделениями компании. Сотрудники хотят знать, что о них думает руководство и насколько они ему интересны. Руководителю, в свою очередь, следует интересоваться как идут дела по работе, всё ли в порядке вне её. Если начальство будет получать вопросы и мнения сотрудников, это позволит найти какие-либо недостатки, определить чем ещё можно мотивировать работников.

6. Вовлеченность в процесс принятия решений.

Сотрудники позитивно откликнуться, если руководство будет вовлекать их в процесс принятия решений, особенно тех, которые касаются их непосредственно. Это демонстрирует работникам, что руководство заинтересованно в продуктивном сотрудничестве с ними и уважает их точку зрения. В это же время, руководители из первых уст, без искажений, будут получать информацию и сразу видеть реакции сотрудников. Сотрудники могут порекомендовать много полезного, ведь именно они работают с клиентами. При применении этого метода часть ответственности за принятое решение перекладывается на исполнителя. Это возможность для начальника подстраховаться от резко негативной реакции персонала на новое решение, а для персонала - это прекрасное средство ощутить свою значимость в фирме.

7. Предоставление сотруднику свободы выполнения операций.

Задача руководителя дать задание и принять выполненную работу. Стратегию и методы исполнения пусть выбирает сам сотрудник. Работа будет продвигаться куда быстрее без постоянных поправок и подсказок, если в них нет реальной нужды.

8. Постоянные тренинги и обучение персонала.

Возможность обучаться и самосовершенствоваться в профессиональной сфере - еще один нематериальный стимул к работе. Перспективные специалисты высоко ценят предоставляемые им теоретическую основу знаний и знания на практике. Очевидно, что этот подход - это и вклад в подготовку высококвалифицированного персонала для своей компании.

9. Совместные мероприятия, не относящиеся к работе.

Различные корпоративные мероприятия, такие как совместные торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники, туристические поездки, экскурсии. Этот фактор очень важен для ощущения общности, принадлежности к колективу. Такие события дают заряд энергии к активной и продуктивной работе. Однако, этот “заряд” будет продолжительным при наличии и других факторов материальных и нематериальных стимулов к работе. Одними только совместными праздниками сотрудников не удержишь.

Кроме того, к мотивирующим факторам условий труда можно отнести гибкий график перерывов в течение рабочего дня или предоставление свободного графика работы. Очень благодарно воспринимается работниками такой способ поощрения как предоставление свободного времени, которое он может провести вне офиса, с семьей или друзьями (дополнительный выходной).

Также нельзя оставить без внимания такие формы нематериального поощрения, как наставничество, формулировки должностей (согласитесь, что приятнее быть директором по персоналу, нежели начальником отдела кадров).

2.7 Принципы и этапы построения системы поощрения персонала

Казалось бы, какие специальные приемы нужны для того, чтобы поощрить сотрудников за отличную работу? Однако, не следует забывать, что поощрения - это очень мощный инструмент, который влияет не только на награждаемого сотрудника, но и на работников, которые вращаются вокруг него. С помощью поощрений можно привести коллектив к конфликтам вплоть до полного распада или, напротив, объединить его и сплотить. Поэтому необходима грамотная система поощрения персонала. Если на предприятии используется правильный подход наград за хорошую работу, это помогает решить следующие проблемы:

· происходит согласование целей деятельности конкретного служащего с целями работы подразделения и всей компании в целом,

· решается проблема “текучки” кадров, так как высококвалифицированные сотрудники остаются на своих рабочих местах,

· сокращается время и выделяемые средства на поиск, подбор и адаптацию персонала на рабочем месте,

· формируется сплоченный коллектив, в котором у каждого формируется уверенность в профессиональной состоятельности, появляется желание эффективно работать на результат.

При создании адекватной системы поощрения сотрудников следует учитывать основные принципы, которым она должна соответствовать:

1. Простота и открытость (всем должно быть понятно, по каким критериям премируют сотрудников),

2. Справедливость (одинаковый результат и качество работы должны премироваться одинаково),

3. Возможность проверки плана и фактического результата деятельности,

4. Информированность об изменениях в системе премирования (приказ, распоряжение и другие документы).

Основные этапы формирования и внедрения системы мотивации в организации:

· Выявление целей организации,

· Формирование рабочей группы,

· Разработка плана внедрения способов стимулированияна определенном предприятии,

· Обсуждение разработанной программы стимулирования с топ-менеджерами,

· Создание алгоритма оплаты труда (тарифная сетка, грейдинг),

· Создание косвенной материальной мотивации (премирование),

· Планирование нематериального поощрения с учетом ведущих мотивов работников,

· Подготовка документов,

· Презентация и объяснение данного подхода сотрудникам и высшему руководству,

· Внесение корректировок, если необходимо, и внедрение программы в тестовом режиме,

· Внедрение системы во всей организации,

· Внесение изменений по мере мониторинга последствий и результатов.

Даже при очень эффективной системе поощрения персонала, рано или поздно организация может столкнуться с тем, что ее программа стимулирования сотрудников неэффективна. Важно уметь замечать перемены в настроении служащих и вовремя прибегать к внесению изменений в программу поощрения предприятия.

Глава 3 . Наказания как средство управления персоналом

3 .1 Классификация нарушений

В управлении персоналом любой менеджер неизбежно сталкивается с тем, что работников нужно не только поощрять, но и наказывать. Как бы ни была хорошо поставлена организация работы подчиненных, какие-то проступки и ошибки все равно будут допускаться. В силах руководителей свести их к минимуму - для этого нужна система наказаний персонала.

Следует классифицировать нарушения на служебные и дисциплинарные.

Служебные нарушения это всё, что касается выполнения сотрудником обязанностей. Например, неправильно оформленный документ, нарушение инструкций, невыполнение работы в срок, нарушение стандартов.

Дисциплинарные нарушения это те, которые касаются правил трудового распорядка, поведения в офисе, а также вне офиса (например, на корпоративной вечеринке, на встрече с клиентом).

Нарушения трудовой дисциплины, как правило, сознательные и редко объясняются действием сторонних факторов. Служебные нарушения в большинстве случаев результат несовершенства системы управления. Сюда можно отнести и то, что сотрудник элементарно не знает инструкций, стандартов, требований к работе. Следовательно, служебные нарушения требуют не столько наказания, сколько детального анализа причин, которые к ним привели.

Отдельной строкой в служебных нарушениях стоит выделить те, которые несут за собой административную, а то и уголовную ответственность. К таковым относятся воровство, разглашение коммерческой тайны.

3 .2 Виды административных наказаний

В соответствии с трудовым законодательством работодатели имеют право наказывать персонал за нарушение правил трудового распорядка и должностных инструкций. Также предусмотрены процедуры возмещения ущерба, нанесенного организации по вине сотрудника. Законом установлены следующие виды административных наказаний (взысканий):

· порицание,

· выговор,

· лишение премии,

· предупреждение об увольнении и, в случае повторных нарушений, - увольнение.

Увольнение предусмотрено в случаях, когда виновные действия, дающие основания для утраты доверия, либо соответственно аморальный проступок совершены работником по месту работы и в связи с исполнением им трудовых обязанностей. Например:

1) неоднократное неисполнения работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;

2) прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин в течение всего рабочего дня, независимо от его продолжительности, а также в случае отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня;

3) появление работника на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;

4) разглашение охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой, служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, и разглашение персональных данных другого сотрудника;

5) совершение по месту работы хищения чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или должностным лицом;

6) нарушение требований охраны труда (установленных комиссией по охране труда), которое повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве или аварию) или создание заведомо реальной угрозы наступления таких последствий;

Для применения административного взыскания от нарушителя должно быть затребовано письменное объяснение причин совершенного поступка (при отказе его дать составляется акт о нарушении трудовой дисциплины в котором документируется факт отказа и который подписывается несколькими свидетелями). Четкое документирование всех фактов нарушения позволяет застраховаться от возможных судебных исков со стороны сотрудников, требующих возмещения материального и морального ущерба. Решение о применяемом административном наказании оформляется в виде распоряжения или приказа и обязательно объявляется работнику под расписку.

Штрафы (удержания из зарплаты работника) могут производиться в следующих случаях:

* для возмещения неотработанного аванса, выданного работнику в счет заработной платы;

* для погашения неизрасходованного и своевременно не возвращенного аванса, выданного в связи со служебной командировкой или переводом на другую работу в другую местность, а также в других случаях;

* для возврата сумм, излишне выплаченных работнику вследствие счетных ошибок, а также сумм, излишне выплаченных работнику, в случае признания органом по рассмотрению индивидуальных трудовых споров вины работника в невыполнении норм труда или простое;

* при увольнении работника до окончания того рабочего года, в счет которого он уже получил ежегодный оплачиваемый отпуск, за неотработанные дни отпуска.

На практике широко используются не предусмотренные трудовым законодательством методы административного наказания: перевод на нижеоплачеваемую работу, лишение права на совместительство и проч. Во многих коммерческих компаниях существуют системы денежных штрафов за опоздания, частые перекуры, небрежный внешний вид и т.д. Некоторые руководители пытаются применять более оригинальные наказания. Так, в западных фирмах нередко создают т.н. “программы отрицательных стимулов”: проштрафившихся сотрудников заставляют бегать задом наперед по офису на виду у коллег, гонять носом по столу арахисовый орех, публично швыряют в лицо пирог, вынуждают обедать в специальной “черной” столовой для провинившихся и т.д.

Возможно, эти нестандартные наказания и эффективны, но следует понимать, что подобные методы административного наказания могут быть чреваты судебным разбирательством и нанести серьезный материальный и моральный ущерб организациям, в которых практикуются. Уменьшение установленной заработной платы путем наложения штрафов также незаконно. Денежный штраф, как мера дисциплинарного воздействия, возможен, если часть заработков персонала составляют различные поощрительные бонусы и денежные компенсации, выплачиваемые помимо основной зарплаты.

3 .3 Правила и принципы грамотного построения системы наказаний

Очень важно, чтобы административное наказание выполнило свою функцию и в то же время психологически не травмировало сотрудника, не было обидным или оскорбительным. Неправильно наказав сотрудника можно получить прямо противоположный результат. Чрезмерное и незаслуженное наказание (каким оно часто кажется тем, кого наказывают) вызывает сопротивление, агрессию, нежелание исправляться и продолжать работу. Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный несправедливым или слишком жестоким наказанием, может попытаться отомстить работодателю (например, сообщит конкурентам или правоохранительным органам кукую-то конфиденциальную информацию своей фирмы).

Как же наказать работника так, чтобы проступок больше не повторялся, и сотрудник не быд лишен мотивации к качественному туруду. Рассмотрим важные правила грамотно поставленной штрафной системы.

1. Необходимо понимание, ради чего применяется наказание, видеть, какая цель этим приследуюется. Наказания, критика, штрафы всегда должны быть нацелены только на повышение качества работы подчиненных, недопущение ощибок в будущем, т.е. мотивировать персонал. Способы наказания работников не могут служить демонстрацией власти, унижением человеческого достоинства или выражением антипатии к конкретному человеку. Злоупотребление критикой, придирками и выговорами - это способ повысить текучесть кадров, а не эффективность работы.

2. Реакция на проступок должна быть немедленной, пока работник помнит о своем проступке. Лишение премии в конце месяца за неубранный когда-то стол может стать для подчиненного ни чем иным, как нанесенной обидой. Конечно, имеют место и случаи, когда штрафы за порчу имущества или нанесенный материальный ущерб вычитаются из заработной платы.

3. Критиковать подчиненного нужно один на один. Нет ничего хуже, чем порицание на публике - кроме озлобленности, это ничего не даст. Также нельзя наказывать руководителей при подчиненных. Задача управленца не унизить, а исправить. Естественно, критиковать нужно проступок работника, а не его личность.

4. О наказании сотрудник должен узнавать от своего непосредственного начальника или, если наказание исходит от более старшего менеджера, то лично от него. Недопустимо использование безличных наказаний, типа появления приказа о наказании на доске объявления. В этом случае обида автоматически переносится на фирму. Ещё хуже, когда о материальном наказании сотрудник узнаёт во время получения зарплаты. Более того, с материальными наказаниями надо быть очень осторожными. Материальное наказание, накладываемое на окладную часть дохода, может породить резкое неприятие сотрудника к работе в данной организации.

5. Следует всегда объяснять, за что назначается то или иное наказание, и растолковывать желательный образец поведения. Наказание "догадайся сам, за что" бессмысленно, иногда подчиненный не может сделать вывод, какого поведения ему нужно избежать. Кроме этого, он должен понимать, как ему нужно было поступить в этой ситуации, что он должен был сделать.

...

Подобные документы

    Нормативно-правовое регулирование поощрений и наказаний федерального и локального уровня. Документирование экономических и внеэкономических поощрений работников. Виды наказания работников на предприятии, правила оформления и содержание документов.

    дипломная работа , добавлен 26.10.2013

    Новые способы стимулирования персонала. Основные правила осуществления эффективной мотивации работников. Наказание как средство мотивации работников. Специальные индивидуальные вознаграждения. Материальная денежная форма поощрения сотрудников.

    реферат , добавлен 15.05.2016

    Разработка эффективной системы стимулирования работников фирмы на качественное выполнение рабочих заданий с целью повышения эффективности и прибыльности предприятия в долгосрочной перспективе. Комплексная диагностика персонала фирмы, система тестирования.

    дипломная работа , добавлен 09.10.2010

    Анализ производственных процессов, системы управления и взаимодействия сотрудников в организации "Nestle". Процедура адаптации новых сотрудников и система поощрений. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления на предприятии.

    курсовая работа , добавлен 15.12.2013

    Анализ функциональных обязанностей и прав работников, динамики их численности, состава кадров предприятия по различным критериям. Организация оплаты труда персонала, доплат и надбавок, поощрений и премирований на примере ООО "Уршак" Миякинского района.

    отчет по практике , добавлен 25.12.2010

    Мотивация персонала и психологический климат фирмы. Разработка эффективной системы стимулирования работников фирмы на качественное выполнение рабочих заданий, позволяющей повысить эффективность и прибыльность предприятия в долгосрочной перспективе.

    дипломная работа , добавлен 10.12.2010

    Система комплексного анализа вознаграждения персонала: стратегический аудит, определение оптимального размера средств на премирование. Вопросы для сбора материала при анализе поощрений. Источники информации при аудите вознаграждений на предприятии.

    контрольная работа , добавлен 25.02.2015

    Роль и место корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсами компании. Лидерство как управленческий механизм. Принцип командной работы, система поощрений и культура эмоциональной вовлечённости сотрудников как элементы управления.

    реферат , добавлен 13.05.2010

    Понятие и система управления персоналом организации. Формы мотивации и стимулирования труда персонала. Анализ кадровой и социальной политики предприятия. Формирование системного подхода к работе с кадрами. Разработка программы адаптации работников.

    дипломная работа , добавлен 04.09.2015

    Базовые понятия в экономическом анализе вознаграждения персонала организации. Корпоративная система оплаты труда работников. Перечень выплат и льгот, включаемых в состав вознаграждения персонала. Анализ динамики и структуры задолженности по зарплате.

ПООЩРЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Суханова И.М.
Секретарь-референт, март 2007

Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать? Что предпочесть: создавая систему мотивации: поощрения или наказания?

Давайте для начала рассмотрим некоторые теории мотивации, чтобы более ясно понимать, где берет свое начало система поощрений или наказаний, которая поможет развить сотрудника и организацию. И какие способы поощрений и наказаний можно использовать в рамках той или иной теории. Остановимся на четырех теориях, авторами которых являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор и В.И. Герчиков.

Теория мотивации А. Маслоу

Возможно, наиболее распространенная из всех теорий - иерархия потребностей А. Маслоу. Классификация А. Маслоу основана на приоритетах, в соответствии с которыми, по его мнению, удовлетворяются потребности.

Первичные потребности

1. Физиологические потребности (например, в пище, воде, сне).

2. Потребность в безопасности, т. е. в окружающей среде, не содержащей угрозы для жизни, здоровья и т. д.

Социальные потребности

3. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, в любви и привязанности, т. е. потребность в одобрении другими людьми и в теплых взаимоотношениях с членами своей группы.

4. Потребность в уважении (потребность в авторитете, самоуважении, чувстве собственного достоинства).

5. Потребность в самовыражении - в полном использовании своих возможностей, достижении целей, в личном росте.

Маслоу утверждает, что любой человек удовлетворяет свои потребности, начиная с первичных и поднимаясь вверх по иерархии. Это не означает, однако, что низшие потребности должны быть полностью удовлетворены прежде, чем станут важны другие потребности. Некоторые люди, согласно Маслоу, не могут превзойти в своем развитии определенный уровень и выбирают стиль жизни, соответствующий удовлетворению только потребностей низших уровней. В таблице приведены наработки участников тренинга «Управление персоналом в проектной деятельности», которые структурированы в рамках теории Маслоу. Эти наработки, касаются поощрительных методов мотивации. Методы делятся на активизирующие – то есть те, которые порождают определенные потребности и, собственно удовлетворяющие эти потребности. Активизирующие методы очень важны, так как с их помощью мы можем формировать необходимые для организации потребности, тем самым развивая сотрудников. Очевидно, что такой подход к мотивации будет более продуктивным, так как мы сами порождаем определенные потребности и затем их удовлетворяем.

Методы, активизирующие потребности разных уровней

Методы, удовлетворяющие потребности разных уровней

Самореализация

  • Профессиональные и личностные конкурсы
  • Карьерный, профессиональный, должностной рост, ротация
  • Профориенитация
  • Коучинг
  • «Обучение действием»

Самореализация

  • Свободный график, трудовые льготы
  • Ответственность за результаты
  • Проектная деятельность
  • Создание условий для творчества
  • Предоставление ресурсов
  • Мозговой штурм
  • Командировки,
  • Возможность узнать и увидеть новое - поиск новой информации
  • Поощрение инноваций
  • Демонстрация примера (как положительного, так и отрицательного)
  • Обращение за советом и помощью
  • Новое задание из новой сферы
  • Система наводящих вопросов
  • Соревнование с конкурентами

Познавательные и эстетические

  • Повышение квалификации (возможность + частичная оплата)
  • Возможность работать с необходимой литературой
  • Доступ в Интернет
  • Пробы на разных участках деятельности
  • Участие в конференциях
  • Исследования
  • Возможность улучшить свою работу.
  • Выделение времени на самообучение

Личностные

  • Поощрение сотрудника на глазах группы
  • Соревнования
  • Общественное обсуждение на собраниях и в личных контактах достоинств и недостатков
  • Аттестация, оценка деятельности
  • Планирование карьерного роста
  • Премии – «прозрачно», с объяснением
  • КТУ (коэффициент трудового участия) как система оценки личного вклада по результатам деятельности

Личностные

  • Обучение
  • Публикация фамилии, отметка на общих собраниях
  • Отметка личных достижений в работе
  • Система морального поощрения
  • Должностной рост, повышение полномочий
  • Индивидуальные задания
  • Предложение посоветоваться
  • Атрибуты и корпоративные материальные ресурсы (машины, телефон, техника и пр.)
  • Индивидуальный контракт

Социальные

  • Обучение
  • Наставничество
  • Пропаганда общих идей
  • Объединяющие информационные потоки
  • Индивидуальное общение лидера с участниками на тему «Мы вместе – сила»
  • Возможность перевода в другой коллектив
  • Групповые обсуждения и переживания эмоций (корпоративные мероприятия)
  • Тренинги командообразования
  • Общий «враг» на стороне

Социальные

  • Корпоративные мероприятия, общение
  • Наставничество
  • Атмосфера взаимоподдержки
  • Подбор (в подразделение, проект) работников по принципу непротиворечия личностных ценностей
  • Личное внимание руководителя к каждому
  • Организация мест для неформальных встреч и общения людей
  • Форма одежды, корпоративная символика, корпоративный кодекс, правила взаимодействия

Потребность в безопасности

  • Информация о целях и задачах компании, перспективах ее развития, требованиях, предъявляемых к работникам и пр. Здесь можно говорить об определенных стандартах, Положениях, регламентирующих деятельность.
  • Аттестация, тестирование, оценка, приказы, распоряжения, влекущие перемены
  • Испытательный срок
  • Наличие внешнего врага
  • Административные методы воздействия
  • Соблюдение личной дистанции

Потребность в безопасности

  • Медицинская страховка
  • Социальные детские и семейные программы
  • Отпуск + больничный лист
  • Охрана в офисе, автостоянка
  • Деньги на пластиковые карты, безналичные платежи
  • Доступность и прозрачность информации
  • Безопасность труда, регламент и режим
  • Гарантии и стабильность материальных выплат

Если говорить о методах наказания, то лишение сотрудников всего или части вышеперечисленного будет существенным наказанием.

Теория мотивации Ф. Герцберга

Еще одна популярная теория мотивации - это «мотивационно-гигиеническая» модель Ф. Герцберга. По мнению Герцберга существует две группы факторов мотивации:

1. Гигиенические факторы – факторы, которые при их наличии принимаются сотрудниками как нечто само собой разумеющееся и не мотивируют дополнительно на более эффективную и интенсивную работу. Однако при отсутствии любого из этих факторов происходит демотивация, сотрудники сознательно или интуитивно будут готовы уйти из организации, как только им предложат (или они найдут сами) лучшие условия труда. К этим факторам относятся:

• Ясная политика и цели организации

• Заработная плата

• Гарантии занятости

• Межличностные отношения в коллективе

• Условия труда

2. Мотиваторы – факторы, которые, собственно и мотивируют на более продуктивную деятельность и «подпитывают» лояльность сотрудников и приверженность их организации. Сюда можно отнести:

• Успех, высокие результаты

• Признание заслуг

• Продвижение, карьера

• Повышение ответственности

• Возможности профессионального, творческого и делового роста

При разработке системы мотивации в организации важно помнить, мотиваторы без наличия гигиенических факторов «не работают».

Теория мотивации Д. МакГрегора

В основе теории мотивации Д. МакГрегора лежит отношение человека к труду. «X», «Y» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, соответственно руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду в зависимости от типа сотрудников.

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

• в мотивах человека преобладают биологические потребности;

• обычный человек на генетическом уровне не любит трудиться и старается избегать работы;

• по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые организации действия;

• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

• качество работы низкое, поэтому необходим постоянный контроль со стороны руководства.

Данная теория описывает работника, с задатками «рабской» психологии, который может работать только под присмотром. Очевидно, что в этом случае более уместным будет отдать приоритет наказаниям. Для сотрудников этого типа нужны четкие стандарты деятельности, регламентация всех процедур, поведения на работе, жесткая система контроля. А малейшее отклонение от стандарта должно караться наказанием. На людей типа «Х» это воздействует лучше всего.

Теория «Y» противоположна теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории «Y» лежат следующие предпосылки:

• в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

• нежелание работать не является наследственной чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

• ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребности в самовыражении;

• обычный человек стремится брать на себя ответственность;

• людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, их не требуется контролировать.

Для данного типа сотрудников приоритетными должны стать поощрения. Основную ставку надо делать на расширение ответственности, предоставление полноценных полномочий.

Теория «Z» говорит:

• в мотивах людей сочетаются биологические и социальные потребности;

• люди предпочитают работать в группе;

• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких критериев оценки;

• предпочтительнее медленная служебная карьера, а также ротация кадров с постоянным самообразованием.

Данная теория описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильную перспективу на длительный период. Основные методы – поощрительные. Для данного типа сотрудников важна постоянная оценка и вознаграждение по ее итогам. Вызывает интерес обучение и развитие, построение профессиональной и служебной карьеры.

Теория мотивации В.И.Герчикова

Альтернативой западным теориям мотивации – стала теория российского психолога, доктора социологических наук, профессора В. И. Герчикова. Он разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

Вот какие внутренние установки он предлагает:

  1. Инструментальная . Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент для «зарабатывания» денег. Соответственно, такого сотрудника лучше всего будет мотивировать материальное стимулирование.
  2. Профессиональная. Для работника содержание работы первично, а заработная плата – вторична. Признание заслуг и моральная мотивация – лучшие инструменты поощрения таких сотрудников. А вот невозможность заниматься любимой работой – худшее наказание.
  3. Патриотическая. Сотрудник просто «горит» идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации. На сотрудников с патриотическими мотивами лучше всего влияют методы моральной мотивации, поощрения всего коллектива и успехи компании в целом.
  4. Хозяйская . Эти люди добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами). Лучшее поощрение для них – возможность выполнять ответственную работу, худшее наказание – невозможность влиять на принятие решений, отстраненность от процесса управления, необходимость без обсуждений выполнять чужие указания.
  5. Люмпенизированная. Эта установка - яркая степень мотивации избегания. Человек не хочет расти и его единственное желание – делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали. Лучшие способ мотивации для этой группы – четкая и жесткая система наказаний. Такие сотрудники, увы, могут хорошо работать только из-под палки.

Итак, с некоторыми теориями мотивации мы знакомы и теперь можем перейти собственно к методам мотивационного воздействия. Мотивация может быть положительной – поощрение сотрудников и отрицательной – наказание. Также мотивационные воздействия можно разделить на материальные и нематериальные.

Создавая систему мотивации для своей компании важно решить, что должно стать основой – опора на систему поощрений или наказаний. Давайте сначала рассмотрим, какие наказания могут применяться к персоналу. Начнем с материального аспекта. Это, как правило, система штрафов. Штрафы могут быть удержаны из переменной части заработной платы сотрудника. Основные требования при внедрении подобной системы: разработанный функционал; наличие регламентов деятельности, стандартов; наличие системы информирования сотрудников о случаях нарушения и примененных к ним взысканиях. Денежные штрафы должны применяться при «проступках» сотрудников, повлекших за собой материальные убытки компании. Что это может быть: уход клиента к конкурентам; отказ клиента от определенного пакета услуг; причинение ущерба материально-техническому оснащению организации; нарушение финансовой безопасности. В других случаях, когда речь идет о нарушении дисциплины, отдельных положений Правил внутреннего трудового распорядка, исполнительской дисциплины и пр., можно говорить о выговоре устном или закрепленном в Приказе по организации. К числу нематериальных наказаний также можно отнести: сокращение круга полномочий; понижение в должности (в случае, когда сотрудник переводится на менее оплачиваемую должность – это и материальное наказание); поручение выполнять менее интересную, рутинную работу; лишение привилегий (служебного транспорта, телефона, кабинета, свободного режима труда и т.д.); порицание на совещании или в корпоративном издании и т.д.

Сегодня становится очевидным, что компании, которые разработали и внедрили систему штрафных санкций при минимуме поощрений, переживают определенный кризис. Почему так произошло? При таком подходе сотрудники ориентируются не на достижение положительного результата, а на избегание отрицательного. То есть для оценки качества проделанной работы будет взята ситуация, когда удалось как-то справиться с задачей, избежав при этом штрафа. В этом случае о каком-либо прогрессе и новых перспективах развития и персонала, и организации в целом речь не идет. Есть и другой момент – материальный, когда развитая система штрафов, сводит на нет совокупный доход сотрудника. Это, в свою очередь, не способствует укреплению лояльности персонала к своей организации. Если же в рамках Вашей организации Вы считаете целесообразным внедрение системы наказаний для сотрудников, запомните следующие правила:

1. Наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание психологического воздействия, как на сотрудника, так и на весь коллектив.
2. Наказывается не человек, а его проступок. Давая сотруднику обратную связь надо говорить только о последствиях определенного нарушения для организации и коллектива, не обсуждая личность и возможные мотивы поступка.
3. Наказание должно быть своевременно и неотвратимо. То есть наказание должно следовать сразу за нарушением – максимальный временной интервал – 1 день. Наказание должно применяться вне зависимости от должности сотрудника и каких-либо других обстоятельств.
4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.
5. Наказание должно быть личным. Наказывается конкретный сотрудник, а не весь коллектив.
6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека. Хвалить человека лучше при всех, а ругать – наедине. При этом очень важно то, как руководитель дает обратную связь. Надо найти нужные слова и интонации, в которых Вы выразите своё сожаление о тех действиях, которые совершил сотрудник.
7. Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива. То есть доведение до сотрудников информации о последствиях того или иного проступка.

В заключении разговора о наказаниях хочется рассказать довольно известную историю. В одной серьезной западной компании коммерческий директор из-за своих неправильных действий упустил контракт на 20 миллионов долларов. Придя на следующий день в кабинет Генерального директора, он спросил, когда ему собирать свои вещи. «Вы с ума сошли!», ответил ему генеральный директор, - «Мы только что вложили в Ваше обучение 20 млн. долларов!». Было ли это наказание? А был ли эффект?…

На этой гуманистической ноте перейдем к поощрениям. Положительное стимулирование по количеству возможных вариантов намного разнообразнее отрицательного (Приложение 1). Начнем опять с материальных поощрений. Что может входить в материальную мотивацию? Это премии или надбавки, величина которых, как правило, варьирует от 10 до 50% от базового оклада. Зачастую премии носят разовый характер, например, ежегодная премия. Это единовременные выплаты, которые компенсируют выполнение какой-либо разовой работы, например, организация корпоративного праздника или помощь при переезде офиса. Это может быть материальная помощь, приуроченная к каким-либо значимым для сотрудника датам: рождение ребенка, свадьба. Есть целый ряд компенсаций, которые сотрудник получает в опосредованном виде, но для организации они являются затратными. Это оплата мобильной связи, предоставление льготных путевок в санатории, клубных карт, компенсация проезда и многое другое.

Следует помнить, что комбинировать способы материального стимулирования надо исходя из специфики фирмы, и варьировать в зависимости от специализации работников. Например, для секретарей это может быть: вознаграждение за сверхурочную работу; повышение до управляющего офисом (офис-менеджера), премия по итогам работы компании за год (по общей схеме долевого участия в прибыли) и др.

Инструменты материального стимулирования, несмотря на свою эффективность и относительную простоту, обладают, тем не менее, определенным недостатком: их применение в полном объеме требует весьма ощутимых финансовых затрат и далеко не всегда является рентабельным, особенно если речь идет о небольших компаниях. Вот почему зачастую гораздо предпочтительнее использовать средства нематериального поощрения. Эти методы мотивации не столь однозначны, как материальные, но при тщательно продуманной кадровой политики их действенность и результативность, несомненно, намного выше.

Решение о внедрении системы нематериального стимулирования - очень ответственный и порой даже рискованный шаг. Эти методы гораздо более индивидуализированы и приспособлены к системе мотиваций конкретного сотрудника, выяснить которые необходимо еще на стадии собеседования и отборочного тестирования.

Немаловажным шагом на пути к внедрению политики нематериальных поощрений является выяснение того, как именно тот или иной сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. Здесь возможны две модели. В первом случае сотрудник расценивает свой труд просто как присоединение к компании, он не отождествляет себя с ней, а свои интересы - с интересами фирмы и ориентирован исключительно на максимально возможную материальную стимуляцию. Во втором случае сотрудник считает свою деятельность не просто наймом, а работой внутри компании, в качестве члена команды. Как правило, он отождествляет интересы компании со своими собственными интересами, известность и признание бренда фирмы расценивает как элемент своего личного престижа. Постепенное смещение приоритетов сотрудника с первой модели на вторую уже является методом нематериального стимулирования. Для достижения данной цели можно использовать такие методы, как расширение сферы ответственности или специальные меры, создающие у сотрудника ощущение собственной значимости. Например, в ведение офис-менеджера можно передать новый участок работ или поставить ему в подчинение секретаря и курьеров, но при этом размер его заработной платы возрастет несущественно. Или руководитель может организовать совещания таким образом, чтобы каждый сотрудник имел возможность высказаться и быть услышанным.

Один из достаточно распространенных методов нематериальной мотивации - быстрое продвижение сотрудников по должностной лестнице. Важнее всего то, что такой мотивирующий карьерный рост может почти не отражаться ни на величине оклада, ни на объеме полномочий, однако сотрудника, начинавшего карьеру в компании в должности ассистента младшего менеджера, уже через год называют старшим менеджером. Данный способ может стать соблазнительным даже для завзятого материалиста, оценивающего свой профессиональный успех исключительно в денежном эквиваленте. Для честолюбивого и амбициозного сотрудника с высоким уровнем притязаний, планирующего в перспективе перейти на другую, более престижную и высокооплачиваемую работу, солидное название должности в трудовой книжке будет совсем не лишним. Этот способ не требует никаких затрат, зато эффект от его применения (при грамотном подборе сотрудников с соответствующей системой личностных ценностей) порой превосходит все ожидания.

В отдельных случаях можно рассматривать такой прием как выдача памятных грамот и символических подарков с именными надписями. В некоторых компаниях, ориентированных на долгосрочный найм персонала разработана система корпоративных наград: вымпелов, орденов, которые вручаются сотрудникам, проработавшим в организации 5 и более лет.

Конечно информации по теориям мотивации много, много наработано собственно способов мотивации, определенных мотивационных схем для персонала различного уровня. Какая же работа, по мнению большинства сотрудников, является не только привлекательной, но и мотивирующей. Итак, «мотивирующая» работа должна:

Иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;

Оцениваться как важная и заслуживающая быть выполненной;

Давать возможность принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна существовать определенная автономия;

Обеспечивать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности;

Приносить справедливое вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество деятельности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Так что же надо сделать?

• Определить цели и задачи деятельности для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности.

• Показать значимость выполнения деятельности каждым сотрудников для организации в целом.

• Вовлекать сотрудников в процесс принятия решений. Давать им определенную самостоятельности в принятии решений.

• Обеспечивать сотрудников обратной связью. Проводить регулярную оценку деятельности персонала.

• Разработать систему справедливых вознаграждений. Все-таки вознаграждений. Однако, учитывая, что в организации работают разные типы сотрудников и без наказаний никак не получится.

Итак, мы рассмотрели теории мотивации для того, чтобы лучше понимать какие способы поощрений и наказаний нужно применять для тех или иных типов сотрудников. Мы увидели, что поощрительные методы гораздо более вариативны и разнообразны, а главное – могут быть гораздо более эффективными для развития каждого конкретного сотрудника и, как следствие, всей компании. Очевидно, что, говоря о системе мотивации – мы должны добиваться разумного баланса между поощрениями и наказаниями. Надеюсь, что выстроенная Вами система мотивации поможет каждому сотруднику осознать высказывание Льва Николаевича Толстого: «Счастье не в том, чтобы делать всегда, что хочешь, а в том, чтобы всегда хотеть того, что делаешь».

• Организация питания за счет фирмы

• Обеспечение проездными билетами

• Организация качественного медицинского обслуживания

• Предоставление спецодежды

• Улучшение организационно-технических условий и дизайна на рабочих местах

• Банкет в ресторане в связи с корпоративными праздниками

• Предоставление права на укороченный рабочий день, скользящий график и пр.

• Право на получение ссуды

• Предоставление беспроцентной ссуды

• Учеба за счет фирмы

• Продажа «списанного» оборудования по льготным ценам

• Оплата проезда к месту отдыха

• Предоставление служебного автотранспорта

• Оплата путевок работникам и членам их семей

• Профессиональный и квалификационный рост персонала

• Поздравления с днем рождения

• Внутрифирменная «витрина успеха»

• Похвала

• Обратная связь

• Делегирование полномочий

• Кадровый резерв

• Грамоты, знаки отличия, медали

• Уменьшение психологической дистанции

• Повышение в должности

• Возможность представлять компанию в СМИ, на конференциях и пр.



Похожие публикации: