Niechęć do zmiany lektury. Odrzucenie zmiany. Jak pokonać opór przed zmianami i uwolnić potencjał organizacji. Przedmowa do wydania rosyjskiego

Lisa Lahey

Roberta Keegana

Współcześni liderzy i ich zespoły często stają przed wyzwaniem wdrożenia zmian w swoich organizacjach. Ludzie opierają się wszelkim zmianom – nawet jeśli całym sercem je popierają. Badania w tym obszarze pokazują, że problem zmiany często nie jest problemem woli. Głównym wyzwaniem staje się wypełnienie luki pomiędzy tym, czego chcemy, a tym, do czego faktycznie jesteśmy zdolni. Dzięki ponad 30-letniemu doświadczeniu w studiowaniu rozwoju człowieka na Harvardzie autorzy tej książki szczegółowo pokazują, jak pokonać „odporność na zmiany” i poprowadzić swoją firmę do przodu.

Opublikowano po raz pierwszy w języku rosyjskim.

Roberta Keegana i Lisy Lahey

Odrzucenie zmiany. Jak pokonać opór przed zmianami i uwolnić potencjał organizacji

Lisy Laskow Lahey

Odporność na zmiany

Jak go pokonać i uwolnić potencjał w sobie i swojej organizacji

Redaktor naukowy Evgeniy Pustoshkin

Opublikowano za zgodą Harvard Business Review Press, oddziału Harvard Business School Publishing Corporation (USA) i agencji literackiej Aleksandra Korzhenevsky'ego (Rosja)

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich.

Opublikowano po porozumieniu z Harvard Business Review Press (USA) za pośrednictwem Agencji Aleksandra Korzhenevsky’ego (Rosja)

Bernarda i Saralee Keeganów

Moim chłopakom – Billowi, Zachowi i Maxowi Laheyowi

Przedmowa do wydania rosyjskiego

Na książkę trafiłam w 2012 roku, kiedy studiowałam w Harvard Business School na kursie Leading Professional Service Firm. Ilość literatury, którą trzeba było wnikliwie przeczytać w ramach przygotowań do kursu, przerosła moje najśmielsze wyobrażenia na temat ludzkich możliwości. I w tym bogatym przepływie wiedzy, teorii i badań książka Keegana i Lisy Laskow stała się jasną latarnią, wskazującą nie tylko kierunek niezbędnych zmian, ale także konkretne kroki – proste, logiczne, jasne. Przeczytałam ją jednym tchem i w naturalny sposób przyjęłam ją jako przewodnik po działaniu.

Każdy z nas na pewnym etapie życia odczuwał niechęć do zmian – od lekkiego „zamrożenia” po opór żarliwie poparty przekonującymi argumentami. Czasami zauważamy utracone szanse, a czasami opóźnienie może być śmiertelne. W swojej książce Keegan podaje następujący przykład: tylko jeden na siedmiu pacjentów jest gotowy na zmianę stylu życia – rzucić palenie, więcej się ruszać, zmienić styl odżywiania – po zaleceniu lekarza. Nawet jeśli alternatywą jest szybka śmierć. Teraz, gdy tempo zmian technologicznych i społecznych rośnie wykładniczo, wiele firm zachowuje się jak ci pacjenci: nie mogąc podjąć decyzji o zmianie, zmierzają w stronę zagłady. A trudności gospodarcze nie mogą służyć jako uzasadnione uzasadnienie, ponieważ w tych samych warunkach inni menedżerowie, wręcz przeciwnie, prowadzą swoje firmy na nowe wyżyny, rynki i rozwiązania. Wszystko zależy od tego, jak liderzy ich korporacji radzą sobie z odpornością na zmiany.

Tę książkę należy czytać notatnikiem i ołówkiem, tworząc własną listę kryteriów, działań i kroków, które ostatecznie pozwolą Ci doświadczyć życia nie jako trudnej drogi z przeszkodami, ale jako podróży pełnej znaczenia, odkryć i radości, przemieniając Ciebie i otaczający Cię świat.

Oksana Morsina,

Partner Zarządzający, RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

Przedmowa

Napisanie tej książki zajęło nam całe życie zawodowe. Prezentuje nowe, ale sprawdzone już w praktyce podejście do zwiększania efektywności ludzi i zespołów.

Tak, podążaliśmy utartym szlakiem. Idee i techniki opisane w tej książce były aktywnie wykorzystywane w sieci kolejowej jednego z krajów europejskich, w dużej ponadnarodowej korporacji finansowej, w jednej z najbardziej znanych amerykańskich korporacji w dziedzinie wysokich technologii. Korzystali z nich kierownictwo Narodowej Agencji Zdrowia Dzieci, kilka okręgów szkolnych w Stanach Zjednoczonych oraz dyrektorzy ich placówek, starsi partnerzy wiodącej firmy konsultingowej oraz przywódcy jednego z najszybciej rozwijających się związków zawodowych w Stanach Zjednoczonych .

Ale ścieżka nie była prosta. Szczerze mówiąc, początkowo nie planowaliśmy zająć się problemem, za którego rozwiązanie jesteśmy teraz chwaleni. Jest to problem zamknięcia luki pomiędzy tym, co ludzie zamierzają zrobić, a tym, co są w stanie zrobić. 25 lat temu nie mogliśmy być zbyt przydatni wspomnianym organizacjom. Wiedzieliśmy, że nasze badania są warte życia, ale nie wiedzieliśmy wtedy, że ta praca pozwoli nam spotkać liderów i ich zespoły z firm publicznych i prywatnych w Stanach Zjednoczonych, Europie, Azji i Afryce.

Zaczynaliśmy jako psychologowie akademiccy, zajmując się rozwojem aktywności umysłowej i złożonością myślenia u dorosłych. Jeden z nas (Keegan) zajął się teoretycznymi aspektami naszej nowej koncepcji, drugi (Leahy) zajął się opracowaniem metod badawczych, oceną ich efektywności i „dostrojeniem”. W latach 80. nasza praca odkryła dla nas coś zupełnie nowego, co wzbudziło zainteresowanie kolegów naukowców i praktyków na całym świecie. Udowodniliśmy możliwość rozwoju w wieku dorosłym. Wiele osób wierzy (i istnieją na to nawet naukowe dowody), że nasze umysły, podobnie jak nasze ciała, „nie rosną” po osiągnięciu dorosłości. Odkryliśmy jednak, że niektórzy z uczestników naszego badania opracowali wyrafinowane i skuteczne sposoby rozumienia świata.

Nowe pomysły na zwiększenie ludzkich możliwości, które opracowaliśmy, zostały wówczas przyjęte chłodno, ale nasze długoterminowe programy badawcze (pewne parametry oceniano u tych samych osób przez wiele lat) pokazały, że ludzie rozwijają się w określonej kolejności. Na każdym nowym poziomie („plateau”) myślenia osoba pokonuje ograniczenia poprzedniego poziomu. Dalsze badania wykazały, że każdy jakościowy „skok” do przodu wzmacnia zdolność nie tylko widzenia (świata wewnętrznego i zewnętrznego), ale także skuteczniejszego działania (więcej szczegółów w Rozdziale 1 (#gl1)).

Odkryliśmy jednak, że wiele osób po zakończeniu okresu dojrzewania nie rozwija już nowego poziomu myślenia i jeśli w tym sensie posuną się do przodu, nie zrobią dużego postępu. W głębi serca zawsze pozostawaliśmy nauczycielami (i swoją karierę budowaliśmy nie w wyższych szkołach zarządzania, ale w wyższych szkołach pedagogicznych), dlatego chcieliśmy dowiedzieć się, czy dana osoba sama jest w stanie rozwinąć szerokość i złożoność swojego myślenia. A może sukces jest tu kwestią przypadku, którego nie można kontrolować? A może można pomóc ludziom w samorozwoju? Zbadaliśmy te pytania i w latach 90. dokonaliśmy drugiego odkrycia.

Strona 2 z 9

odkrył zjawisko zwane „odpornością na zmiany” lub „niechęcią do zmian”. Była to do tej pory ukryta przed naukowcami wewnętrzna siła, która aktywnie (i bardzo skutecznie) zapobiega wszelkim zmianom, dążąc bowiem do zachowania charakterystycznego dla człowieka postrzegania świata.

Po raz pierwszy przedstawiliśmy czytelnikom ideę „niechęci do zmian” w naszej książce z 2001 roku Jak sposób, w jaki się komunikujemy, może zmienić sposób, w jaki pracujemy. Tam przedstawiliśmy społeczeństwu zwodniczo prostą technikę, rozwijaną przez wiele lat, dzięki której ludzie mogą odkryć w sobie ukryte motywy i przekonania, które powstrzymują ich przed zmianami w sobie – koniecznymi i pożądanymi (niezależnie od celu – „ być odważniejszym w relacjach z ludźmi” lub „schudnąć”).

Czytelnicy przyjęli książkę z entuzjazmem, gdyż nakreśliła ona rezultaty naszej pracy z ludźmi (kilka tysięcy osób rocznie) właśnie pod kątem zmiany „niechęci do zmian” (w rozdziale 9 (#litres_trial_promo) podamy odpowiednie rekomendacje). Wielu było zaskoczonych: „Nigdy wcześniej tego nie widziałem!” lub „Czytałem tę książkę przez trzy godziny i dowiedziałem się więcej niż przez trzy lata rozmów z psychoanalitykiem!” Ale szczerze mówiąc, ludzie naprawdę chcą, aby nowy pomysł przyniósł potężny efekt – i to szybko. A wiemy dobrze, że istnieje duża różnica pomiędzy samym pomysłem, a naszą zdolnością do podjęcia aktywnych kroków w celu jego wdrożenia.

Rozumieliśmy, że stworzyliśmy skuteczną i praktyczną metodologię, ale nie zaspokoiliśmy jeszcze prawdziwej potrzeby czytelników (chcą oni nie tyle dowiedzieć się, dlaczego ktoś nie może delegować władzy na podwładnych lub nie jest gotowy na krytykę przełożonych, ale dowiedzieć się jak to zrobić), a my sami nie osiągnęliśmy swoich celów (aby nie tylko móc dostrzec mechanizmy ludzkiego myślenia, ale także pomóc ludziom przezwyciężyć ich słabości i niedociągnięcia).

Wkrótce po opublikowaniu naszej pierwszej książki rozmawialiśmy z dużą publicznością, składającą się z dyrektorów ds. badań i zasobów ludzkich z największych firm z listy Fortune 500 i głównych międzynarodowych organizacji non-profit. Zapoznali się z naszymi pomysłami na etapie ich realizacji i szczerze wyrazili swoją opinię. Nie powtarzaliśmy, jakie było nasze odkrycie. Poprosiliśmy ich, aby pod naszym okiem samodzielnie wypróbowali nasze pomysły. Wszystko trwało kilka godzin.

Po zakończeniu naszych warsztatów wielu uczestników wyraziło podobne myśli, ale najlepiej podsumował to szef działu szkoleń zawodowych w jednej z dużych firm: „Mam dla wszystkich dobrą i złą wiadomość. Na początek dobre rzeczy: zajmuję się poprawą efektywności personelu od ponad 20 lat, a Twoja metodologia jest najskuteczniejsza, jaką do tej pory widziałem. To jakby wyobrazić sobie silnik odrzutowy w czasach lotnictwa napędzanego śmigłem. Pokazałeś nam, jak iść do przodu. A teraz zła wiadomość: nie wiecie jeszcze, co zrobić z tym odrzutowcem, gdzie nim latać i jak wylądować.

Pod wieloma względami miał rację. Po opublikowaniu książki z listów niektórych czytelników dowiedzieliśmy się, że gdy raz udało im się wystartować naszym „odrzutowcem”, udało im się nawet dotrzeć do celu. Okazuje się jednak, że dla większości ludzi jeden pomysł, nawet atrakcyjny, to za mało, aby dokonać długotrwałych zmian w swoim życiu. Wciąż mieliśmy przed sobą mnóstwo pracy. Musieliśmy pokonać trzeci próg i zajęło nam to osiem lat.

W tym okresie zdaliśmy sobie sprawę, że pomaganie ludziom w doskonaleniu siebie i osiąganiu zmian, na które nie byli gotowi, pomimo mądrych planów i decyzji, jest ściśle powiązane z pomaganiem im w rozwijaniu nowego myślenia, wykraczającego poza dotychczasowe wąskie granice. Korzystając z hipotezy naszego kolegi Ronalda Heifetza o rozróżnieniu między transformacjami „technicznymi” i „adaptacyjnymi”, możemy powiedzieć, że niektóre cele osobiste (zwłaszcza te, których powinniśmy, ale nie możemy osiągnąć), wymagają od nas stania się „więcej”. Aby je osiągnąć, musimy „dopasować się” do celów.

Nasz wniosek jest taki, że aby przejść od identyfikacji niechęci do jej przezwyciężenia, należy stworzyć skuteczną „platformę edukacyjną”, która będzie w stanie osiągnąć dwa cele jednocześnie. Zrozumieliśmy, że nasza technika „diagnostyczna” wyjaśniła sytuację. Mianowicie jest to bodziec do zwiększania złożoności naszej świadomości (struktury mentalne przestają być „podmiotem”, a stają się „przedmiotem”, zamieniając się z „mistrza” w „narzędzie”). Naszym zdaniem umiejętność rozpoznawania i doskonalenia złożoności myślenia powinna być kluczowym czynnikiem w rozwiązywaniu problemów adaptacyjnych. A pragnienie zmian adaptacyjnych, przy kompetentnym podejściu, pomaga zmienić sposób myślenia.

Niniejsza książka jest efektem naszej pracy na przestrzeni ostatnich lat. Aby sprawdzić siłę naszej metodologii, nie powinieneś zadawać pytania „Czy pomaga mi to osiągnąć moje osobiste cele w zakresie samodoskonalenia?” (np. „Czy stałem się bardziej asertywnym komunikatorem?” lub „Czy lepiej deleguję podwładnym?”; chociaż oczywiście byłoby lepiej, gdyby częściej odpowiedź brzmiała „tak” niż „nie”).

Postawiliśmy sobie wyższy cel. I tu pojawia się kolejne pytanie: „Czy nowa platforma edukacyjna pomoże zwiększyć złożoność myślenia, czyli zmianę, która ujawni w człowieku cały szereg nowych zdolności, zamiast pozwolić mu osiągnąć jeden cel?” Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, to korzyści ze stosowania podejścia adaptacyjnego będą wielokrotnie większe niż osiągnięcie jednego konkretnego celu.

Czytając przykłady i pomysły zawarte w tej książce, sam ocenisz skuteczność naszej metodologii. Jeśli na drugie, trudniejsze pytanie odpowiesz „tak”, to główne przesłanie tej książki – ludzie mogą się zmienić – będzie miało dla Ciebie podwójne znaczenie. Tak, ludzie – nawet dorośli – mogą osiągnąć samodoskonalenie w określonych obszarach, nawet jeśli wcześniej nie odnieśli w tym obszarze sukcesu. I tak, ludzie – nawet dorośli – mogą zwiększyć złożoność swojego myślenia, tak jak to robili w młodym wieku. W trakcie tego procesu są w stanie uzyskać głębsze, bardziej odpowiedzialne i mniej egocentryczne zrozumienie rzeczywistości.

Jeśli jeszcze nie zapoznałeś się z naszymi poprzednimi książkami, być może zechcesz to zrobić. Nie oczekujemy, że to zrobisz. Nie jest to konieczne, aby w pełni wykorzystać tę książkę. Jeśli kiedykolwiek próbowałeś (być może nie udało Ci się) zmienić swojego życia lub próbowałeś pomóc innym zmienić ich, ta książka jest dla Ciebie. Jeśli przewodzisz, zarządzasz, doradzasz, szkolisz i uczysz, a zależy Ci na osobistym doskonaleniu swoich pracowników lub efektywności swojego zespołu, ta książka jest również dla Ciebie.

Jeśli znasz naszą pracę, zapraszamy do odwiedzenia nas ponownie! Być może czytając Jak sposób, w jaki się komunikujemy, może zmienić sposób, w jaki pracujemy, zastanawiałeś się: „Jeśli odkryłeś sekret zmiany niechęci i pomogłeś mi dostrzec mój problem, czy nie odkryłeś czegoś, co pomogłoby mi go rozwiązać?” Ta książka jest także dla Ciebie.

Jeśli interesują Cię zagadnienia związane z rozwojem człowieka

Strona 3 z 9

jako dorosły, myśląc o możliwościach znaczących skoków w doskonaleniu myślenia, jeśli czytałeś książki Roberta Keegana „The Evolving Self” i „At Dead End” i interesuje Cię to, czego się nauczyliśmy, również jesteś częścią naszego celu publiczność.

Wreszcie, jeśli wiesz, że nasza książka opiera się na pracach teoretycznych i badawczych nad ewolucją myślenia i sensu życia, i jeśli czekałeś, aż je połączymy i nakreślimy nowe metody edukacyjne i adaptacyjne podejście do zmian, to książka jest także dla Ciebie.

Wstęp

Menedżerów nie trzeba przekonywać, że usprawnienia i transformacje w ich organizacji powinny być pierwszym punktem ich planu działania. I nie potrzebują kondolencji z powodu tego, jak trudno jest zmienić siebie i innych. Wszyscy wiemy, że zmiany są zawsze trudne, ale często nie wiemy, dlaczego tak się dzieje i co z tym zrobić. Najpopularniejsze wyjaśnienia okazują się słabymi próbami odpowiedzi na pytanie, dlaczego ważne zmiany są dla nas trudne. Nie rozumiemy, jak pilne są one? Nie mamy zachęt? Nie wiemy czego potrzebujemy, żeby zmienić sytuację? Czy to są główne przeszkody na drodze do zmian? Te, które widzisz w sobie i w tych, którzy żyją i pracują wokół ciebie?

Niedawne badanie wykazało, że gdy kardiolodzy ostrzegają pacjentów z grupy wysokiego ryzyka, że umrą, jeśli nie wprowadzą zmian w stylu życia – diety, ćwiczeń fizycznych lub rzucenia palenia – tylko jeden na siedmiu jest w stanie dokonać poważnych zmian w życiu! I jesteśmy pewni, że pozostałych sześciu pacjentów chce żyć, oglądać o wiele więcej wschodów i zachodów słońca, cieszyć się tym, jak dorastają ich wnuki itp. Rozumieją powagę i pilność zmian. Rzeczywiście, w ich przypadku najpotężniejszą zachętą jest życie. Lekarze są przekonani, że ich pacjenci wiedzą, co mają robić. Ale nie mogą zmienić swojego życia.

Jeśli ludzie nie chcą się zmieniać, nawet gdy zagrożone jest ich życie, jak liderzy na dowolnym szczeblu w różnych organizacjach mogą oczekiwać sukcesu w wyniku zmian (nawet jeśli pracownicy całym sercem ich wspierają), skoro stawki i możliwe zyski z odpowiednich działań nie są tak wysokie? wysoki? a co z pacjentami z sercem?

Dlatego musimy zrozumieć, co utrudnia zmianę, a co ją promuje.

Podobnie jak w przypadku pacjentów kardiologicznych, wyzwania stojące przed dzisiejszymi liderami i ich zespołami w obliczu zmian w dużej mierze nie wynikają z siły woli. Po prostu nie jesteśmy w stanie wypełnić luki pomiędzy tym, czego szczerze, a nawet namiętnie pragniemy, a tym, do czego naprawdę jesteśmy zdolni. Zasypanie tej luki jest głównym zadaniem psychologii XXI wieku.

Trzy główne problemy

Rozbieżność pomiędzy naszym rozumieniem potrzeby transformacji i zmiany, a brakiem świadomości tego, co nas powstrzymuje, to pierwszy z problemów, który wymaga głębokiego i wszechstronnego zrozumienia. Jeśli jesteś podobny do liderów, z którymi współpracowaliśmy w ostatnich latach, prawdopodobnie również jesteś sceptyczny co do tego, jak wiele ludzie (w tym Ty) mogą się zmienić. To prowadzi nas do drugiego problemu.

Współczesne przedsiębiorstwa stoją przed wieloma wyzwaniami i wieloma możliwościami. Wydają cenne zasoby — miliardy dolarów i niesamowitą ilość czasu — aby zwiększyć produktywność pracowników. Trudno uwierzyć, że tak szeroki wachlarz metod i technik – programy szkoleniowe, plany samodoskonalenia, programy rozwoju kadry kierowniczej, raporty z wyników, coaching kadry kierowniczej itp. – nie odzwierciedla głębokiego optymizmu liderów co do perspektyw osobistej zmiany u swoich pracowników . Dlaczego więc menedżerowie poświęcają na to tyle czasu i pieniędzy?

Ilekroć jednak udaje nam się osiągnąć zaufanie w relacjach z tymi przywódcami, słyszymy (najczęściej w nieformalnej atmosferze – przy lampce wina lub dobrym obiedzie) od nich: „Przyjaciele, spójrzmy prawdzie w oczy. Ludzie na ogół nie są skłonni do zmian. Al zawsze pozostanie Alem. Po 30–35 latach człowiek się nie zmienia. Można liczyć na drobne korekty na marginesach kompleksu ludzkich możliwości. Ale szczerze mówiąc, w zasadzie pozostaje tylko maksymalnie wykorzystać naturalne mocne strony danej osoby i wykorzystać jej słabości na swoją korzyść. Po co się męczyć i na siłę wymuszać zmiany na niezadowolonym pracowniku, których on nie ma zamiaru wprowadzać?”

Niestety, pozorny optymizm wyrażany we wszystkich tych próbach rozwoju pracowników zawsze maskuje głęboki pesymizm co do zakresu, w jakim ludzie są ogólnie zdolni do zmian.

Widzimy te pesymistyczne nastroje. Historie podobne do tej poniżej słyszeliśmy więcej niż raz w różnych krajach i branżach.

Nasza firma poważnie podchodzi do rocznych raportów pracowników. To nie są kreskówki, w których ludzie wchodząc na salę konferencyjną wznoszą wzrok ku niebu i czekają, aż skończy się psychologiczna paplanina. Menedżerowie różnych szczebli słuchają raportów i rozważań pracownika z dużą uwagą. Podsumowanie i analiza zajmuje dużo czasu i pieniędzy. Wszystko jest bardzo dokładnie badane. Czasami pracownicy płaczą podczas spotkań. Składają szczere obietnice i sporządzają szczegółowe plany dotyczące tego, co zmienią w swojej pracy, a co wymaga zmiany. Każdy reporter opuszcza salę konferencyjną z poczuciem, że on i jego pracodawca odbyli szczerą i głęboką rozmowę oraz że pożytecznie spędził czas. I wtedy? Rok później ponownie spotykamy się wszyscy na sali i dzieje się dokładnie to samo, co rok temu. Coś jest nie tak z tym systemem.

Tak, system nie działa poprawnie. Dlatego napisaliśmy naszą książkę. Mamy przekonującą odpowiedź na pytanie, czy sami ludzie i kultura organizacji, w których pracują, mogą się zmienić.

Zmiany, o których tutaj przeczytasz, nie są „drobnymi poprawkami na marginesach”. A dowód na ich możliwość nie opiera się na oszukiwaniu samego siebie i zniekształceniu poczucia własnej wartości. Opiera się na ocenach, często anonimowych, dokonywanych przez najostrzejszych krytyków: ludzi wokół ciebie w pracy i w domu. Tutaj znajdują się na przykład opinie naszych klientów.

Pomogłeś Mikołajowi, ale czy możesz pomóc także jego partnerom? (Jeden z naszych klientów)

Cały nasz zespół zauważa ogromną zmianę u Martina. Praca z nim była przyjemnością. Wydajność naszej grupy wzrosła. Wcześniej nigdy bym w to nie uwierzył. (Kolega z pracy)

Odbyłam pierwszą od lat prawdziwą rozmowę z mamą. (Członek rodziny)

Od razu wierzą, że wokół nich naprawdę dzieje się coś ważnego.

Świadczą o tym nasze doświadczenia ze współpracy z dyrekcją okręgu szkolnego z odległego miasta. Współpracujemy z nim od kilku lat. A ponieważ jest od nas daleko, stworzyliśmy zespół „trenerów zmiany” składający się z lokalnych specjalistów, który zaangażował się w program. Któregoś dnia na spotkaniu grupy roboczej „trenerzy” zaprosiliśmy do programu bardzo obiecującego kandydata. Była bardzo doświadczona

Strona 4 z 9

organizator oświaty szkolnej. Poprosiliśmy ją, aby usiadła, wysłuchała i poczuła atmosferę pracy, jaką wykonywali z nami członkowie zespołu.

Na spotkaniu byliśmy pochłonięci dyskusją, ale na twarzy naszego gościa widać było zmartwienie. Po dwóch godzinach spotkania wstała i w milczeniu opuściła salę konferencyjną. Na jej twarzy malowało się napięcie, jakby była w szoku. Tego dnia już do nas nie wróciła. „Eksperyment się nie powiódł”. Tak właśnie pomyślał jeden z nas.

Kilka dni później skontaktowaliśmy się z jednym z członków naszego zespołu, który przypadkiem spotkał kobietę na ulicy. Potwierdziła, że kobieta została uderzona. „Przez całe życie współpracowałam z organizatorami szkół” – powiedziała. – A ja nigdy nie byłem na takim spotkaniu. Nigdy nie widziałem, żeby ludzie byli tak szczerzy i podeszli do spraw tak odpowiedzialnie. Nie słyszałem, żeby ludzie wyrażali pomysły, które mogłyby doprowadzić do realnych zmian w szkole”. (Wkrótce dowiecie się, o co chodzi w tych dyskusjach.) Okazuje się, że wyszła, bo była umówiona na kolejne spotkanie. I zapytała, jak może połączyć się z zespołem „trenerów zmiany”.

Na stronach tej książki zaprezentowane zostaną nowe pomysły i praktyczne techniki dla menedżerów zainteresowanych problematyką samokształcenia w organizacjach. Minęło około 20 lat od ukazania się książki Petera Senge The Fifth Discipline, w której po raz pierwszy zasugerował on, aby liderzy myśleli o organizacjach uczących się, oraz 25 lat od publikacji książki Donalda Schona The Thinking Practitioner, w której autor podkreślił ideę potrzeba myślenia o pracy. Dziś na całym świecie, we wszystkich branżach, liderzy dążą do tego, aby ich organizacje uczyły się samodzielnie i zmuszały się do refleksji nad własnymi działaniami.

Jeśli jednak organizacje mają sprostać wymaganiom XXI wieku, kwestie indywidualnego i zbiorowego uczenia się w pracy muszą zostać wzniesione na wyższy poziom. W przeciwnym razie możemy studiować i zastanawiać się tyle, ile chcemy, ale zmiany, na które inni liczą i których od nas oczekują, nie nastąpią. A wszystko dlatego, że będziemy się uczyć i zastanawiać, nie zmieniając naszego światopoglądu. I tu dochodzimy do trzeciego z problemów poruszonych w książce.

Pod koniec ubiegłego wieku nasi koledzy z Massachusetts Institute of Technology, Senge i Sean, zachęcali wielu współczesnych liderów do uznania uczenia się w organizacjach za kwestię priorytetową. Baza naukowa i zestaw technik zintegrowanych z koncepcją organizacji samouczącej się poszerzają. Jednak bardzo ważny jej aspekt nie został jeszcze wypracowany, co najlepiej widać po osobach, które od wielu lat zajmują się badaniami z zakresu pedagogiki. Mówimy o niedostatecznym opracowaniu zagadnień rozwoju dorosłych.

Kiedy Senge i Sean pisali swoje książki, neurobiolodzy z przekonaniem wierzyli, że ludzki mózg i aktywność umysłowa nie zmieniają się jakościowo po okresie dojrzewania. Ale podobnie jak inni naukowcy łączący badania z praktyką, przeprowadziliśmy własne opracowania, które pokazały zupełnie inny obraz. Zarówno teoretycy, jak i praktycy uważają dziś, że rozwój ludzkiego myślenia niekoniecznie kończy się w okresie dojrzewania. Ale nadal musimy zrozumieć wszystkie konsekwencje poważnej rewizji naszych możliwości.

Brak zrozumienia rozwoju dorosłych w teorii organizacji uczących się jest dziś szczególnie istotny. Liderzy coraz częściej proszą i wymagają od ludzi robienia rzeczy, których nie są w stanie zrobić bez odpowiedniego przeszkolenia i poziomu rozwoju myślenia. W obszarze „rozwoju kadry kierowniczej” kładzie się nadmierny nacisk na kadrę kierowniczą, a za mało uwagi na kwestie rozwoju. Wielu autorów stara się zidentyfikować najważniejsze aspekty przywództwa i pomóc rozwinąć niezbędne cechy. Ale ignorujemy najpotężniejsze źródło wszelkich możliwości - nasze własne zdolności (i umiejętności ludzi, którzy dla nas pracują), które w każdym wieku zapewniają nam zwycięstwo nad naszymi brakami w zrozumieniu znaczenia tego, co się dzieje.

Jeśli nie nauczymy się rozumieć istoty rozwoju człowieka: czym jest, co do niego przyczynia się, a co utrudnia, to nie rozwiniemy umiejętności przywódczych, a jedynie wytrenujemy niektóre z nich. Wiedza zdobyta na szkoleniach z zakresu zarządzania będzie bardziej zbliżona do nowych plików i programów działających na istniejącym systemie operacyjnym. Są przydatne na swój sposób, ponieważ zapewniają większą głębię i różnorodność w rozumieniu rzeczywistości, ale ich użycie jest ograniczone przez system operacyjny. Prawdziwy rozwój to transformacja systemu, a nie poszerzanie wiedzy lub umiejętności.

Jeśli jesteś liderem na jakimkolwiek szczeblu, promujesz swoje plany i formułujesz swoje cele. Istnieją jednak inne plany i cele, które kontrolują Twoje zachowanie. I nie zdajesz sobie z tego sprawy. Nie jesteś jeszcze gotowy, aby wziąć za nie odpowiedzialność. I najczęściej te nieświadome programy myślenia i zachowania wiszą nad tobą jak miecz Damoklesa i ograniczają twoją zdolność do osiągania wybitnych wyników.

Jeśli nie będziesz przykładał tyle uwagi do rozwoju, co do przywództwa, ograniczają Cię jedynie plany i cele. To nie są cele ani plany, które nieświadomie „prowadzą Cię”. W rezultacie Twoja zdolność do zmiany będzie ograniczona.

Pomysły i historie zawarte w tej książce oferują ścieżkę rozwoju, jakościowego poszerzenia umysłu, a co za tym idzie, zwiększonej produktywności. I to nie poprzez wykorzystanie danych naturalnych, ale poprzez ich odnawianie.

Struktura książki

Książka jest podzielona na trzy części. Pierwsza wprowadza nas w nowe spojrzenie na zmianę. Drugie pokazuje wartość podejścia do pracownika, zespołów i organizacji. W trzecim powiemy Ci, jak wypróbować nowe podejścia.

Część I rozpoczyna się od krótkiego przeglądu postępu naukowego, jaki nastąpił w ciągu ostatnich 30 lat, w zakresie rozwoju złożonej świadomości w wieku dorosłym oraz konsekwencji tych odkryć dla naszej pracy. Rozdział 1 zapewnia podstawę naukową i empiryczną dla wszystkich dalszych pomysłów i studiów przypadków. W Rozdziale 2 opowiemy o odkryciu zjawiska, które powstrzymuje nas przed zmianami, których tak pragniemy. Nazywamy to „niechęcią do zmiany”. W rozdziale 3 dowiesz się od dwóch dyrektorów, jednego w biznesie, a drugiego w rządzie, jak i dlaczego wprowadzili nasze pomysły do swoich zespołów oraz jakie korzyści odnieśli.

W części II przyjrzymy się szczegółowo zmianom w różnych organizacjach i ludziach w sytuacjach, w których rozpoznają i zmagają się z niechęcią do zmian. Osoby te pracują w różnych dziedzinach i dążą do samodoskonalenia. W Rozdziale 4 opiszemy sytuacje, w których grupy lub zespoły oceniają swoją niechęć do zmian. W rozdziałach 5 i 6 porozmawiamy o tych samych sytuacjach u poszczególnych osób. Natomiast w Rozdziale 7 zajmiemy się najbardziej złożonym modelem: kiedy poszczególni członkowie grupy dążą do przezwyciężenia niechęci do zmian, a cała grupa stara się poprawić jej efektywność.

W części III zapraszamy Cię do samodzielnego doświadczenia tego, co stanowi

Strona 5 z 9

główna idea tej książki. Poprowadzimy Cię na ścieżce pokonania oporu Twojego i Twojego zespołu wobec zmian. W rozdziale 8 przedstawiono elementy umożliwiające proces zmiany. W rozdziałach 9 i 10 nauczymy Cię krok po kroku, jak zdiagnozować niechęć do zmian, a następnie pracować nad jej przezwyciężeniem. W rozdziale 11 znajdziesz narzędzia i techniki, które pomogą Ci pokonać niechęć do zmian w Twoim zespole lub organizacji. Kończymy omówieniem siedmiu cech przywódczych, które pomagają stworzyć środowisko sprzyjające rozwijaniu zdolności indywidualnych i zespołowych.

Nie czytałbyś tej książki, gdybyś nie rozumiał znaczenia poprawy efektywności ludzi, nie miał nadziei, że istnieje nowy powód, aby wierzyć w taką możliwość i nie zastanawiał się, co można zrobić, aby spełnić te nadzieje.

Mamy nadzieję, że książka będzie dla Was przydatna pod wieloma względami: jako pokarm dla umysłu i serca, jako źródło siły woli i umiejętności. I niech pomoże Ci osiągnąć rezultaty, do których dążysz.

Ukryta dynamika w niechęci do zmian

Problem zmiany: powrót do tematu

Co będzie najważniejsze dla kierownictwa Waszych organizacji w nadchodzących latach? Jesteśmy pewni: zdolność do samorozwoju jest Twoją własnością, Twoim personelem i Twoimi zespołami. Wszędzie na świecie – w USA, Europie, Chinach i Indiach – w nowym stuleciu najważniejszą zmienną będą zdolności ludzkie. Jednak liderzy, którzy postrzegają ludzki talent i zdolności jako stały zasób, który należy pozyskiwać „z zewnątrz”, stawiają siebie i swoje organizacje w niekorzystnej sytuacji.

A liderzy, którzy zadają sobie pytanie: „Co mogę zrobić, aby moja organizacja była najlepszym miejscem na świecie do rozwijania ludzkich możliwości?”, tworzą warunki do osiągnięcia sukcesu. Rozumieją, że aby każdy mógł spełnić swoje największe marzenie – skorzystać z nowych możliwości i stawić czoła nowym wyzwaniom – muszą rozwijać nowe umiejętności. Tacy przywódcy wiedzą, co sprawia, że tak się dzieje i co staje na drodze.

Wyzwanie, jakim są zmiany i samodoskonalenie, jest często błędnie rozumiane jako potrzeba lepszego radzenia sobie z rosnącą złożonością świata. Przez „radzenie sobie” rozumiemy dodawanie nowych umiejętności do już istniejących i poszerzanie zakresu reakcji na wyzwania zewnętrzne. Ale pozostajemy tacy sami, jak zanim nauczyliśmy się „radzić sobie”. Właśnie zwiększyliśmy część naszych zasobów. Nauczyliśmy się nowych rzeczy, ale niekoniecznie zrobiliśmy krok do przodu w naszym rozwoju. Radzenie sobie z problemami jest cenną umiejętnością, ale już nie wystarcza do zaspokojenia potrzeb zmian w ludziach.

Kiedy mówimy o zwiększonej złożoności, mamy na myśli nie tylko współczesny świat, ale także ludzi, wypełniających lukę pomiędzy potrzebami świata a możliwościami/rozwojem jednostki lub organizacji. Aby wypełnić tę lukę, istnieją dwa sposoby. Pierwszym z nich jest zmniejszenie złożoności świata. Drugim jest rozwój naszych możliwości. Pierwsze jest nierealne. Drugie uznawano za niedostępne, zwłaszcza w wieku dorosłym.

Problematyką rozwoju złożoności świadomości u dorosłych zajmujemy się od wielu lat. Nasze badania pomogą Ci lepiej zrozumieć siebie i tych, którzy pracują wokół Ciebie lub dla Ciebie. Zyskasz nowy wgląd w granice ludzkiej wydajności, obszar, na którym będą skupiać się jutrzejsi odnoszący sukcesy liderzy.

Współczesne poglądy na wiek i złożoność myślenia

Idee i techniki, które znajdziesz w tej książce, ukazują błędność współczesnych poglądów na rozwój ludzkiej świadomości przez całe życie. Kiedy zaczynaliśmy naszą pracę, uważano, że proces rozwoju psychicznego człowieka jest podobny do procesu rozwoju fizycznego jego ciała. Uważano, że do 20. roku życia człowiek przestaje rosnąć i rozwijać się. Rozwój fizyczny większości ludzi zatrzymuje się w wieku około 20 lat. Gdybyś 30 lat temu poprosił eksperymentatorów o narysowanie wykresu, którego jedna z osi odzwierciedlałaby poziom zdolności danej osoby do „złożonego myślenia”, a druga jego wiek, z pewnością pokazaliby ci coś podobnego do rys. . 1.1: stromo wznosząca się linia sięgająca granicy „20 lat”, a dalej linia pozioma. I zrobiliby to z całkowitą pewnością.

Ryż. 1.1. Związek wieku z poziomem złożoności świadomości: 30 lat temu

W latach 80. XX w. zaczęliśmy podawać wyniki naszych badań, z których wynikało, że u części (choć nie wszystkich) osób już w wieku dorosłym następuje proces jakościowego powikłania świadomości. Co więcej, komplikacje w formie przypominały kwantowe skoki świadomości od wczesnego do późnego dzieciństwa i od późnego dzieciństwa do okresu dojrzewania. Kiedy informowaliśmy o naszych wynikach na poważnych forach naukowych, neurobiolodzy siedzący obok nas przyjmowali nasze raporty z uprzejmą pogardą. „Można założyć, że wnioski pochodzą z badań podłużnych” – stwierdzili. – Ale nauka ścisła nie pozwala na wyciąganie bezpodstawnych wniosków. Patrzymy na wszystko realistycznie. Pod koniec późnego dojrzewania mózg nie ulega znaczącym zmianom. Przepraszam!" Oczywiście owi „przyrodnicy” nie zaprzeczyli, że starsi ludzie czasami wykazują się większą mądrością i wiedzą niż młodzi. Uważali jednak, że jest to konsekwencja doświadczenia, które pozwala „wydobyć” więcej z niezmiennych zdolności umysłowych, a nie jakościowej poprawy lub komplikacji samych zdolności.

I co teraz, 30 lat później? Okazało się, że wszyscy wyciągali wnioski spekulatywne, łącznie z neurofizjologami, którzy myśleli, że obserwują „bezpośrednią rzeczywistość” badanego obiektu. Dziś ich baza eksperymentalna jest bogatsza. A teraz mózg nie wydaje im się już taki sam jak 30 lat temu. Mówią o neuroplastyczności i uznają fenomenalną zdolność mózgu do dostosowywania się do środowiska przez całe życie.

Co by było, gdybyśmy zostali poproszeni o narysowanie tego samego wykresu poziomu złożoności świadomości w funkcji dzisiejszego wieku? W oparciu o 30-letnie badania podłużne prowadzone przez nas i naszych współpracowników – będące wynikiem starannego studiowania odpowiedzi setek osób, które ankietowaliśmy w odstępach kilkuletnich – narysowalibyśmy ten wykres jak na ryc. 1.2.

Ryż. 1.2. Związek między wiekiem a poziomem złożoności świadomości: spojrzenie współczesne

Teraz dwie kwestie są dla nas jasne.

Przy wystarczająco dużej próbie można zidentyfikować krzywą umiarkowanie w górę. Z perspektywy ogółu populacji złożoność świadomości ma tendencję do zwiększania się wraz z wiekiem – przez całe dorosłe życie, przynajmniej aż do starości. Zatem jego rozwój nie kończy się w wieku 20 lat.

Istnieją różnice w każdej grupie wiekowej. Na przykład każda z sześciu osób, które ukończyły 30 lat (ciemniejsze punkty), może znajdować się na swoim własnym etapie rozwoju świadomości, różniącym się od pozostałych. Świadomość

Strona 6 z 9

Dla niektórych 30-latków jest to bardziej złożone niż 40-latków.

Gdybyśmy szybko naszkicowali obraz tego, czego dowiedzieliśmy się o trajektorii rozwoju umysłowego człowieka w wieku dorosłym, wyglądałby mniej więcej tak, jak na ryc. 1.3.

Ryż. 1.3. Trajektoria rozwoju psychicznego człowieka w wieku dorosłym

Wykres ten pozwala nam wyciągnąć następujące wnioski.

Istnieją różne poziomy – płaskowyże. Granice między nimi nie są dowolne. Każdy z nich to odrębny sposób rozumienia świata.

Rozwój nie jest ciągły: są okresy stabilności i zmian. Kiedy człowiek osiąga kolejny plateau, pozostaje na tym poziomie przez długi czas (choć istnieje możliwość poszerzenia jego wiedzy i kompetencji). Przerwy pomiędzy przejściami na nowe poziomy (okresy przebywania na plateau) wydłużają się z czasem. Krzywa pokazana na wykresie staje się cieńsza, co oznacza, że prawdopodobieństwo osiągnięcia nowych, wyższych plateau maleje. Jakie są poziomy złożoności świadomości u dorosłych? Czy można mówić o tym, co dana osoba może zobaczyć lub zrobić na wyższym poziomie, ale nie na niższym? Dziś wiemy dużo o tych poziomach. Nie pokazują, jak mądry jesteś w tradycyjnym tego słowa znaczeniu. Złożoności świadomości nie mierzy się ilością wiedzy ani ilorazem inteligencji (IQ). Nie oznacza to zdolności pojmowania złożonych spraw, takich jak niekończące się formuły fizyka teoretycznego wielkości tablicy szkolnej.

Trzy plateau – poziomy złożoności ludzkiej świadomości

Zajmiemy się tym bardziej szczegółowo później, ale na razie zaczniemy od krótkiego zbadania trzech plateau, czyli poziomów złożoności myślenia dorosłych. Przeanalizujmy rysunek 1.4 i pasek boczny. Pokazane są tu trzy semantyczne systemy świadomości: umysł uspołeczniony, autorski i samoprzekształcający się. Każdy rozumie świat i działa na swój własny sposób. Aby zobaczyć, jak każdy poziom objawia się w pracy, trzeba zrozumieć, w jaki sposób postrzegają one to samo zjawisko, takie jak przepływ informacji.

Ryż. 1.4. Trzy plateau w rozwoju świadomości dorosłych

Przeczytaj więcej o trzech płaskowyżach dorosłości

Uspołeczniony umysł

O naszej osobowości decydują oczekiwania innych.

Nasza osobowość pozostaje nienaruszona dzięki dostrojeniu i lojalności wobec grupy, z którą się identyfikuje.

To poczucie siebie wyraża się przede wszystkim w relacjach z ludźmi, z ideami i przekonaniami, lub z obydwoma.

Potrafimy oddzielić się od otoczenia, aby wyrobić sobie własną pozycję wewnętrzną, na podstawie której dokonujemy osądów, czyli zdobywamy dla siebie autorytet, pozwalający nam oceniać zdarzenia zewnętrzne i podejmować niezależne decyzje.

Nasza osobowość zachowuje swoją integralność poprzez dostrojenie się do naszego systemu przekonań, ideologii lub kodeksu postępowania oraz zdolność wyboru ścieżki, utrzymywania swojego stanowiska, wyznaczania jasnych granic, tworzenia i regulowania ich według własnego uznania.

Samoprzekształcający się umysł

Potrafimy oderwać się od naszej ideologii i osobistego autorytetu i dostrzec ich ograniczenia; zrozumieć, że każdy system lub samoorganizacja jest niekompletna; okazywać większy szacunek kontrowersjom; staraj się utrzymywać wiele systemów światopoglądowych, zamiast trzymać się jednego (własnego) i projektować resztę na innych ludzi.

Nasza osobowość zachowuje swą integralność dzięki umiejętności nie mylenia jej z całością czy kompletnością oraz zestrojeniu z całą dialektyką procesu, a nie z jednym ze skrajnych biegunów.

O działaniu systemu decyduje sposób przepływu informacji w firmie: jak ludzie je akceptują i odbierają, komu są przekazywane i jak je traktują. Badacze kultury organizacyjnej, zachowań organizacyjnych i zmian organizacyjnych często badają to zagadnienie, opierając się na wyrafinowanych teoriach dotyczących wpływu systemów na zachowanie człowieka. Ale z reguły mają bardzo przybliżone pojęcie o tym, jak ważny jest poziom złożoności świadomości podczas badania kultury organizacyjnej.

Uspołeczniony umysł

Poziom ten znacząco wpływa na przekazywanie i odbiór informacji w pracy. Dane wysyłane przez ludzi zależą w dużej mierze od ich przekonań na temat oczekiwań innych. Klasyczne badania myślenia grupowego pokazują, że członkowie zespołu często zatajają ważne informacje przy podejmowaniu wspólnej decyzji, ponieważ – jak to ujął jeden z nich (wykazała to ankieta przeprowadzona jakiś czas po badaniu) „Myślałem, że plan nie ma szans”. sukces, ale nasz przywódca naprawdę chciał, żebyśmy go wspierali”.

Niektóre badania przeprowadzono początkowo w krajach azjatyckich. Tam uczestnicy, którzy „zatajali” informacje, twierdzili, że starają się „uratować twarz” menedżerów i nie narażać ich na wstyd, nawet ze szkodą dla firmy. Wyniki badań przedstawiono jako typowe dla „cywilizacji azjatyckiej”. A słynne badania zjawiska uległości wobec potężnej władzy, prowadzone przez słynnego psychologa społecznego Stanleya Milgrama, podjęto początkowo w celu zrozumienia mentalności „szanowanych Niemców”. Milgram próbował ustalić, co pozwoliło ogólnie przyzwoitemu i niesadystycznemu społeczeństwu wykonywać rozkazy eksterminacji milionów Żydów. Jednak w pilotażowych eksperymentach, w których psycholog chciał przetestować swoją metodę gromadzenia danych przed wyjazdem do Niemiec, Milgram ze zdziwieniem odkrył w Stanach Zjednoczonych podobnych „szanowanych” ludzi. Uważamy, że pruderia jest charakterystyczną cechą kultury azjatyckiej, ale badania Irvinga Janisa i Paula Harta wyraźnie wykazały, że myślenie grupowe jest równie wyraźne w Teksasie i Toronto, jak w Tokio i na Tajwanie. Myślenie grupowe i posłuszeństwo władzy opierają się nie tyle na przynależności narodowej i kulturowej ludzi, ile na poziomie złożoności świadomości.

Uspołeczniony umysł znacząco wpływa na to, jak człowiek postrzega napływające informacje. Ponieważ utrzymywanie cennych kontaktów i poczucia przynależności jest niezbędne dla integralności jednostki, uspołeczniony umysł jest bardzo wrażliwy na otrzymywane informacje i pod ich silnym wpływem. Dzięki temu często dostrzega coś, co wykracza daleko poza główną, oczywistą warstwę przekazu. Możemy zwracać większą uwagę na podteksty lub wyimaginowane „wskazówki”, nadając im znacznie większe znaczenie niż nadawca informacji. Spekulacje zwykle zaskakują i irytują menedżerów, którzy nie mogą zrozumieć, jak podwładni lub członkowie zespołu mogli tak błędnie zinterpretować ich słowa. Ponieważ jednak odbiorca informacji może mieć zaburzony system rozpoznawania sygnałów i szumów, to, co postrzega, czasami niewiele przypomina z tego, co chciał przekazać nadawca.

Osoba na tym poziomie świadomości mówi innym to, co według niego powinni usłyszeć, aby to usłyszeć

Strona 7 z 9

optymalnie realizować zadania lub misję projektu. Określa (świadomie lub nieświadomie) kierunek swoich myśli w oparciu o własne plany, swoją pozycję, strategię i cele. W tym kontekście odbywa się komunikacja. Opracowany kierunek działania lub plan może być genialny lub nie tak genialny. Osoba może mieć talent do przyciągania innych do udziału w swoich planach lub nie być w stanie tego zrobić. Wpływa to również na inne cechy osobowości. Jednak poziom złożoności świadomości ma ogromny wpływ na to, czy dana osoba zorientuje swój przepływ informacji tak, aby, mówiąc obrazowo, samodzielnie prowadzić samochód (jak w przypadku umysłu autorskiego), czy też zasiąść na miejscu pasażera, aby ktoś inny prowadź go (uspołeczniony umysł).

Takie podejście sprawdza się również przy pozyskiwaniu informacji. Tworzymy filtry kształtujące przepływ napływających informacji. Klasyfikują informacje według priorytetów, podkreślając to, czego dana osoba oczekuje lub nie, ale co jest ważne dla jej planów, pozycji i statusu. Filtry usuwają także niepotrzebne i nieciekawe informacje.

Osoba, której myślenie jest na tym poziomie, zwykle ma doskonałą zdolność koncentracji i odróżniania spraw ważnych od pilnych, aby efektywnie wykorzystywać ograniczone zasoby czasu na prawidłowe klasyfikowanie niekończących się sygnałów walczących o jego uwagę. To właśnie poprzez tę cechę można zdefiniować umysł autorski. Ale ta sama właściwość może prowadzić do katastrofy, jeśli stworzony plan będzie wadliwy, pominie ważny element, który zostanie odrzucony przez filtr, lub świat zmieni się tak bardzo, że wcześniej skuteczny filtr stanie się przestarzały.

Samoprzekształcający się umysł

Samoprzekształcający się umysł ma filtr, ale się z nim nie „łączy”. Człowiek jest już w stanie na to spojrzeć, a nie przez to. Dlaczego? Ponieważ każdą ideę, przekonanie i opinię traktuje z szacunkiem i podejrzliwością. Zdaje sobie sprawę, że niezależnie od tego, jak atrakcyjny może wydawać się pomysł, prawdopodobnie będą w nim wady i coś zostało przeoczone. samoprzekształcający się umysł rozumie, że idea żyje w czasie, a świat ciągle się zmienia i to, co jest ważne dzisiaj, jutro może stać się nieważne.

Dlatego w komunikacji osoby o tym poziomie złożoności świadomości nie tylko promują swoje plany i pomysły, ale także pozostawiają możliwości ich modyfikacji lub rozbudowy. Mogą wysyłać wiadomości zawierające prośby i prośby o informacje. Ale nowych informacji szukają nie tylko w ramach swojego punktu odniesienia lub projektu (w celu realizacji swoich zadań). Starają się także dostosować swój układ współrzędnych. Poszukują informacji, które pozwolą im lub ich zespołowi ulepszyć, rozwinąć, a nawet zmienić pierwotny pomysł i dodać nowe podejścia. W odróżnieniu od osób, których złożoność świadomości jest na poziomie uspołecznionym, osoby o samoprzekształcającej się świadomości nie wysyłają sygnałów o włączeniu się do grona „pasażerów”, a w odróżnieniu od osób o autorskim umyśle nie tylko wysyłają sygnały o dopuszczenie do panowania nad samochodem, ale też o rozjaśnienie mapy czy całkowitą zmianę kierunku.

Kiedy samoprzekształcający się umysł postrzega informację, wykorzystuje filtr na swoją korzyść, ale nie staje się jej zakładnikiem. Osoby o tym poziomie organizacji umysłowej mogą prowadzić samochód, jeśli wiedzą, że mają dobrą mapę. Jednak priorytetowo traktują informacje, które ostrzegają ich o ograniczeniach ich układu odniesienia lub perspektywy. Cenią swój filtr i jego zdolność do oddzielania ziarna od plew, ale rozumieją, że może przeoczyć także coś cennego: myśl lub pomysł, o który nikt nie prosił, nietypowe wydarzenie, niezwykły punkt widzenia co wywróci projekt do góry nogami i wzniesie go na wyższy poziom.

Osoby, których świadomość jest na tym poziomie, chętniej zwracają uwagę na takie informacje: to właśnie im są one zwykle przekazywane. Dlaczego? Ponieważ nie tylko zwracają na to uwagę, ale także rozumieją, że ich zachowanie może znacząco wpłynąć na determinację innych do kontaktowania się z nimi z takimi informacjami. Ludzie wokół nich nie mają wątpliwości, czy powinni przekazywać „drobne”, a jednak potencjalnie ważne informacje. Wysyłają ją, ponieważ ludzie o samoprzekształcających się umysłach dali wszystkim z góry jasno do zrozumienia, że ją witają.

Złożoność świadomości i wydajności

Powyższy opis trzech płaskowyżów złożoności świadomości, oparty na jednym ważnym aspekcie pracy organizacji – przepływach informacji – odzwierciedla charakterystykę każdego z tych poziomów. Te cechy decydują również o wartości każdego z nich. Teoretycznie każdy kolejny poziom jest formalnie „wyższy” od poprzedniego: osoby na nim mogą wykonywać funkcje poznawcze niższego poziomu, dodając jednocześnie nowe.

Jednak omówienie zagadnienia przepływów informacji zakłada, że formalne cechy poziomów rozwoju przejawiają się w życiu i mają realne konsekwencje dla zachowania człowieka w organizacji i jego kompetencji zawodowych. Ogólnie można powiedzieć, że osoby o wyższym poziomie złożoności świadomości zwykle radzą sobie lepiej.

Czy można to uznać za hipotezę, jeszcze nie w pełni uzasadnioną, czy też wniosek ten został dokładnie przetestowany i usystematyzowany? Istnieje już szereg badań łączących pomiary złożoności świadomości człowieka z niezależnymi ocenami jego kompetencji zawodowych i efektywności. Porozmawiamy o nich bardziej szczegółowo później, ale na razie spróbujemy tylko zrozumieć główne trendy.

Znany badacz przywództwa Keith Eigel ocenił złożoność umysłów 21 prezesów i dyrektorów generalnych dużych, odnoszących sukcesy firm, z których każda stała się liderem w branży i osiąga średnie roczne przychody przekraczające 5 miliardów dolarów (użył techniki 90-minutowego wywiadu, został opracowany przez nas i naszych współpracowników. Opisane poniżej „Wywiady przedmiotowo-przedmiotowe” są szeroko stosowane w wielu krajach świata i w różnych dziedzinach od ponad 20 lat. Dokładnie oddają dynamikę zmian w poziomie złożoności świadomość w ludziach, a także trendy rozwojowe w obrębie jednego poziomu.)

Korzystając z różnych narzędzi do pomiaru wyników kadry kierowniczej, Eigel ocenił ich umiejętności w następujących obszarach.

Umiejętność kwestionowania efektywności przyjętych procesów organizacyjnych.

Umiejętność bycia źródłem inspiracji dla powstania wspólnej wizji.

Umiejętność zarządzania konfliktami.

Umiejętność rozwiązywania sytuacji problemowych.

Umiejętność delegowania części swoich uprawnień innym.

Zdolność do wspierania rozwoju niepodległości.

Umiejętność budowania relacji.

Jak oceniamy poziom złożoności świadomości?

Naszym narzędziem jest technika 90-minutowego wywiadu. Nazywało się to „Rozmową podmiotowo-przedmiotową”. Wybraliśmy ją, ponieważ złożoność rozwoju świadomości jest pochodną tego, jak rozróżnia ona nasze myśli i uczucia (czyli może wyglądać

Strona 8 z 9

na nich, aby uczynić je obiektem świadomości) od myśli i uczuć, które „nas posiadają” (to znaczy kierują naszymi działaniami i podmiotami, których jesteśmy). Każdy poziom złożoności na swój sposób wyznacza niewidzialną granicę pomiędzy tym, co na danym poziomie jest dla człowieka przedmiotem, a tym, co jest podmiotem. Im wyższy poziom, tym więcej informacji dana osoba jest w stanie dostrzec jako obiekt. To, czego nie widzi (podmiot), zajmuje coraz mniej miejsca. Technika jest bardzo dokładna: pomaga wiarygodnie określić pięć punktów przejściowych na każdym poziomie złożoności świadomości.

Ankieta rozpoczyna się od zaproszenia do skorzystania z dziesięciu kart kluczy, na których zapisane są słowa kluczowe.

Niepokój, nerwowość.

Zdecydowane stanowisko, przekonanie.

Depresja.

Dotknięty, zainspirowany.

Strata, separacja.

Zakręt.

Znaczenie.

W ciągu pierwszych 15 minut prosimy rozmówcę o zapisanie na wszystkich kartkach odpowiedzi na pytania: „Przypomnij sobie ostatnie sytuacje, które wywołały u Ciebie złość (nerwowość, strach, podekscytowanie itp.) i zapisz na karcie pierwszą rzecz, która przychodzi mi na myśl” Następnie badanie prowadzone jest systematycznie: respondent opowiada nam, co się wydarzyło (co wywołało złość, świadomość sukcesu itp.), a my staramy się dowiedzieć, dlaczego tak się stało (co ta sytuacja dla niego oznaczała). Wybraliśmy te wskazówki, ponieważ poprzednie badania wykazały, że skutecznie wyznaczają one granice, w obrębie których ludzie konstruują swoje rozumienie otaczającego ich świata. Przeszkolony ankieter potrafi skutecznie analizować materiał, aby zrozumieć, co rozmówca może, a czego aktualnie nie widzi w otaczającym go świecie (tzw. martwe punkty).

Ankiety są rejestrowane i przetwarzane przy zastosowaniu jednolitej metodologii. W różnych krajach świata przeprowadzono już tysiące takich badań, których uczestnikami były osoby w różnym wieku i o różnym statusie społecznym. Większość z nich uważa te ankiety za bardzo interesujące.

Czcionka:

100% +

Roberta Kegana

Lisy Laskow Lahey

Odporność na zmiany

Jak go pokonać i uwolnić potencjał w sobie i swojej organizacji

Redaktor naukowy Evgeniy Pustoshkin

Opublikowano za zgodą Harvard Business Review Press, oddziału Harvard Business School Publishing Corporation (USA) i agencji literackiej Aleksandra Korzhenevsky'ego (Rosja)

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich.

Opublikowano po porozumieniu z Harvard Business Review Press (USA) za pośrednictwem Agencji Aleksandra Korzhenevsky’ego (Rosja)

* * *

Bernarda i Saralee Keeganów

Moim chłopakom – Billowi, Zachowi i Maxowi Laheyowi

Przedmowa do wydania rosyjskiego

Przedmowa

Napisanie tej książki zajęło nam całe życie zawodowe. Prezentuje nowe, ale sprawdzone już w praktyce podejście do zwiększania efektywności ludzi i zespołów.

Ale ścieżka nie była prosta. Szczerze mówiąc, początkowo nie planowaliśmy zająć się problemem, za którego rozwiązanie jesteśmy teraz chwaleni. To problem zamknięcia przepaści pomiędzy ludźmi zamierzają zrobić, i co są zdolni. 25 lat temu nie mogliśmy być zbyt przydatni wspomnianym organizacjom. Wiedzieliśmy, że nasze badania są warte życia, ale nie wiedzieliśmy wtedy, że ta praca pozwoli nam spotkać liderów i ich zespoły z firm publicznych i prywatnych w Stanach Zjednoczonych, Europie, Azji i Afryce.

Nowe pomysły na zwiększenie ludzkich możliwości, które opracowaliśmy, zostały wówczas przyjęte chłodno, ale nasze długoterminowe programy badawcze (pewne parametry oceniano u tych samych osób przez wiele lat) pokazały, że ludzie rozwijają się w określonej kolejności. Na każdym nowym poziomie („plateau”) myślenia osoba pokonuje ograniczenia poprzedniego poziomu. Dalsze badania wykazały, że każdy jakościowy „skok” do przodu zwiększa możliwości nie tylko Widzieć(świat wewnętrzny i zewnętrzny), ale także działać bardziej efektywnie (więcej informacji można znaleźć w rozdziale 1).

Wcześniej badaliśmy rozwój myślenia z zewnątrz, obiektywnie, próbując opisać strukturę rozumienia otaczającej rzeczywistości i prześledzić zachodzące w niej zmiany. Jednak już w latach 90., jeszcze nie do końca świadomie, zaczęliśmy wkraczać w wewnętrzny świat człowieka w poszukiwaniu głównego motywu, który determinuje nasz poziom myślenia. A potem odkryliśmy zjawisko, które nazwaliśmy „odporny na zmiany”, Lub „niechęć do zmian” Była to do tej pory ukryta przed naukowcami wewnętrzna siła, która aktywnie (i bardzo skutecznie) zapobiega wszelkim zmianom, dążąc bowiem do zachowania charakterystycznego dla człowieka postrzegania świata.

Po raz pierwszy przedstawiliśmy czytelnikom ideę „niechęci do zmiany” w książce Jak sposób, w jaki się komunikujemy, może zmienić sposób, w jaki pracujemy, opublikowanej w 2001 roku. Tam przedstawiliśmy społeczeństwu zwodniczo prostą technikę, rozwijaną przez wiele lat, dzięki której ludzie mogą odkryć w sobie ukryte motywy i przekonania, które powstrzymują ich przed zmianami w sobie – koniecznymi i pożądanymi (niezależnie od celu – „ być odważniejszym w relacjach z ludźmi” lub „schudnąć”).

Czytelnicy przyjęli książkę z entuzjazmem, gdyż zarysowała ona rezultaty naszej pracy z ludźmi (kilka tysięcy osób rocznie), szczególnie pod kątem zmiany „niechęci do zmian” (stosowne rekomendacje podamy w rozdziale 9). Wielu było zaskoczonych: „Nigdy wcześniej tego nie widziałem!” lub „Czytałem tę książkę przez trzy godziny i dowiedziałem się więcej niż przez trzy lata rozmów z psychoanalitykiem!” Ale szczerze mówiąc, ludzie naprawdę chcą, aby nowy pomysł przyniósł potężny efekt – i to szybko. A wiemy dobrze, że istnieje duża różnica pomiędzy samym pomysłem, a naszą zdolnością do podjęcia aktywnych kroków w celu jego wdrożenia.

Zdaliśmy sobie sprawę, że stworzyliśmy skuteczną i praktyczną technikę, ale nie zaspokoiliśmy jeszcze prawdziwej potrzeby czytelników (oni nie tyle chcą się uczyć, Dlaczego ktoś nie potrafi delegować władzy podwładnym lub nie jest gotowy do krytykowania swoich przełożonych, oraz uczyć się to zrobić), a same nie osiągnęły swoich celów (by móc nie tylko dostrzec mechanizmy ludzkiego myślenia, ale także pomóc ludziom przezwyciężyć swoje słabości i niedociągnięcia).

Doszliśmy do następującego wniosku: aby przejść od identyfikowanie odrzucenie wobec niego przezwyciężenie konieczne jest stworzenie efektywnej „platformy edukacyjnej”, która będzie w stanie osiągnąć dwa cele jednocześnie. Zrozumieliśmy, że nasza technika „diagnostyczna” wyjaśniła sytuację. Mianowicie jest to bodziec do zwiększania złożoności naszej świadomości (struktury mentalne przestają być „podmiotem”, a stają się „przedmiotem”, zamieniając się z „mistrza” w „narzędzie”). Naszym zdaniem umiejętność rozpoznawania i doskonalenia złożoności myślenia powinna być kluczowym czynnikiem w rozwiązywaniu problemów adaptacyjnych. A pragnienie zmian adaptacyjnych, przy kompetentnym podejściu, pomaga zmienić sposób myślenia.

Postawiliśmy sobie wyższy cel. I tu pojawia się kolejne pytanie: „Czy nowa platforma edukacyjna pomoże zwiększyć złożoność myślenia, czyli zmianę, która odkryje w człowieku całość? złożony nowe umiejętności i nie pozwoli mu osiągnąć jednego celu? Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, to korzyści z używania adaptacyjny podejście będzie wielokrotnie większe niż przy osiągnięciu jednego konkretnego celu.

Czytając przykłady i pomysły zawarte w tej książce, sam ocenisz skuteczność naszej metodologii. Jeśli na drugie, trudniejsze pytanie odpowiesz „tak”, to głównym przesłaniem tej książki są ludzie Móc zmiana będzie miała dla Ciebie podwójne znaczenie. Tak, ludzie – nawet dorośli – mogą osiągnąć samodoskonalenie w określonych obszarach, nawet jeśli wcześniej nie odnieśli w tym obszarze sukcesu. I tak, ludzie – nawet dorośli – mogą zwiększyć złożoność swojego myślenia, tak jak to robili w młodym wieku. W trakcie tego procesu są w stanie uzyskać głębsze, bardziej odpowiedzialne i mniej egocentryczne zrozumienie rzeczywistości.

Jeśli jeszcze nie zapoznałeś się z naszymi poprzednimi książkami, być może zechcesz to zrobić. Nie oczekujemy, że to zrobisz. Nie jest to konieczne, aby w pełni wykorzystać tę książkę. Jeśli kiedykolwiek próbowałeś (być może nie udało Ci się) zmienić swojego życia lub próbowałeś pomóc innym zmienić ich, ta książka jest dla Ciebie. Jeśli przewodzisz, zarządzasz, doradzasz, szkolisz i uczysz, a twoja troska jest taka doskonalenie osobiste swoich pracowników lub zwiększanie efektywności swojego zespołu, to ta książka jest także dla Ciebie.

Jeśli znasz naszą pracę, zapraszamy do odwiedzenia nas ponownie! Być może czytając książkę Jak sposób, w jaki się komunikujemy, może zmienić sposób, w jaki pracujemy, zastanawiałeś się: „Gdybyś odkrył sekret pozbycia się niechęci i pomógł mi Widzieć mój problem, czy odkryłeś coś, co mogłoby mi pomóc? decydować mój problem? Ta książka jest także dla Ciebie.

Jeśli interesują Cię problemy rozwoju człowieka w wieku dorosłym, pomyśl o możliwościach znaczących skoków w doskonaleniu myślenia, jeśli czytałeś książki Roberta Keegana „The Evolving Self” i „At Dead End” i ciekawi Cię, co nowego mamy dowiedziałeś się, że jesteś także częścią naszej grupy docelowej.

Wstęp

Niedawne badanie wykazało, że jeśli kardiolodzy ostrzegają swoich pacjentów wysokiego ryzyka, umrze, jeśli nie zmieni trybu życia – nie przejdzie na dietę, nie ćwiczy i nie rzuci palenia – tylko co siódmy jest w stanie poważnie zmienić swoje życie! I jesteśmy pewni, że pozostałych sześciu pacjentów chcę żyć, oglądają o wiele więcej wschodów i zachodów słońca, cieszą się, gdy dorastają ich wnuki itp. Rozumieją powagę i pilność zmian. Rzeczywiście, w ich przypadku najpotężniejszą zachętą jest życie. Lekarze są przekonani, że ich pacjenci wiedzą, co mają robić. Ale nie mogą zmienić swojego życia.

Dlatego musimy zrozumieć, co utrudnia zmianę, a co ją promuje.

Podobnie jak w przypadku pacjentów kardiologicznych, wyzwania stojące przed dzisiejszymi liderami i ich zespołami w obliczu zmian w dużej mierze nie wynikają z siły woli. Po prostu nie jesteśmy w stanie zasypać przepaści pomiędzy tym, czego nawet szczerze pragniemy namiętnie chcemy i po co naprawdę zdolny. Zasypanie tej luki jest głównym zadaniem psychologii XXI wieku.

Trzy główne problemy

Niestety, pozorny optymizm wyrażany we wszystkich tych próbach rozwoju pracowników zawsze maskuje głęboki pesymizm co do zakresu, w jakim ludzie są ogólnie zdolni do zmian.

Widzimy te pesymistyczne nastroje. Historie podobne do tej poniżej słyszeliśmy więcej niż raz w różnych krajach i branżach.

Nasza firma poważnie podchodzi do rocznych raportów pracowników. To nie są kreskówki, w których ludzie wchodząc na salę konferencyjną wznoszą wzrok ku niebu i czekają, aż skończy się psychologiczna paplanina. Menedżerowie różnych szczebli słuchają raportów i rozważań pracownika z dużą uwagą. Podsumowanie i analiza zajmuje dużo czasu i pieniędzy. Wszystko jest bardzo dokładnie badane. Czasami pracownicy płaczą podczas spotkań. Składają szczere obietnice i sporządzają szczegółowe plany dotyczące tego, co zmienią w swojej pracy, a co wymaga zmiany. Każdy reporter opuszcza salę konferencyjną z poczuciem, że on i jego pracodawca odbyli szczerą i głęboką rozmowę oraz że pożytecznie spędził czas. I wtedy? Rok później ponownie spotykamy się wszyscy na sali i dzieje się dokładnie to samo, co rok temu. Coś jest nie tak z tym systemem.

Tak, system nie działa poprawnie. Dlatego napisaliśmy naszą książkę. Mamy przekonującą odpowiedź na pytanie, czy sami ludzie i kultura organizacji, w których pracują, mogą się zmienić.

Pomogłeś Mikołajowi, ale czy możesz pomóc także jego partnerom? (Jeden z naszych klientów)

Cały nasz zespół zauważa ogromną zmianę u Martina. Praca z nim była przyjemnością. Wydajność naszej grupy wzrosła. Wcześniej nigdy bym w to nie uwierzył. (Kolega z pracy)

Odbyłam pierwszą od lat prawdziwą rozmowę z mamą. (Członek rodziny)

Od razu wierzą, że wokół nich naprawdę dzieje się coś ważnego.

* * *

Brak zrozumienia rozwoju dorosłych w teorii organizacji uczących się jest dziś szczególnie istotny. Liderzy coraz częściej proszą i wymagają od ludzi robienia rzeczy, których nie są w stanie zrobić bez odpowiedniego przeszkolenia i poziomu rozwoju myślenia. W obszarze „rozwoju lidera” kładzie się nadmierny nacisk na menedżerowie i nie poświęca się mu wystarczającej uwagi kwestie rozwojowe. Wielu autorów stara się zidentyfikować najważniejsze aspekty przywództwa i pomóc rozwinąć niezbędne cechy. Ale ignorujemy najpotężniejsze źródło wszelkich możliwości – nasze własne umiejętności (i umiejętności ludzi, którzy dla nas pracują), które w każdym wieku zapewnij nam zwycięstwo nad naszymi brakami w zrozumieniu znaczenia tego, co się dzieje.

Jeśli jesteś liderem na jakimkolwiek szczeblu, promujesz swoje plany i formułujesz swoje cele. Istnieją jednak inne plany i cele, które kontrolują Twoje zachowanie. I nie zdajesz sobie z tego sprawy. Nie jesteś jeszcze gotowy, aby wziąć za nie odpowiedzialność. I najczęściej te nieświadome programy myślenia i zachowania wiszą nad tobą jak miecz Damoklesa i ograniczają twoją zdolność do osiągania wybitnych wyników.

Kegan R., Laskow Lahey L. Jak sposób, w jaki mówimy, może zmienić sposób, w jaki pracujemy. Johna Wileya i synów, 2001.

Kegan R. Ewoluujące ja: problem i proces rozwoju człowieka. Cambridge: Harvard University Press, 1982; Kegan R. W Nad naszymi głowami: mentalne wymagania współczesnego życia. Harvard University Press, 1998.

Opublikowano w języku rosyjskim: Senge P. Piąta dyscyplina. Sztuka i praktyka organizacji uczącej się. M.: Olympus Biznes, 2003.

Bieżąca strona: 4 (książka ma łącznie 22 strony) [dostępny fragment do czytania: 6 stron]

Zmień kartę oporu: Ron

Przyjrzyjmy się jeszcze jednej „migawce”, która odsłania prawdziwy obraz niechęci do zmian. Ron Halpern jest dyrektorem generalnym firmy Petera. Towarzyszy Piotrowi niemal od chwili założenia firmy. Osoba pogodna, otwarta i delikatna. Ron ma ponad 30-letnie doświadczenie w branży usług finansowych. Z wykształcenia prawnik. Ron i Peter to więcej niż koledzy: to dobrzy przyjaciele.

Jako menadżer odpowiedzialny za codzienne prowadzenie firmy Ron często musi podejmować decyzje bez konsultacji z nikim i narażania się na krytykę ze strony współpracowników. Zwykle bez problemu wykonuje swoją pracę, z wyjątkiem jednego przypadku: kiedy musi zatwierdzać decyzje kierownictwa wyższego szczebla. I w zasadzie nie był zaskoczony tym, co usłyszał od swoich kolegów, gdy poprosił ich o wyrażenie swoich uwag, uważając ich za jednego z najważniejszych asystentów w samodoskonaleniu. Ron opisał swoje cele i zobowiązania (kolumna 1) w następujący sposób.

Przekazuj swoje myśli swoim współpracownikom w sposób jaśniejszy i trwalszy.

Bardziej efektywne jest zatwierdzanie decyzji kierownictwa firmy.

Nie próbuj „być dobrym dla wszystkich”.

Nie bój się wyrażać swojej opinii CEO, mniej skupiaj się na jego aprobacie i wsparciu.

Podobnie jak Peter, Ron był bezpośredni i szczery, wypełniając Kolumnę 2.

Nie jestem wystarczająco bezpośredni.

Zbyt często dostosowuję się do nastroju innej osoby, koordynuję sprawy i nadmiernie zabezpieczam się przed negatywnymi reakcjami.

Staram się zadowolić ludzi, zwłaszcza kierownictwo.

Za bardzo cenię opinię Prezesa.

Po wypełnieniu kolumny 3 mapa myśli, czyli „prześwietlenie” niechęci do zmiany, przybrała następującą postać (tabela 2.3).

Tabela 2.3. Oryginalna mapa Rodanu

Problemy adaptacyjne Rona różnią się od problemów Petera. Ale jego karty pokazują równowagę. Odporność na zmiany równoważy przeciwstawne siły sprzecznych zobowiązań. Zawsze jest to sytuacja, w której „jedna noga jest na pedale hamulca, druga na pedale gazu”.

Niektórzy nazywają nasze mapy wewnętrznym status quo danej osoby. Nie używamy tego terminu: niesie on ze sobą konotacje statyki i braku energii. Kiedy jedna stopa osoby naciska gaz, a druga na hamulec, ten zamknięty układ zawiera ogromny ilość energii. Ale ponieważ płynie w przeciwnych kierunkach, samochód się nie porusza. Wyobraź sobie, że Peter i Ron mogliby wykorzystać energię wynikającą z ich oporu wobec zmian. A na ich miejscu możesz to być Ty (lub Twoi współpracownicy). Co Peter i Ron (lub my) mogliby zrobić z tą energią, której teraz nie jesteśmy w stanie zrobić? (Porozmawiamy o tym więcej w części II.)

Niedociągnięć, które Ron zidentyfikował w swoim wykresie (kolumna 2), nie da się naprawić „postanowieniami noworocznymi”. „Prześwietlenie” świadczy: brak bezpośredniości, nadmierna chęć koordynowania wszystkiego i wszystkich, ciągłe próby zadowolenia współpracowników i kierownictwa to działania najskuteczniejsze z punktu widzenia jego ukrytych zobowiązań, odzwierciedlonych w kolumnie 3. Ale jego nawyki wcale nie wynikają z tego, co jest wpisane w kolumnie 2. Ron odkrył (jak powiemy później) chęć sprawiania przyjemności wszystkim w firmie i posiadania władzy, a także utrzymywania za wszelką cenę silnej relacji z Piotrem .

Ale przyczyny takiego zachowania mogą być inne. Inna osoba o podobnych celach i brakach może znaleźć się w sytuacji, w której będzie próbowała uniknąć odpowiedzialności za złe decyzje i niepowodzenia firmy (stąd zawsze stara się przerzucać odpowiedzialność za kluczowe decyzje na innych). Ktoś może się dowiedzieć, że stara się unikać zazdrości czy urazy, nie wychylać się zbytnio, nie być „po drugiej stronie barykady”, dochodząc do statusu „szefa” i oddalając się od „zwykłych śmiertelników”. (Ron nie ma takich problemów, chociaż mógłby je mieć.)

Te same problemy, różne plany ich przezwyciężenia

Jak zobaczymy później, ukryte zobowiązania w kolumnie 3 są głównymi wskaźnikami potrzeby zmian adaptacyjnych. Ważne jest, aby zrozumieć, że choć wiele osób ma te same braki, ich prawdziwa motywacja (zapewniająca skuteczność) może być inna.

Wróćmy do przykładu odchudzania. (Jesteś już zaintrygowany? W końcu prawdopodobnie spodziewałeś się, że pomożemy Ci w walce o talię.) Powiedzieliśmy, że problem wagi nie jest adaptacyjny dla Petera, w przeciwieństwie do większości z nas. Dzięki dietom ludzie na całym świecie co roku tracą miliony kilogramów wagi. Ale wtedy zyskają jeszcze więcej. Jaki jest powód?

Co zapisaliśmy na mapie pokonania na stole. 2.4 dotyczy wielu z nas.

Tabela 2.4. Zbiorcza mapa problemów związanych z odchudzaniem

Kolumna 1: Zwykle szczerze pragniemy schudnąć – aby poprawić swoje zdrowie, ze względu na próżność lub aby nasze ubrania były lepiej dopasowane. Przyczyny mogą być różne. Kolumna 2: Kiedy jesteśmy proszeni o zidentyfikowanie zachowań i działań, które przeszkadzają w osiągnięciu celu, wiele osób zaczyna mówić, że nie odżywia się prawidłowo. Jemy za dużo, nawet jeśli nie jesteśmy głodni; Spożywamy zbyt tłuste potrawy lub napoje gazowane.

Próbujemy rozwiązać problem, stosując działania opisane w kolumnie 2. W tym sensie przykład diety jest bardzo jasny. Często zawodzi, ponieważ potrzebujemy jaśniejszego (nietechnicznego) sformułowania problemu. Musimy zrozumieć, że wymagana tutaj zmiana ma charakter adaptacyjny, a nasze zachowanie opisane w kolumnie 2 niekoniecznie jest niekonstruktywne. Może nawet jest to słuszne i skuteczne na swój sposób.

Chociaż pozycje w kolumnach 1 i 2 mogą być podobne u różnych osób, faktyczne przyczyny niechęci do zmian często się różnią. Pojawia się to w kolumnie 3.

Współpracowaliśmy z wieloma osobami, które chciały schudnąć. (Obecnie w Kopenhadze realizowany jest projekt mający na celu ocenę skuteczności naszych metod leczenia otyłości.) Jeden z naszych pacjentów odkrył, że przejada się nie z głodu, ale po to, aby złagodzić nudę i wewnętrzną pustkę. Jedzenie stało się dla niego rodzajem lekarstwa na te uczucia.

Inna osoba określiła siebie jako „członka kochającego klanu, który czerpie radość z cotygodniowych obfitych, międzypokoleniowych uczt. Jestem Amerykaninem włosko-amerykańskiego!” Miał na myśli wspólne niedzielne rodzinne obiady: „Nie możesz tego w pełni zrozumieć, jeśli nie jesteś Włochem. Ale kiedy przechodzę na dietę i odmawiam dodatkowego spaghetti ugotowanego przez moją kochaną ciotkę, widzę wyraz jej twarzy męczennicy i słyszę słowa, które przenikają mnie na wylot: że teraz uważam się za ponad członków mojej rodziny, a nie za jednego z nich . I kocham wszystkich moich bliskich. Oferują mi nie tylko dodatek, ale swoją miłość. Rezygnacja z niej jest nieznośnie bolesna. Myślę, że można to określić jako chęć poczucia bliskiej więzi z tymi ludźmi.

Nasza trzecia klientka regularnie stara się schudnąć 10 kg. Zwykle odważnie przechodzi na dietę, gubi te kilogramy, a wkrótce je odzyskuje. Odkryła, że ma tendencję do unikania „nadmiernej presji seksualnej” w interakcjach. Ilekroć traci na wadze, otaczają ją mężczyźni, którzy patrzą na nią nie jak na osobę, ale jedynie jak na obiekt seksualny. Mając osobiste smutne doświadczenia, denerwuje się.

Niezależnie od tego, jak podobne są cele i wady w zachowaniu tych trzech osób (kolumny 1 i 2), odmienne są specyficzne (adaptacyjne) sformułowania problemu ich walki z wagą (patrz tabela 2.4). Dla każdego z nich utrata wagi jest problemem adaptacyjnym, ale różny we wszystkich przypadkach. Żaden z nich nie osiągnie sukcesu wyłącznie poprzez dietę. Inna jest dla nich droga do sukcesu, bo inne są też powody nieakceptowania zmian.

Na tym polega istota procesu, dzięki któremu odkryliśmy zjawisko niechęci do zmian. Możemy sobie wyobrazić reakcję, której najprawdopodobniej właśnie teraz doświadczasz. Jest całkiem możliwe, że patrząc na pierwsze „prześwietlenia rentgenowskie” z naszego laboratorium (zwłaszcza trzecie kolumny wykresów Piotra i Rona) myślisz: „Gdzie oni znajdują ludzi, którzy tak chętnie pokazują nieznajomym swoją bieliznę? ? Nie wiem, czy podziwiać ich szczerość, szczerość i responsywność, czy raczej przerazić się ich pragnieniem odsłonięcia się nago, pokazania swoich wad i tak dalej. Ale to nie jest najważniejsze. Nie wyobrażam sobie, żeby moi koledzy, a zwłaszcza ja ja Mogę to pokazać innym. Oczywiście pomysły są interesujące i pomagają zajrzeć głęboko w siebie. Zaczynam nawet wyobrażać sobie, co niektórzy z moich znajomych napisaliby w trzeciej kolumnie. Ale nie rozumiem, co można z tym zrobić. Jestem pewien, że niewiele jest osób, które zgodziłyby się ujawnić siebie innym. Myślę, że Keegan i Lahey pracują ze szczególnym typem osoby, która jest otwarta na tego rodzaju eksperymenty”.

I moglibyśmy myśleć tak samo, gdybyśmy nie wiedzieli, co później stało się z tymi „promieniami rentgenowskimi”. Ale o tym później. A teraz śmiało oświadczamy: ludzie, od których zrobiono te „zdjęcia”, podobnie jak wiele innych im podobnych, w żadnym wypadku nie należą do żadnego specjalnego typu. Są tacy sami jak ty. Pracują w tych samych dziedzinach co Ty. Najprawdopodobniej należą do tej samej grupy wiekowej i klasy społecznej co Ty. I nie są bardziej niż ty skłonni do dzielenia się z kimś osobistymi uczuciami.

Możemy sformułować takie stwierdzenia, ponieważ ludzie, z którymi tworzyliśmy te mapy, są bardzo popularni. Obejmuje różne osobowości o różnych zawodach i stanowiskach. Są to inżynierowie i nauczyciele, dyrektorzy generalni i funkcjonariusze CIA, chirurdzy, sędziowie zawodowi, lekarze i rektorzy uniwersytetów, administratorzy systemu opieki nad dziećmi, dyrektorzy szkół i ich zastępcy, wiceprezesi korporacji, bankierzy, prawnicy, konsultanci biznesowi pracujący w największych międzynarodowych firmach , bibliotekarze, menedżerowie, kierownicy wyższego szczebla, kierownicy produkcji, księgowi, osoby z doktoratami z biznesu, edukacji, rządu i medycyny, profesorowie i emeryci, pułkownicy armii, przywódcy związkowi i programiści, dyrektorzy generalni korporacji z listy Fortune 500 oraz właściciele małych firm. Mieszkają w USA, Europie Zachodniej, Europie Wschodniej, Ameryce Południowej, Indiach, na Bliskim Wschodzie, Singapurze, Szanghaju i Republice Południowej Afryki. Chociaż większość to absolwenci szkół wyższych i przedstawiciele klasy średniej, nie różnią się od innych ludzi pod względem odkrywania siebie, poczucia własnej wartości i ekspresji. Być może spędzili nie mniej lub więcej czasu niż Ty w gabinetach psychoterapeutów lub innych specjalistów od autorefleksji.

Kiedy zaczęliśmy tworzyć ich mapy, żaden z nich nie został poproszony o narysowanie tak odkrywczych i intrygujących obrazów. Gdybyśmy z wyprzedzeniem powiedzieli im, czego od nich oczekujemy, niektórzy z nich mogliby odmówić udziału w naszym eksperymencie, a inni mogliby odnieść się do niego sceptycznie. Nie myśl więc, że ludzie, którym robi się zdjęcia rentgenowskie, są wyjątkowi.

Ekologia emocjonalna układu odpornościowego

Na najprostszym poziomie każdy przejaw oporu wobec zmian jest obrazem tego, jak systematycznie pracujemy nad celem, który szczerze chcemy osiągnąć. Jednak dynamiczna równowaga, czyli status quo, utrudnia nam znacznie więcej niż osiągnięcie jednego celu. Trzyma nas w jednym punkcie na krzywej złożoności świadomości. Nasza niechęć do zmian pozwala nam zrozumieć zarówno „zewnętrzne”, jak i „wewnętrzne” powody, dla których możemy twierdzić, że umysł dorosłego się rozwija.

Te przyczyny zewnętrzne i wewnętrzne możemy znaleźć, jeśli omówimy bardziej szczegółowo to, co już omówiliśmy wcześniej. Układ odpornościowy jest bardzo mądry i stara się Cię chronić, a może nawet uratować Ci życie. Głębsze przyjrzenie się tej funkcji pomoże nam zrozumieć, czym tak naprawdę jest niechęć do zmian. Co więcej, pojawi się pogląd, że rozwój wymaga pracy zarówno umysłu, jak i serca. Powiedzieliśmy, że adaptacyjne formułowanie problemów zwykle zachodzi na granicy naszego poziomu myślenia i zawsze odzwierciedla świat naszych uczuć i myśli. Jak w tym „dualistycznym” rozumieniu działa niechęć do zmian? Czego nowego się z tego dowiadujemy o naszych umysłach i sercach?

Zacznijmy od serc. Nie da się ciągle stawić czoła zjawisku, które odkrywamy od 20 lat i nie wypracować nowego podejścia do ludzkiej odwagi.

Odwaga oznacza zdolność do działania nawet wtedy, gdy się czegoś boimy. Nawet poważny i konsekwentny krok nie będzie odważny, jeśli podczas jego podejmowania nie poczujemy strachu. Każdy krok może pokazać, jak mądrzy, energiczni i skupieni jesteśmy. Ale nie każdy pokaże, jacy jesteśmy odważni. Naszą odwagę można wykazać jedynie podejmując krok kojarzący się ze strachem. Na nowo zaczęliśmy doceniać ludzką odwagę, ponieważ odkryliśmy coś, w co trudno byłoby uwierzyć osobie odnoszącej sukcesy i zdolnej osobie: ludzie boją się częściej, niż nam się wydaje.

Z pewnością teraz mówisz sobie: „Nie boję się. Nic mi nie jest." I masz rację. Nie czujesz strachu. W końcu masz z nim ciągły kontakt. Nie zdając sobie z tego sprawy, stworzyłeś bardzo skuteczny system zarządzania lękiem. Jest to niechęć do zmian lub odporność na zmiany.

Zmartwienia i niepokoje, jak stopniowo zdaliśmy sobie sprawę, są najważniejszymi (i najmniej zbadanymi) osobistymi doświadczeniami człowieka w jego życiu publicznym. Kiedy patrzysz na „prześwietlenia rentgenowskie”, takie jak prześwietlenia Petera i Rona, widzisz wymiar myślenia danej osoby, który zwykle pozostaje ukryty. Należy raczej do sfery uczuć niż racjonalnego myślenia. To nie jest niepokój jako taki. To narzędzie, które pozwala nim zarządzać. Rentgen naszego oporu wobec zmian daje nam schematyczny obraz tego, jak dana osoba radzi sobie nie z ostrym lub epizodycznym lękiem, ale z uporczywymi, ukrytymi lękami, które towarzyszą mu przez całe życie.

Układ odpornościowy Piotra prawdopodobnie stara się stłumić ciągłą obawę, że może nie być już niezbędny i straci nad wszystkim kontrolę. Układ odpornościowy Rona musi kontrolować jego obawy, że jego osobiste relacje w kierownictwie firmy mogą być zagrożone. Jednak żadne z nich świadomie nie doświadcza tych zmartwień i lęków; ich układ odpornościowy działa automatycznie. Ludzie sukcesu, tacy jak Peter i Ron, my, ty, mamy bardzo silne i samowystarczalne systemy tłumienia zmartwień i niepokoju, które pomagają w różnych sytuacjach.

Jednak nawet bardzo skuteczne systemy kontrolowania zmartwień i niepokojów są drogie. Tworzą martwe punkty, uniemożliwiają nam naukę nowych rzeczy i stale ograniczają nasze działania w różnych obszarach. Koszty te są szczególnie widoczne, gdy nie jesteśmy w stanie dokonać zmian, których tak bardzo potrzebujemy, aby wejść na nowy, wyższy poziom, który tak bardzo chcemy osiągnąć.

Wiele naszych wysiłków na rzecz samodoskonalenia ma miejsce w ograniczonej przestrzeni psychologicznej, która nie pozwala na zamanifestowanie się znaczących zmian. Bez mapy Piotr i Ron próbowaliby zmienić swoje działania zapisane w kolumnie 2. Osoba chcąca schudnąć przeszłaby na dietę. Nieważne, jak ciężko pracowali, bez względu na to, jak bardzo starali się wyeliminować swoje niedociągnięcia (kolumna 2), wszystko pozostało takie samo, dopóki nie zmienił się sposób myślenia. Nie mogą nauczyć się nowych rzeczy. Ani Piotr, ani Ron, ani my nie jesteśmy w stanie utrzymać starego sposobu myślenia i jednocześnie osiągnąć celów wskazanych w kolumnie 1. Jak rozwiązać tę sprzeczność?

Zwycięstwo nad immunitetem: trzy warunki wstępne

Większość tego, czego się nauczyliśmy na temat przezwyciężania niechęci do zmian, możemy podsumować w trzech punktach.

Pokonanie odporności nie wymaga odmowa użycia wszelkich systemów przeciwstawiających się niepokojowi i niepokojowi. Zawsze będziemy ich potrzebować. Kiedy nasz fizyczny układ odpornościowy odrzuca to, czego potrzebuje organizm, odpowiedzią nie powinno być całkowite odrzucenie układu odpornościowego. Rozwiązaniem dla Piotra i Rona, jak i dla nas wszystkich, jest zmiana układu odpornościowego, tak aby osiągał cele sformułowane w kolumnie 1. Oczywiście zmiana go jest trudnym zadaniem, ponieważ...

To nie sama zmiana powoduje niepokój, ale nasze poczucie, że jesteśmy podatni na to, co postrzegamy jako zagrożenie i co nas niepokoi. Jedną z najczęstszych, powszechnie akceptowanych i źle rozumianych quasi-prawd jest to, że „zmiana powoduje dyskomfort”. Gdyby powiedziano Ci, że jutro wygrasz na loterii, znajdziesz miłość swojego życia i w końcu zostaniesz partnerem, myślę, że zgodzisz się tylko, że przyniesie to duże zmiany w Twoim życiu. Ale powiesz też, że niepokój nie jest pierwszą reakcją ludzi na takie wiadomości. To nie perspektywa zmiany powoduje dyskomfort, ani nawet sama zmiana, która czasami wiąże się z poważnymi trudnościami. Niepokojące są raczej zmiany, które czynią nas podatnymi na otaczające nas niebezpieczeństwa. Tworzymy układ odpornościowy, który ratuje nasze życie. A nie jest nam łatwo zrezygnować z tak ważnej ochrony.

Ale pamiętaj: my Móc pokonać ograniczenia naszego układu odpornościowego. Nie jest tak trudno zastąpić zbyt sztywny system radzenia sobie z lękami i lękami, bardziej swobodnym (którego granice też można z czasem odkryć i problem z ich pokonaniem znów się pojawi).

Kiedy przezwyciężymy niechęć do zmian, przestaniemy angażować się w niegodny handel: nasz układ odpornościowy uwolnił nas od zmartwień, w zamian tworząc iluzję, że wiele nie mogliśmy zrobić. Ale możemy. Jakby sprawdzając słuszność swoich przekonań, Piotr zaczął ulegać innym, ułatwiając integrację w nowej, bardziej złożonej firmie, którą zaczął tworzyć. Ron stał się znacznie skuteczniejszy w uzyskiwaniu informacji zwrotnej od kierownictwa i odkrył, że w większości przypadków nie tylko nie zagrażał swoim relacjom w firmie, ale bardzo często udawało mu się je wzmocnić.

Odkryte przez nas zjawisko niechęci do zmian nie tylko wyjaśnia, dlaczego ludziom czasami trudno jest zdecydować się na wprowadzenie zmian, których sami gorąco pragną. Pokazuje, jak wszystko działa system. Pomaga nam kontrolować bardzo potężną część naszego życia emocjonalnego – głębokie (i często uzasadnione) poczucie, że wokół czai się niebezpieczeństwo i rozsądna osoba musi o siebie zadbać. „Prześwietlenie” niechęci do zmian jest jak karta z tajnego planu osobistego systemu obronnego. Najważniejsze jest to, że nie możemy skutecznie wprowadzać zmian adaptacyjnych, nie ryzykując tego, co wcześniej dobrze o nas dbało.

Badanie niechęci do zmian zabiera nas głębiej w nasz świat emocjonalny, podobnie jak ujęcie problemu adaptacyjnego. Odporność na zmiany, jak mówi nam samo to zdanie, jest naszym systemem samoobrony.

W drodze do poszerzania wiedzy

Ale nasz opór wobec zmian to nie tylko system samoobrony. Teraz powiemy Ci coś bardzo interesującego. Jeśli będziemy mieli szczęście, wkrótce zrozumiecie, jak zjawisko, o którym mówimy w tej książce – odporność na zmiany prowadząca do niechęci do zmian – łączy w sobie wszystkie elementy, które omówiliśmy powyżej: uzyskanie nowego zrozumienia zmiany, zwiększenie złożoności ludzkiej świadomości i ciągła potrzeba radzenia sobie z lękiem.

Podstawą wszelkiej wiedzy (co filozofowie nazywają epistemologia) to abstrakcyjnie brzmiąca kategoria zwana „relacjami podmiot-przedmiot”. Każdy sposób poznania można opisać w kategoriach Po co patrzy (przedmiot) i tyle Z użyciem czego patrzy (ten sam „filtr” lub „soczewka”, którego jest podmiotem). Dla małych dzieci np. temat nadal istnieje percepcja zmysłowa. Kiedy coś wygląda małe (na przykład ludzie i samochody, jeśli spojrzysz na nie z dachu wysokiego budynku), to dziecko wierzy, że to Naprawdę mały 9
Podlega temu sposób, w jaki postrzegają i czują świat temat– percepcja zmysłowo-zmysłowa, czyli jak to się nazywa w psychologii akademickiej, poziom percepcji. Nie potrafią jeszcze zdystansować się od subiektywnie postrzeganych zmysłów; są tą percepcyjną percepcją. Kiedy świadomość się rozwija, na wyższym poziomie nabywa zdolność bycia świadomym percepcji, przyjmowania wobec niej jakiejś perspektywy, to znaczy patrzenia na nią jak na świadomą. obiekt. Wtedy to, co postrzegane, przestaje być interpretowane dosłownie. Notatka naukowy wyd.

Dzieci w wieku od trzech do pięciu lat mogą zawołać: „Zobacz, jacy mali są ludzie na dole!” Ci, którzy mają już 8–10 lat, potrafią wycofać się ze swoich wyobrażeń i Popatrz na niego jako przedmiot. Powiedzą: „Patrz, jaki mały wydaje się stąd pochodzą ci ludzie!”

Wiedza o świecie staje się bardziej złożona, gdy człowiek potrafi patrzeć Na tym co kiedyś było czymś przez co patrzyliśmy na świat 10
Innymi słowy, uczynić przedmiotem świadomości to, co wcześniej było wyłącznie naszym podmiotem. Notatka naukowy wyd.

Innymi słowy, gdy tworzymy nowy system, który integruje istniejący i rozwija się na jego podstawie. Jeśli chcemy zwiększyć złożoność naszej świadomości, musimy przenieść pewne aspekty rozumienia świata ze strefy podmiotu do strefy przedmiotu. Wtedy zmieni się nasz pogląd, a sposób poznania czy zrozumienia charakterystyczny dla aktualnego poziomu rozwoju stanie się czymś w rodzaju „narzędzia”, które mamy(możemy to wykorzystać i kontrolować), przestając być czym jest naszym właścicielem(a zatem kontroli i zastosowań).

Każdy z poziomów złożoności świadomości, które zaczęliśmy badać w rozdziale 1, charakteryzuje się wyraźnie odmiennymi relacjami w parze podmiot-przedmiot. Każdy kolejny poziom to bardziej złożony sposób poznania, pozwalający na obiektywne poznanie spójrz na co przez pryzmat czego zwykliśmy postrzegać świat. Rysunek 2.1 podsumowuje relacje podmiot-przedmiot na każdym poziomie rozwoju osoby dorosłej.

Ryż. 2.1. Relacje podmiot-przedmiot rozszerzają się na każdym poziomie rozwoju świadomości

Przykładowo osoba postrzegająca świat na poziomie uspołecznionego umysłu jest subiektywnie podporządkowana wartościom i oczekiwaniom otoczenia (czy to jego rodziny, jego grupy religijnej czy społecznej, jego przywódców, którzy decydują o warunkach jego życia zawodowego). lub egzystencja finansowa). Ryzyka i niebezpieczeństwa dostrzegane przez tę osobę wynikają z faktu, że nie jest ona włączona do zespołu lub otoczenie jej nie ufa; aby mógł zostać odrzucony przez otoczenie i stracić wsparcie; aby mógł być źle traktowany przez tych, których ocena bezpośrednio przekłada się na jego poczucie własnej wartości.

Na kolejnym poziomie złożoności świadomości – autorskim – człowiek potrafi odróżnić opinie innych osób (nawet tych dla niego ważnych) od swoich własnych. Oczywiście, że potrafi uwzględnić zdanie innych, ale sam określa, w jakim stopniu i jak to na niego wpłynie. Osoby, które osiągnęły ten poziom świadomości, mogą przyjąć całą kategorię światopoglądu, składającą się z opinii innych ludzi, i wykorzystać ją jako narzędzie. Ten bardziej złożony sposób rozumienia świata pozwala nam postrzegać opinie innych ludzi jako świadomy przedmiot, a nie podmiot postrzegający.

Umiejętność podporządkowania opinii, wartości, przekonań i idei (własnych i cudzych) bardziej złożonemu systemowi, umieszczenia ich w jego kontekście – uszeregowania według priorytetów, łączenia, tworzenia nowych wartości i przekonań, których sami nie stworzyliśmy wiedzieć, że istniałeś wcześniej - pozwala nam stać się autorami Twojej rzeczywistości i postrzegać siebie jako źródło własnego wewnętrznego autorytetu. Stąd określenie „umysł autorski”.

Ten nowy sposób poznania nie eliminuje przewidywania zagrożeń i niebezpieczeństw z naszego życia psychicznego. Zmienia raczej podstawę i kontekst, w jakim pojawiają się złe przeczucia. Lęk nie jest już spowodowany strachem przed odrzuceniem przez własny klan lub „plemię”, ale na przykład strachem przed niespełnieniem własnych standardów; strach, że nie będziemy w stanie zrealizować swoich celów i zadań, że stracimy kontrolę nad życiem; strach przed wyschnięciem atramentu w piórze, którym piszemy historię naszego życia.

A jeśli człowiek nie ma na zawsze pozostać zakładnikiem swoich teorii, koncepcji, wątków, kontekstów i ideologii, musi stworzyć jeszcze bardziej kompleksowy system wiedzy, który pozwoli mu patrzeć NA twój system wierzeń, nie Poprzez jej. Następnie pojęciowy układ współrzędnych używany przez osobę staje się wstępny, rozwijający się. Pozwala to zyskać więcej przestrzeni emocjonalnej i mentalnej, kwestionować granice istniejących ram, zamiast po prostu bronić istniejących ram jako kompletnych i postrzegać wszelkie kontrpropozycje jako cios zadany sobie.

Te trzy jakościowo różne poziomy złożoności rozwoju umysłowego reprezentują trzy różne podejścia z punktu widzenia epistemologii. Każdy sposób poznania utrzymuje równowagę pomiędzy tym, co jest podmiotem, a tym, co jest przedmiotem. Rozwój zdolności poznania – adaptacja – polega na doprowadzeniu układu poznawczego do stanu nierównowagowego, pozwalającego na nabycie zdolności "patrzeć na„gdzie wcześniej mogliśmy tylko” przejrzeć».

Ale pozostaje pytanie: „ Co pomaga lub umożliwia nam przejście od podmiotu do przedmiotu? Co determinuje rozwój złożoności świadomości? Czy możemy wykorzystać naszą wiedzę na temat tych czynników, aby pielęgnować i przyspieszać ten rozwój?”

Menedżerów nie trzeba przekonywać, że zmiany organizacyjne powinny być pierwszym punktem programu. Jednak wszyscy wiemy, jak trudna jest każda zmiana. Wydawnictwo MIF opublikowało książkę „Awersja do zmian” profesorów z Harvardu, która pomoże menedżerom pokonać „odporność na zmiany” i wyprowadzić firmę na nowy poziom rozwoju. Zaczniemy?

Czym jest „odporność na zmiany”?

Organizacje na całym świecie wydają miliardy dolarów i mnóstwo czasu na wdrażanie różnych technik oceny, aby pomóc swoim pracownikom poprawić ich wyniki. Ludzie odważnie słuchają krytyki i rekomendacji kierowanych do nich na temat tego, co powinni w sobie zmienić. Często zgadzają się i zobowiązują się do wprowadzenia zmian. Mogą nawet zacząć inwestować dużo energii emocjonalnej w swoje zobowiązania. Ale potem zwykle zdają sobie sprawę, że niewiele się zmienili.

Zbyt często śluby wywiązania się z naszych zobowiązań stają się podobne do postanowień noworocznych. W końcu są też szczerzy. Kiedy obiecujemy sobie na początku roku, te cechy, których chcemy się pozbyć, uważamy za złe. A te, które chcemy rozwijać, wydają nam się dobre. Ale dopóki nie zrozumiemy, że te z naszych zobowiązań, które powodują działania, których nie lubimy, są niezwykle skuteczne, nie będziemy w stanie poprawnie sformułować problemu.

Innymi słowy, osoba nie jest w stanie osiągnąć swoich celów, zachowując ten sam sposób myślenia.

Odporność na zmiany, jak mówi nam samo to zdanie, jest naszym systemem samoobrony. A zmieniając nasze podejście, jesteśmy w stanie pokonać każdą trudność.

Dlaczego natura ludzka nie leży w zmianie?

Profesor Ronald Heifetz rozróżnia dwa rodzaje wyzwań związanych ze zmianą: „techniczne” i „adaptacyjne”.

Opanowanie techniki usuwania zapalenia wyrostka robaczkowego czy lądowanie samolotu z zablokowanym przednim podwoziem może wydawać się problemem technicznym, ale wynik jest niezwykle ważny dla pacjenta leżącego na stole operacyjnym lub przerażonych pasażerów samolotu myślących o nieuchronnej katastrofie lotniczej.

Jednak większość zmian, które należy wprowadzić dziś lub jutro, wymaga czegoś więcej niż tylko „wbudowania” nowych umiejętności „technicznych” w stary sposób myślenia. Są to trudności „adaptacyjne”, a ich rozwiązanie możliwe jest jedynie poprzez zmianę sposobu myślenia i przejście na wyższy poziom rozwoju świadomości.

Heifetz uważa, że głównym błędem popełnianym przez menedżerów jest próba reagowania na wyzwania adaptacyjne za pomocą środków czysto technicznych. Nie zawsze jesteśmy w stanie dokonać pożądanych zmian, jeśli zdefiniujemy nasze problemy jako techniczne, chociaż w rzeczywistości mamy do czynienia z trudnością adaptacyjną.

Wniosek z tego jest tylko jeden: musisz szukać adaptacyjnych (nietechnicznych) sposobów, aby zapewnić sobie i innym możliwość poradzenia sobie z odpowiednimi wyzwaniami.

Poświęć trochę czasu

Transformacja wymaga czasu. Nie ma ekspresowego rozwiązania. Faktem jest, że żyjemy w świecie kultywowania osobowości ludzkiej, a nie inżynierskiego podejścia do człowieka. Nie tylko przełączamy przełącznik. Mówimy o ewolucji świadomości i jej złożoności.

Jednak zaakceptowanie faktu, że rozwój świadomości wymaga czasu, nie oznacza po prostu siedzenia i czekania. Wiele zależy od naszych działań. Stwórz warunki dla bezpiecznej zmiany.

Skoncentruj się na rozwoju pracowników

Most Golden Gate w San Francisco jest stale odmalowywany. Gdy tylko niektóre prace zostaną zakończone, natychmiast rozpoczynają się nowe. Miasto uważa utrzymanie złotego blasku mostu za zadanie najwyższej wagi. Na czym Twoja organizacja chce się skupić?

Ciągły rozwój pracowników w pracy najlepiej służy interesom organizacji i osobistym interesom każdego pracownika. Organizacja nie może zapewnić lepszej „zachęty” niż inwestycja w zaspokojenie głodu samorozwoju – chęci spojrzenia do korzeni (świata wewnętrznego i zewnętrznego), aby pracować wydajniej, móc więcej.

Kiedy pokonamy niechęć do zmian, przestaniemy angażować się w niepotrzebne transakcje: nasz układ odpornościowy uwalnia nas od zmartwień, w zamian dając nam złudzenie, że niewiele możemy. Ale jesteśmy zdolni!

Roberta Keegana i Lisy Lahey

Odrzucenie zmiany. Jak pokonać opór przed zmianami i uwolnić potencjał organizacji

Roberta Kegana

Lisy Laskow Lahey

Odporność na zmiany

Jak go pokonać i uwolnić potencjał w sobie i swojej organizacji

Redaktor naukowy Evgeniy Pustoshkin

Opublikowano za zgodą Harvard Business Review Press, oddziału Harvard Business School Publishing Corporation (USA) i agencji literackiej Aleksandra Korzhenevsky'ego (Rosja)

Wszelkie prawa zastrzeżone.

Żadna część tej książki nie może być powielana w jakiejkolwiek formie bez pisemnej zgody właścicieli praw autorskich.

Opublikowano po porozumieniu z Harvard Business Review Press (USA) za pośrednictwem Agencji Aleksandra Korzhenevsky’ego (Rosja)

* * *

Bernarda i Saralee Keeganów

Moim chłopakom – Billowi, Zachowi i Maxowi Laheyowi

Przedmowa do wydania rosyjskiego

Oksana Morsina,Partner Zarządzający, RosExpert

Przedmowa

Napisanie tej książki zajęło nam całe życie zawodowe. Prezentuje nowe, ale sprawdzone już w praktyce podejście do zwiększania efektywności ludzi i zespołów.

Nowe pomysły na zwiększenie ludzkich możliwości, które opracowaliśmy, zostały wówczas przyjęte chłodno, ale nasze długoterminowe programy badawcze (pewne parametry oceniano u tych samych osób przez wiele lat) pokazały, że ludzie rozwijają się w określonej kolejności. Na każdym nowym poziomie („plateau”) myślenia osoba pokonuje ograniczenia poprzedniego poziomu. Dalsze badania wykazały, że każdy jakościowy „skok” do przodu zwiększa możliwości nie tylko Widzieć(świat wewnętrzny i zewnętrzny), ale także działać bardziej efektywnie (więcej informacji można znaleźć w rozdziale 1).