Փոփոխության հանդեպ զզվանք կարդալ: Փոփոխության մերժում. Ինչպես հաղթահարել փոփոխությունների դիմադրությունը և բացել կազմակերպության ներուժը: Ռուսերեն հրատարակության նախաբան

Լիզա Լահեյ

Ռոբերտ Քիգան

Ժամանակակից առաջնորդները և նրանց թիմերը հաճախ բախվում են իրենց կազմակերպություններում փոփոխություններ իրականացնելու մարտահրավերին: Մարդիկ դիմադրում են ցանկացած փոփոխության, նույնիսկ եթե նրանք ամբողջ սրտով աջակցում են դրան: Այս ոլորտում հետազոտությունները ցույց են տալիս, որ փոփոխության խնդիրը հաճախ կամքի խնդիր չէ: Հիմնական մարտահրավերը դառնում է մեր ուզածի և իրականում ընդունակ անջրպետը կամրջելը: Հարվարդում մարդկային զարգացումն ուսումնասիրելու ավելի քան 30 տարվա փորձով այս գրքի հեղինակները մանրամասնորեն ցույց են տալիս, թե ինչպես կարող եք հաղթահարել «փոխելու իմունիտետը» և առաջ տանել ձեր ընկերությունը:

Տպագրվում է ռուսերեն առաջին անգամ։

Ռոբերտ Քիգան, Լիզա Լահեյ

Փոփոխության մերժում. Ինչպես հաղթահարել փոփոխությունների դիմադրությունը և բացել կազմակերպության ներուժը

Լիզա Լասկով Լահեյ

Փոփոխությունների նկատմամբ անձեռնմխելիություն

Ինչպես հաղթահարել այն և բացել ներուժը ձեր և ձեր կազմակերպության մեջ

Գիտական ​​խմբագիր Եվգենի Պուստոշկին

Հրատարակվել է Harvard Business Review Press-ի թույլտվությամբ, Harvard Business School Publishing Corporation-ի (ԱՄՆ) բաժնի և Ալեքսանդր Կորժենևսկու (Ռուսաստան) գրական գործակալության կողմից։

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են.

Այս գրքի ոչ մի մաս չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատերերի գրավոր թույլտվության:

© 2009 Harvard Business School Publishing Corporation.

Հրապարակվել է Harvard Business Review Press-ի հետ պայմանավորվածությամբ (ԱՄՆ) Ալեքսանդր Կորժենևսկու գործակալության միջոցով (Ռուսաստան)

© Թարգմանություն, հրատարակություն ռուսերեն, դիզայն. Mann, Ivanov and Ferber LLC, 2017 թ

Բերնարդ և Սարալի Քիգաններ

Իմ տղաներին՝ Բիլին, Զաքին և Մաքս Լահեյին

Ռուսերեն հրատարակության նախաբան

Այս գրքին հանդիպեցի 2012թ.-ին, երբ սովորում էի Հարվարդի բիզնես դպրոցում՝ առաջատար մասնագիտական ​​սպասարկման ֆիրմայի դասընթացում: Գրականության այն ծավալը, որը պետք է մտածված կարդալ դասընթացին նախապատրաստվելիս, գերազանցում էր մարդկային կարողությունների մասին իմ ամենադաժան պատկերացումները: Եվ գիտելիքի, տեսությունների և հետազոտությունների այս հարուստ հոսքի մեջ Քիգանի և Լիզա Լասկովի գիրքը դարձավ պայծառ փարոս՝ ցույց տալով ոչ միայն անհրաժեշտ փոփոխությունների ուղղությունը, այլև կոնկրետ քայլերը՝ պարզ, տրամաբանական, պարզ: Ես կարդացի այն մեկ նիստում և շատ բնականաբար ընդունեցի որպես գործողության ուղեցույց:

Մեզանից յուրաքանչյուրը, մեր կյանքի ինչ-որ պահի, զգացել է փոխելու դժկամություն՝ թեթև «սառեցումից» մինչև դիմադրություն, որը կրքոտ կերպով աջակցվում է համոզիչ փաստարկներով: Երբեմն մենք նկատում ենք բաց թողնված հնարավորություններ, իսկ երբեմն ուշացումը կարող է ճակատագրական լինել: Իր գրքում Քիգանը բերում է հետևյալ օրինակը. յոթ հիվանդից միայն մեկն է պատրաստ փոխել իր ապրելակերպը՝ թողնել ծխելը, ավելի շատ շարժվել, փոխել ուտելու ոճը՝ իր բժշկի առաջարկությամբ: Նույնիսկ երբ այլընտրանքը արագ մահն է։ Այժմ, երբ տեխնոլոգիական և սոցիալական փոփոխությունների արագությունը երկրաչափական աճ է գրանցում, շատ ընկերություններ վարվում են այս հիվանդների պես. չկարողանալով փոխել փոխվելու որոշումը, նրանք գնում են դեպի կործանում: Իսկ տնտեսական դժվարությունները դժվար թե կարող են հիմնավոր հիմնավորում ծառայել, քանի որ նույն պայմաններում այլ մենեջերներ, ընդհակառակը, իրենց ընկերությունները տանում են դեպի նոր բարձունքներ, շուկաներ և լուծումներ։ Ամեն ինչ կապված է այն բանի հետ, թե ինչպես են իրենց կորպորատիվ ղեկավարներն աշխատում իրենց անձեռնմխելիությամբ՝ փոխելու համար:

Այս գիրքը պետք է կարդալ նոթատետրով և մատիտով՝ կազմելով չափանիշների, գործողությունների և քայլերի ձեր ցանկը, որոնք, ի վերջո, թույլ կտան ձեզ ընկալել կյանքը ոչ թե որպես դժվար ճանապարհ՝ խոչընդոտներով, այլ որպես իմաստով, բացահայտումներով և ուրախությամբ լի ճանապարհորդություն: վերափոխելով ձեզ և ձեզ շրջապատող աշխարհը:

Օքսանա Մորսինա,

Կառավարիչ գործընկեր, RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

Նախաբան

Այս գիրքը գրելու համար մեզանից պահանջվեց մեր ողջ մասնագիտական ​​կյանքը: Այն ներկայացնում է մարդկանց և թիմերի արդյունավետության բարձրացման նոր, բայց գործնականում արդեն իսկ ապացուցված մոտեցում:

Այո՛, մենք գնացինք ծեծված ճանապարհով։ Այս գրքում նկարագրված գաղափարներն ու տեխնիկան ակտիվորեն օգտագործվել են եվրոպական երկրներից մեկի երկաթուղային ցանցում, խոշոր անդրազգային ֆինանսական կորպորացիայի մեջ, բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտում ամենահայտնի ամերիկյան կորպորացիաներից մեկում: Դրանք օգտագործվել են Երեխաների առողջության ազգային գործակալության ղեկավարության, Միացյալ Նահանգների մի քանի դպրոցական շրջանների և նրանց հաստատությունների տնօրենների, առաջատար խորհրդատվական ընկերության ավագ գործընկերների և Միացյալ Նահանգների ամենաարագ աճող արհմիությունների ղեկավարների կողմից: .

Բայց ճանապարհը ուղիղ չէր։ Անկեղծ ասած, մենք ի սկզբանե չէինք նախատեսում զբաղվել այն խնդրով, որի լուծման համար հիմա մեզ գովում են։ Սա այն խնդիրն է, որ փակվի այն անջրպետը մարդկանց մտադրությունների և անելու ընդունակության միջև: 25 տարի առաջ մենք չէինք կարող այդքան օգտակար լինել նշված կազմակերպություններին։ Մենք գիտեինք, որ մեր հետազոտությունն արժե մի ամբողջ կյանք, բայց այն ժամանակ չգիտեինք, որ այս աշխատանքը թույլ կտա մեզ հանդիպել Միացյալ Նահանգների, Եվրոպայի, Ասիայի և Աֆրիկայի պետական ​​և մասնավոր ընկերությունների ղեկավարներին և նրանց թիմերին:

Մենք սկսել ենք որպես ակադեմիական հոգեբաններ՝ զբաղվելով մեծահասակների մտավոր գործունեության զարգացմամբ և մտածողության բարդությամբ։ Մեզանից մեկը (Քիգանը) վերցրեց մեր նոր հայեցակարգի տեսական կողմերը, իսկ մյուսը (Լիհին) ստանձնեց հետազոտության մեթոդների մշակումը, գնահատելով դրանց արդյունավետությունն ու «թյունինգը»: 1980-ականներին մեր աշխատանքը բացահայտեց մեզ համար միանգամայն նոր բան, որը առաջացրեց համայն աշխարհի գործընկեր գիտնականների և պրակտիկանտների հետաքրքրությունը: Մենք ապացուցել ենք մեծահասակների զարգացման հնարավորությունը: Շատերը հավատում են (և դրա համար նույնիսկ գիտական ​​ապացույցներ կան), որ մեր միտքը, ինչպես և մեր մարմինը, «չի աճում» չափահաս տարիքից հետո: Բայց մենք պարզեցինք, որ մեր հետազոտության մասնակիցներից ոմանք մշակել են աշխարհը հասկանալու բարդ և արդյունավետ ուղիներ:

Մարդկային կարողությունների բարձրացման նոր գաղափարները, որոնք մենք մշակել ենք, այն ժամանակ ընդունվեցին սառնասրտորեն, բայց մեր երկարաժամկետ հետազոտական ​​ծրագրերը (որոշակի պարամետրեր գնահատվել են նույն մարդկանց մոտ երկար տարիների ընթացքում) ցույց տվեցին, որ մարդիկ զարգանում են որոշակի հաջորդականությամբ: Մտածողության յուրաքանչյուր նոր մակարդակում («սարահարթ») մարդը հաղթահարում է նախորդ մակարդակի սահմանափակումները։ Հետագա հետազոտությունները ցույց են տվել, որ յուրաքանչյուր որակական «ցատկ» առաջ ուժեղացնում է ոչ միայն տեսնելու (ներքին և արտաքին աշխարհը), այլև ավելի արդյունավետ գործելու ունակությունը (ավելի մանրամասն տե՛ս Գլուխ 1 (#gl1)):

Բայց մենք հայտնաբերել ենք, որ շատերը, դուրս գալով պատանեկությունից, այլևս չեն զարգացնում մտածողության նոր մակարդակներ, և եթե այս առումով առաջ են շարժվում, ապա առանձնապես առաջընթաց չեն ունենում։ Սրտի խորքում մենք միշտ մնացել ենք ուսուցիչներ (և կառուցել ենք մեր կարիերան ոչ թե կառավարման բարձրագույն, այլ մանկավարժության բարձրագույն դպրոցներում), ուստի ուզում էինք պարզել, թե արդյոք մարդն ինքը կարող է զարգացնել իր մտածողության լայնությունն ու բարդությունը: Թե՞ այստեղ հաջողությունը պատահականության հարց է, որը հնարավոր չէ վերահսկել: Թե՞ մարդկանց կարելի է օգնել ինքնազարգացման հարցում։ Մենք ուսումնասիրեցինք այս հարցերը և կատարեցինք երկրորդ բացահայտումը 1990-ականներին:

Նախկինում մենք ուսումնասիրում էինք մտածողության զարգացումը դրսից՝ օբյեկտիվորեն՝ փորձելով նկարագրել շրջապատող իրականության ըմբռնման կառուցվածքը և հետևել դրա փոփոխություններին: Բայց 1990-ականներին, դեռ ոչ լիովին գիտակցված, մենք սկսեցինք տեղափոխվել մարդու ներաշխարհ՝ փնտրելով մեր մտածողության մակարդակը որոշող հիմնական շարժառիթը։ Եվ հետո մենք

Էջ 2 9-ից

հայտնաբերեց մի երևույթ, որը կոչվում է «փոխելու իմունիտետ» կամ «փոխելու զզվանք»: Սա, մինչ այդ, գիտնականներից թաքնված ներքին ուժ էր, որն ակտիվորեն (և շատ արդյունավետ) կանխում է ցանկացած փոփոխություն, քանի որ ձգտում է պահպանել մարդուն բնորոշ աշխարհի ընկալումը։

Մենք առաջին անգամ ընթերցողներին ներկայացրեցինք «փոխելու ատելության» գաղափարը 2001 թվականի մեր գրքում, թե ինչպես է հաղորդակցվելու ձևը կարող փոխել մեր աշխատանքի ձևը: Այնտեղ մենք հանրությանը ներկայացրինք մի խաբուսիկ պարզ տեխնիկայի հետ, որը մշակվել է երկար տարիներ և որի շնորհիվ մարդիկ կարող են բացահայտել իրենց մեջ թաքնված շարժառիթներ և համոզմունքներ, որոնք հետ են պահում իրենց փոփոխություններից՝ անհրաժեշտ և ցանկալի (անկախ նպատակից. ավելի համարձակ լինել մարդկանց հետ հարաբերություններում» կամ «նիհարել»):

Ընթերցողները գիրքը ողջունեցին ոգևորությամբ, քանի որ այն ուրվագծում էր մարդկանց հետ մեր աշխատանքի արդյունքները (տարեկան մի քանի հազար մարդ) հենց «փոխելու զզվանք» փոխելու առումով (9-րդ գլխում (#litres_trial_promo) մենք կտանք համապատասխան առաջարկություններ): Շատերը զարմացան. «Ես երբեք չեմ տեսել սա»: կամ «Ես կարդացի գիրքը երեք ժամ և սովորեցի ավելին, քան երեք տարվա ընթացքում՝ խոսելով հոգեվերլուծողի հետ»: Բայց եթե անկեղծ լինենք, մարդիկ իրականում ցանկանում են, որ նոր գաղափարը հզոր ազդեցություն ունենա և արագ: Եվ մենք լավ գիտենք, որ մեծ տարբերություն կա բուն գաղափարի և այն կյանքի կոչելու մեր կարողության միջև։

Մենք հասկացանք, որ ստեղծել ենք արդյունավետ և գործնական մեթոդաբանություն, բայց դեռ չենք բավարարել ընթերցողների իրական կարիքը (նրանք ցանկանում են ոչ այնքան պարզել, թե ինչու ինչ-որ մեկը չի կարող լիազորություն փոխանցել ենթականերին կամ պատրաստ չէ քննադատել վերադասին, այլ սովորել. ինչպես դա անել) և մենք ինքներս չենք հասել մեր նպատակներին (կարողանալ ոչ միայն տեսնել մարդկային մտածողության մեխանիզմները, այլև օգնել մարդկանց հաղթահարել իրենց թուլություններն ու թերությունները):

Մեր առաջին գրքի հրապարակումից անմիջապես հետո մենք խոսեցինք հետազոտողների և մարդկային ռեսուրսների ղեկավարների մեծ լսարանի հետ Fortune 500 խոշորագույն ընկերություններից և խոշոր միջազգային ոչ առևտրային կազմակերպություններից: Նրանք մեր գաղափարներին ծանոթացան դրանց զարգացման փուլում և անկեղծորեն տվեցին իրենց գնահատականները։ Մենք չկրկնեցինք, թե ինչ է եղել մեր հայտնագործությունը։ Մենք խնդրեցինք նրանց փորձել մեր գաղափարները մեր ղեկավարության ներքո: Ամեն ինչ տեւեց մի քանի ժամ։

Երբ մեր աշխատաժողովն ավարտվեց, շատ մասնակիցներ նման մտքեր արտահայտեցին, բայց մի խոշոր ընկերության մասնագիտական ​​վերապատրաստման բաժնի ղեկավարը դա լավագույնս ամփոփեց. «Բոլորի համար ունեմ լավ և վատ լուր: Նախ, լավը. ես աշխատում եմ անձնակազմի արդյունավետության բարելավման ոլորտում ավելի քան 20 տարի, և ձեր մեթոդաբանությունն ամենաարդյունավետն է, որը ես տեսել եմ մինչ այժմ: Դա նման է ռեակտիվ շարժիչի մտահղացմանը պտուտակով աշխատող ավիացիայի օրերին: Դուք մեզ ցույց տվեցիք, թե ինչպես առաջ գնալ: Եվ հիմա վատ նորությունը. դուք դեռ չեք հասկանում, թե ինչ անել այս ռեակտիվ ինքնաթիռի հետ, որտեղ թռչել այն և ինչպես վայրէջք կատարել»:

Շատ առումներով նա ճիշտ էր։ Գրքի հրատարակումից հետո որոշ ընթերցողների նամակներից իմացանք, որ մի անգամ կարողացել են օդ բարձրանալ մեր «ռեակտիվ ինքնաթիռով», նրանք նույնիսկ կարողացել են հասնել իրենց նպատակակետին։ Բայց պարզվում է, որ մարդկանց մեծամասնության համար մեկ գաղափար, նույնիսկ գրավիչ, բավարար չէ իրենց կյանքում երկարաժամկետ փոփոխություններ մտցնելու համար։ Մեզ դեռ շատ աշխատանք էր սպասվում։ Մենք պետք է հաղթահարեինք երրորդ շեմը, և մեզնից ութ տարի պահանջվեց։

Այս ժամանակահատվածում մենք հասկացանք, որ օգնելը մարդկանց կատարելագործվել և հասնել փոփոխությունների, որոնց նրանք պատրաստ չէին, չնայած խելացի ծրագրերին և որոշումներին, սերտորեն կապված է օգնելու նրանց զարգացնել նոր մտածողություն, որը դուրս է գալիս նախկին նեղ սահմաններից: Օգտագործելով մեր գործընկեր Ռոնալդ Հեյֆեցի վարկածը «տեխնիկական» և «հարմարվողական» փոխակերպումների տարբերության մասին, կարող ենք ասել, որ որոշ անձնական նպատակներ (հատկապես նրանք, որոնց մենք պետք է հասնենք, բայց չենք կարող հասնել) մեզանից պահանջում են դառնալ «ավելի»: Մենք պետք է «հարմարվենք» նպատակներին՝ դրանց հասնելու համար։

Մեր եզրակացությունն այն է, որ հակակրանքը բացահայտելուց դեպի այն հաղթահարելու համար անհրաժեշտ է ստեղծել արդյունավետ «ուսուցման հարթակ», որը կարող է հասնել միանգամից երկու նպատակի: Մենք հասկացանք, որ մեր «ախտորոշիչ» տեխնիկան պարզեց իրավիճակը։ Մասնավորապես, սա խթան է մեր գիտակցության բարդությունը մեծացնելու համար (հոգեկան կառույցները դադարում են լինել «առարկա» և դառնում են «օբյեկտ»՝ «վարպետից» վերածվելով «գործիքի»): Մտածողության բարդությունը ճանաչելու և բարելավելու կարողությունը, մեր կարծիքով, պետք է լինի ադապտիվ խնդիրների լուծման առանցքային գործոն: Իսկ հարմարվողական փոփոխությունների մարդու ցանկությունը՝ գրագետ մոտեցմամբ, օգնում է փոխակերպել մտածողությունը:

Այս գիրքը մեր վերջին տարիների աշխատանքի արդյունքն է։ Եվ մեր մեթոդաբանության ուժը ստուգելու համար դուք չպետք է հարցնեք «Արդյո՞ք դա ինձ օգնում է հասնել իմ անձնական նպատակներին ինքնակատարելագործման հարցում»: (օրինակ՝ «Ես դարձե՞լ եմ ավելի հաստատակամ շփվող» կամ «Ավելի լավ եմ պատվիրակել ենթականերին», թեև, իհարկե, ավելի լավ կլիներ, որ պատասխանն ավելի հաճախ լիներ «այո», քան «ոչ»):

Մենք մեր առջեւ ավելի բարձր նպատակ ենք դրել. Եվ այստեղ մեկ այլ հարց է առաջանում. «Արդյո՞ք նոր ուսումնական հարթակն օգնում է մեծացնել մտածողության բարդությունը, այսինքն՝ փոփոխություն, որը կբացահայտի մարդու մեջ նոր կարողությունների մի ամբողջ շարք, այլ ոչ թե թույլ կտա նրան հասնել մեկ նպատակի»: Եթե ​​պատասխանը «այո» է, ապա հարմարվողական մոտեցման օգուտները շատ անգամ ավելի մեծ կլինեն, քան մեկ կոնկրետ նպատակի հասնելը:

Այս գրքի օրինակներն ու գաղափարները կարդալիս դուք ինքներդ կդատեք մեր մեթոդաբանության արդյունավետության մասին: Եթե ​​պատասխանեք «այո» երկրորդ, ավելի բարդ հարցին, ապա այս գրքի հիմնական ուղերձը՝ մարդիկ կարող են փոխվել, ձեզ համար կրկնակի նշանակություն կունենա: Այո, մարդիկ, նույնիսկ մեծահասակները, կարող են հասնել ինքնակատարելագործման կոնկրետ ոլորտներում, նույնիսկ եթե նախկինում հաջողության չեն հասել այս ոլորտում: Եվ այո, մարդիկ, նույնիսկ մեծահասակները, կարող են մեծացնել իրենց մտածելակերպի բարդությունը, ինչպես դա արեցին երիտասարդ տարիքում: Եվ այդ ընթացքում նրանք կարողանում են ձեռք բերել իրականության ավելի խորը, ավելի պատասխանատու և ավելի քիչ եսակենտրոն ըմբռնում:

Եթե ​​դեռ չեք ստուգել մեր նախորդ գրքերը, գուցե ցանկանաք ստուգել դրանք: Մենք չենք ակնկալում, որ դուք դա անեք: Սա անհրաժեշտ չէ այս գրքից առավելագույն օգուտ քաղելու համար: Եթե ​​երբևէ փորձել եք (հնարավոր է ձախողել) փոխել ձեր կյանքը կամ փորձել եք օգնել ուրիշներին փոխել իրենցը, ապա այս գիրքը ձեզ համար է: Եթե ​​դուք ղեկավարում եք, ղեկավարում, խորհուրդ եք տալիս, մարզում և ուսուցանում եք, և ձեր մտահոգությունը ձեր աշխատակիցների անձնական բարելավումն է կամ ձեր թիմի արդյունավետությունը, ապա այս գիրքը նույնպես ձեզ համար է:

Եթե ​​դուք ծանոթ եք մեր աշխատանքին, համեցեք կրկին այցելել մեզ: Հավանաբար, կարդալիս «Ինչպես է հաղորդակցվելու ձևը կարող է փոխել մեր աշխատանքի ձևը», դուք մտածում եք. «Եթե դուք բացեիք հակակրանքը փոխելու գաղտնիքը և օգնեցիք ինձ տեսնել իմ խնդիրը, մի՞թե չեք հայտնաբերել մի բան, որը կօգնի ինձ լուծել իմ խնդիրը»: Այս գիրքը նույնպես ձեզ համար է:

Եթե ​​դուք հետաքրքրված եք մարդկային զարգացման խնդիրներով

Էջ 3 9-ից

որպես չափահաս՝ մտածելով մտածողության բարելավման հարցում նշանակալի թռիչքների հնարավորությունների մասին, եթե կարդացել եք Ռոբերտ Քիգանի «Զարգացող ես» և «Փակուղում» գրքերը և ձեզ հետաքրքրում է այն, ինչ մենք սովորել ենք, դուք նույնպես մեր թիրախի մի մասն եք։ հանդիսատես.

Ի վերջո, եթե գիտեք, որ մեր գիրքը հիմնված է մտածողության էվոլյուցիայի և կյանքի իմաստի վերաբերյալ տեսական և հետազոտական ​​աշխատանքի վրա, և եթե դուք սպասում էիք, որ մենք դրանք համատեղենք և ուրվագծենք կրթական նոր մեթոդներ և փոփոխության հարմարվողական մոտեցում, սա գիրքը նույնպես ձեզ համար է:

Ներածություն

Կառավարիչները կարիք չունեն համոզվելու, որ իրենց կազմակերպությունում բարելավումները և վերափոխումները պետք է լինեն իրենց օրակարգի առաջին կետը: Եվ նրանք ցավակցելու կարիք չունեն այն մասին, թե որքան դժվար է փոխել իրենց և ուրիշներին: Մենք բոլորս գիտենք, որ փոփոխությունը միշտ էլ դժվար է, բայց մենք հաճախ չգիտենք, թե ինչու է դա կամ ինչ անել դրա դեմ: Ամենահայտնի բացատրությունները պարզվում են թույլ փորձեր են՝ պատասխանելու այն հարցին, թե ինչու են կարևոր փոփոխությունները մեզ համար դժվար: Չե՞նք հասկանում, թե որքանով են շտապ: Մենք խթաններ չունե՞նք։ Չգիտե՞նք, թե ինչ է մեզ անհրաժեշտ իրավիճակը փոխելու համար։ Սրանք փոփոխությունների հիմնական խոչընդոտնե՞րն են: Նրանք, ովքեր տեսնում եք ձեր մեջ և նրանց մեջ, ովքեր ապրում և աշխատում են ձեր շուրջը:

Վերջերս անցկացված ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ երբ սրտաբանները զգուշացնում են իրենց բարձր ռիսկային հիվանդներին, որ նրանք կմահանան, եթե չփոխեն ապրելակերպը՝ սննդակարգ, ֆիզիկական վարժություններ կամ թողնել ծխելը, յոթից միայն մեկն է ի վիճակի մեծ փոփոխություններ մտցնել կյանքում: Եվ մենք վստահ ենք, որ մնացած վեց հիվանդները ցանկանում են ապրել, տեսնել ևս շատ մայրամուտներ և արևածագներ, վայելել, թե ինչպես են մեծանում իրենց թոռները և այլն։ Նրանք հասկանում են փոփոխությունների լրջությունն ու հրատապությունը։ Իսկապես, նրանց դեպքում ամենահզոր խթանը կյանքն է։ Բժիշկները համոզված են, որ իրենց հիվանդները գիտեն, թե ինչ պետք է անեն։ Բայց նրանք չեն կարող փոխել իրենց կյանքը։

Եթե ​​մարդիկ պատրաստ չեն փոխվել նույնիսկ այն ժամանակ, երբ նրանց կյանքը գծի վրա է, ապա ինչպես կարող են տարբեր կազմակերպությունների ցանկացած մակարդակի ղեկավարները փոփոխություններից հաջողություն ակնկալել (նույնիսկ եթե աշխատակիցները սրտանց աջակցում են նրանց), երբ խաղադրույքները և համապատասխան գործողություններից հնարավոր եկամուտներն այնքան էլ չեն: բարձր, իսկ սրտով հիվանդների մասին:

Ուստի մենք պետք է հասկանանք, թե ինչն է խանգարում փոփոխություններին և ինչն է նպաստում դրան։

Ինչպես սրտաբանության հիվանդների դեպքում, այսօրվա ղեկավարների և նրանց թիմերի առջև ծառացած մարտահրավերները մեծամասամբ կամքի ուժի խնդիր չեն: Մենք պարզապես չենք կարող կամրջել այն անջրպետը, ինչը մենք անկեղծորեն, նույնիսկ կրքոտորեն ցանկանում ենք, և ինչի մենք իսկապես ընդունակ ենք: Այս բացը կամրջելը 21-րդ դարում հոգեբանության գլխավոր խնդիրն է։

Երեք հիմնական խնդիր

Փոխակերպման և փոփոխության անհրաժեշտության մասին մեր ըմբռնման անհամապատասխանությունը և մեզ կանգնեցնողի մասին իրազեկության բացակայությունը խնդիրներից առաջինն է, որը պահանջում է խորը և համապարփակ ըմբռնում: Եթե ​​դուք նման եք այն ղեկավարներին, որոնց հետ մենք աշխատել ենք վերջին տարիներին, դուք նույնպես հավանաբար թերահավատ եք այն հարցում, թե որքանով կարող են փոխվել մարդիկ (ներառյալ ինքներդ): Սա մեզ բերում է երկրորդ խնդրին.

Ժամանակակից ընկերություններն ունեն բազմաթիվ մարտահրավերներ և բազմաթիվ հնարավորություններ: Նրանք ծախսում են արժեքավոր ռեսուրսներ՝ միլիարդավոր դոլարներ և անհավանական քանակությամբ ժամանակ՝ աշխատողներին ավելի արդյունավետ դարձնելու համար: Դժվար է հավատալ, որ մեթոդների և տեխնիկայի այս հսկայական զանգվածը՝ վերապատրաստման ծրագրեր, ինքնակատարելագործման ծրագրեր, գործադիրի զարգացման ծրագրեր, կատարողականի հաշվետվություններ, գործադիր քոուչինգ և այլն, չի արտացոլում ղեկավարների խորը լավատեսությունը իրենց աշխատողների անձնական փոփոխությունների հեռանկարների վերաբերյալ: . Ինչո՞ւ են այդ դեպքում մենեջերները այդքան ժամանակ և գումար ծախսում դրա վրա:

Բայց երբ մեզ հաջողվում է վստահության հասնել այս առաջնորդների հետ հարաբերություններում, մենք լսում ենք (հիմնականում ոչ պաշտոնական միջավայրում՝ մի բաժակ գինու կամ լավ ընթրիքի ժամանակ) նրանցից. Մարդիկ հիմնականում հակված չեն փոփոխությունների։ Ալը միշտ կլինի Ալ. 30–35 տարի հետո մարդը չի փոխվում։ Մարդկային կարողությունների համալիրի լուսանցքներում կարող եք հույս դնել փոքր ճշգրտումների վրա: Բայց եթե անկեղծ լինենք, ըստ էության, մնում է առավելագույնս օգտագործել մարդու բնական ուժեղ կողմերը և օգտագործել նրա թույլ կողմերը՝ ի շահ իրեն: Ինչու՞ ձեզ սպառել և դժգոհ աշխատակցից պարտադրել փոփոխություններ, որոնք նա մտադրություն չունի իրականացնելու»:

Ցավոք, աշխատողներին զարգացնելու այս բոլոր փորձերում արտահայտված ակնհայտ լավատեսությունը միշտ թաքցնում է խոր հոռետեսություն այն մասին, թե որքանով են մարդիկ ընդհանուր առմամբ ընդունակ փոխվելու:

Մենք տեսնում ենք այս հոռետեսական տրամադրությունները: Եվ մենք մեկ անգամ չէ, որ լսել ենք ստորև բերվածի նման պատմություններ տարբեր երկրներում և ոլորտներում:

Մեր ընկերությունը լուրջ է վերաբերվում աշխատակիցների տարեկան հաշվետվություններին: Սրանք մուլտֆիլմեր չեն, որոնցում մարդիկ, մտնելով կոնֆերանսի սենյակ, աչքերը բարձրացնում են դեպի երկինք և սպասում են հոգեբանական շաղակրատությունների ավարտին։ Տարբեր մակարդակների ղեկավարները, ովքեր լսում են աշխատողի հաշվետվությունը և նկատառումները, շատ ուշադիր են: Ամփոփելու և վերլուծելու համար մեծ գումար և ժամանակ է պահանջվում: Ամեն ինչ շատ ուշադիր ուսումնասիրված է։ Երբեմն աշխատակիցները լաց են լինում հանդիպումների ժամանակ։ Նրանք անկեղծ խոստումներ են տալիս և մանրամասն պլանավորում են այն մասին, թե ինչ են փոխելու իրենց աշխատանքում, որը պետք է փոխվի: Յուրաքանչյուր զեկուցող հեռանում է կոնֆերանսի սենյակից այն զգացումով, որ ինքը և իր գործատուն անկեղծ և խորը զրույց են ունեցել, և որ ժամանակն օգտակար է անցկացրել: Եւ հետո? Մեկ տարի անց բոլորս նորից հավաքվում ենք դահլիճում, և տեղի է ունենում ճիշտ նույնը, ինչ մեկ տարի առաջ։ Ինչ-որ բան այն չէ այս համակարգում:

Այո, համակարգը ճիշտ չի աշխատում։ Դրա համար մենք գրեցինք մեր գիրքը: Մենք ունենք համոզիչ պատասխան այն հարցին, թե արդյոք մարդիկ իրենք և մշակույթն այն կազմակերպություններում, որտեղ նրանք աշխատում են, կարող են փոխվել:

Փոփոխությունները, որոնց մասին դուք կկարդաք այստեղ, «փոքր շտկումներ չեն լուսանցքում»: Իսկ դրանց հնարավորության ապացույցը հիմնված չէ ինքնախաբեության ու ինքնագնահատականի աղավաղումների վրա։ Այն հիմնված է ձեր ամենակոշտ քննադատների՝ աշխատանքի և տանը շրջապատող մարդկանց գնահատականների վրա, հաճախ անանուն: Ահա, օրինակ, մեր հաճախորդների ակնարկները:

Դուք օգնեցիք Նիկոլասին, բայց կարո՞ղ եք նաև օգնել նրա գործընկերներին: (Մեր հաճախորդներից մեկը)

Մեր ամբողջ թիմը Մարտինի մեջ հսկայական փոփոխություն է նկատում: Նրա հետ աշխատելը հաճելի էր։ Մեր խմբի արտադրողականությունը բարձրացել է։ Նախկինում ես երբեք չէի հավատա սրան։ (Կոլեգա)

Ես իմ առաջին իսկական զրույցն ունեցա մայրիկիս հետ տարիների ընթացքում: (Ընտանիքի անդամ)

Նրանք անմիջապես հավատում են, որ իրոք ինչ-որ կարևոր բան է տեղի ունենում իրենց շուրջը։

Հեռավոր քաղաքի դպրոցական շրջանի ղեկավարության հետ համագործակցելու մեր փորձը վկայում է դրա մասին: Նրա հետ արդեն մի քանի տարի է, ինչ համագործակցում ենք։ Եվ քանի որ նա մեզնից հեռու է, տեղի մասնագետներից ստեղծեցինք «փոխ մարզիչների» թիմ, որը ընդգրկվեց ծրագրում։ Մի օր մենք հրավիրեցինք մի շատ խոստումնալից թեկնածուի՝ ծրագրին միանալու «թրեյներների» աշխատանքային խմբի հանդիպմանը: Նա շատ փորձառու էր

Էջ 4 9-ից

դպրոցական կրթության կազմակերպիչ. Մենք խնդրեցինք նրան նստել, լսել և զգալ այն աշխատանքի նյարդերը, որոնք թիմի անդամներն անում էին մեզ հետ:

Հանդիպման ընթացքում մենք տարված էինք քննարկման մեջ, բայց մեր հյուրը դեմքի անհանգստացած արտահայտություն ուներ։ Հանդիպումից երկու ժամ անց նա ոտքի կանգնեց և լուռ դուրս եկավ նիստերի դահլիճից: Դեմքի վրա լարված արտահայտություն կար, կարծես շոկի մեջ էր։ Այդ օրը նա մեզ մոտ չվերադարձավ։ «Փորձը ձախողվեց». Այդպես էր մտածում մեզանից մեկը։

Մի քանի օր անց մենք կապ հաստատեցինք մեր թիմի անդամներից մեկի հետ, ով պատահաբար հանդիպեց կնոջը փողոցում: Նա հաստատել է, որ կնոջը հարվածել են։ «Ես ամբողջ կյանքում աշխատել եմ դպրոցի կազմակերպիչների հետ», - ասաց նա: «Եվ ես երբեք նման հանդիպման չեմ եղել»: Ես երբեք չեմ տեսել, որ մարդիկ այսքան անկեղծ լինեն և իրերին այդքան պատասխանատու մոտենան: Ես չեմ լսել, որ մարդիկ արտահայտեն գաղափարներ, որոնք կարող են իրական փոփոխությունների հանգեցնել դպրոցում»: (Շուտով կիմանաք, թե որոնք են այդ քննարկումները:) Պարզվում է, որ նա հեռացել է, քանի որ այլ հանդիպում ուներ: Եվ նա հարցրեց, թե ինչպես կարող է միանալ «մարզիչների փոփոխության» թիմին:

Այս գրքի էջերում կներկայացվեն նոր գաղափարներ և գործնական տեխնիկա այն մենեջերների համար, ովքեր հետաքրքրված են կազմակերպություններում ինքնուսուցման հարցերով: Շուրջ 20 տարի է, ինչ հայտնվել է Պիտեր Սենգեի «Հինգերորդ կարգապահությունը» գիրքը, որտեղ նա առաջին անգամ առաջարկել է առաջնորդներին մտածել ուսումնական կազմակերպությունների մասին, և 25 տարի Դոնալդ Շոնի «Մտածող պրակտիկանտ» գրքի հրապարակումից, որտեղ հեղինակը կարևորել է գաղափարը. աշխատելու անհրաժեշտությունը: Այսօր ամբողջ աշխարհում, բոլոր ոլորտներում առաջնորդները ձգտում են իրենց կազմակերպությունները դարձնել ինքնաուսուցիչ և ստիպել իրենց մտածել սեփական գործողությունների մասին:

Բայց աշխատանքում անհատական ​​և կոլեկտիվ ուսուցման խնդիրները պետք է տեղափոխվեն հաջորդ մակարդակ, եթե կազմակերպությունները ցանկանում են բավարարել 21-րդ դարի պահանջները: Հակառակ դեպքում, մենք կարող ենք ուսումնասիրել, արտացոլել այնքան, որքան ցանկանում ենք, բայց այն փոփոխությունները, որոնց վրա ուրիշները հույս ունեն և սպասում են մեզնից, չեն լինի։ Եվ բոլորը, քանի որ մենք կսովորենք և կանդրադառնանք՝ չփոխելով մեր աշխարհայացքը: Եվ սա մեզ հասցնում է գրքում բարձրացված խնդիրների երրորդին։

Անցյալ դարավերջին Մասաչուսեթսի տեխնոլոգիական ինստիտուտի մեր գործընկերները՝ Սենգը և Շոնը, խրախուսեցին բազմաթիվ ժամանակակից առաջնորդների ներառել ուսուցումը կազմակերպություններում՝ որպես առաջնահերթ խնդիր: Ինքնուսուցման կազմակերպության հայեցակարգում ինտեգրված գիտական ​​բազան և տեխնիկայի շարքը ընդլայնվում են: Բայց դրա մի շատ կարևոր կողմը դեռ մշակված չէ, որը լավագույնս տեսանելի է այն մարդկանց համար, ովքեր երկար տարիներ զբաղվել են մանկավարժության ոլորտում հետազոտություններով։ Խոսքը մեծահասակների զարգացման հարցերի ոչ բավարար մշակման մասին է։

Երբ Սենգը և Շոնը գրում էին իրենց գրքերը, նյարդաբանները վստահորեն հավատում էին, որ մարդու ուղեղը և մտավոր գործունեությունը պատանեկությունից հետո որակապես չեն փոխվում: Բայց, ինչպես մյուս գիտնականները, ովքեր համատեղում են հետազոտությունը պրակտիկայի հետ, մենք իրականացրեցինք մեր մշակումները, որոնք ցույց տվեցին բոլորովին այլ պատկեր։ Այսօր և՛ տեսաբանները, և՛ պրակտիկանտները կարծում են, որ մարդու մտածողության զարգացումը պարտադիր չէ, որ ավարտվի դեռահասության շրջանում: Բայց մենք դեռ պետք է հասկանանք մեր հնարավորությունների լուրջ վերանայման բոլոր հետեւանքները։

Այսօր հատկապես կարևոր է ուսուցման կազմակերպությունների տեսության մեջ մեծահասակների զարգացման մասին պատկերացումների բացակայությունը: Առաջնորդները գնալով ավելի շատ են խնդրում և պահանջում մարդկանց անել այնպիսի բաներ, որոնք նրանք ի վիճակի չեն անել առանց բավարար պատրաստվածության և մտածողության զարգացման մակարդակի: «Գործադիրի զարգացման» ոլորտում կա գերշեշտադրում գործադիրների վրա և անբավարար ուշադրություն զարգացման խնդիրներին: Շատ հեղինակներ փորձում են բացահայտել առաջնորդության ամենակարևոր ասպեկտները և օգնել զարգացնել անհրաժեշտ որակները: Բայց մենք անտեսում ենք ցանկացած հնարավորությունների ամենահզոր աղբյուրը՝ մեր սեփական կարողությունները (և մեզ համար աշխատող մարդկանց կարողությունները), որոնք ցանկացած տարիքում մեզ հաղթանակ են տալիս մեր թերությունների նկատմամբ՝ հասկանալու, թե ինչ է կատարվում:

Եթե ​​մենք չսովորենք հասկանալ մարդկային զարգացման էությունը՝ ինչ է այն, ինչն է նպաստում դրան և ինչն է խանգարում դրան, ապա մենք չենք զարգացնի առաջնորդության հմտություններ, այլ միայն կպատրաստենք դրանցից մի քանիսը: Կառավարման թրեյնինգից ստացված գիտելիքներն ավելի նման կլինեն գործող օպերացիոն համակարգով աշխատող նոր ֆայլերին և ծրագրերին: Դրանք յուրովի են օգտակար, քանի որ դրանք ավելի խորություն և բազմազանություն են ապահովում իրականությունը հասկանալու համար, սակայն դրանց օգտագործումը սահմանափակված է օպերացիոն համակարգով: Իրական զարգացումը համակարգի վերափոխումն է, այլ ոչ թե գիտելիքների կամ հմտությունների ընդլայնումը:

Եթե ​​դուք առաջատար եք ցանկացած մակարդակում, դուք առաջ եք տանում ձեր ծրագրերը և ձևակերպում ձեր նպատակները: Բայց կան այլ ծրագրեր և նպատակներ, որոնք վերահսկում են ձեր վարքագիծը: Եվ դուք դա չեք գիտակցում: Դուք դեռ պատրաստ չեք պատասխանատվություն ստանձնել նրանց համար։ Եվ ամենից հաճախ մտածողության և վարքի այս անգիտակցական ծրագրերը դամոկլյան սրի պես կախված են ձեր գլխին և սահմանափակում ձեր ակնառու արդյունքների հասնելու ունակությունը:

Եթե ​​զարգացմանը այնքան ուշադրություն չդարձնեք, որքան ղեկավարությանը, ապա կսահմանափակվեք միայն ձեր ծրագրերով և նպատակներով։ Սրանք նպատակներ կամ ծրագրեր չեն, որոնք անգիտակցաբար «առաջնորդում են ձեզ»: Հետևաբար, փոխվելու ձեր հնարավորությունները կսահմանափակվեն։

Այս գրքի գաղափարներն ու պատմությունները առաջարկում են ձեզ զարգացման ճանապարհ, մտքի որակական ընդլայնում և, հետևաբար, արտադրողականության բարձրացում: Եվ ոչ թե բնական տվյալների շահագործման, այլ դրանց նորացման միջոցով։

Գրքի կառուցվածքը

Գիրքը բաժանված է երեք մասի. Առաջինը մեզ ներկայացնում է փոփոխության նոր ընկալում: Երկրորդը ցույց է տալիս աշխատողի, թիմերի և կազմակերպությունների նկատմամբ մոտեցման արժեքը: Երրորդում մենք ձեզ կասենք, թե ինչպես փորձել նոր մոտեցումներ:

Մաս I-ը սկսվում է վերջին 30 տարիների գիտական ​​առաջընթացի համառոտ ակնարկով, որը վերաբերում է հասուն տարիքում բարդ գիտակցության զարգացմանը և այս բացահայտումների հետևանքներին մեր աշխատանքի համար: Գլուխ 1-ը տալիս է գիտական ​​և էմպիրիկ հիմք բոլոր հետագա գաղափարների և դեպքերի ուսումնասիրությունների համար: 2-րդ գլխում մենք ձեզ կպատմենք մի երևույթի հայտնաբերման մասին, որը մեզ հետ է պահում այն ​​փոփոխություններից, որոնք մենք այդքան ցանկանում ենք: Մենք դա անվանում ենք «փոխելու հակակրանք»: Գլուխ 3-ում դուք կսովորեք երկու գործադիրներից՝ մեկը բիզնեսում, մյուսը՝ կառավարությունում, թե ինչպես և ինչու են նրանք բերել մեր գաղափարները իրենց թիմերին և ինչպես են նրանք օգուտ քաղել:

Երկրորդ մասում մենք մանրամասնորեն կանդրադառնանք փոփոխություններին տարբեր կազմակերպություններում և մարդկանց այնպիսի իրավիճակներում, երբ նրանք ճանաչում և պայքարում են փոփոխության հանդեպ զզվանքի դեմ: Այս մարդիկ աշխատում են տարբեր ոլորտներում և ձգտում են ինքնակատարելագործման։ Գլուխ 4-ում մենք կնկարագրենք իրավիճակներ, երբ խմբերը կամ թիմերը գնահատում են փոփոխության հանդեպ իրենց հակակրանքը: 5-րդ և 6-րդ գլուխներում մենք կխոսենք անհատների նույն իրավիճակների մասին: Իսկ 7-րդ գլխում մենք կանդրադառնանք ամենաբարդ մոդելին. երբ խմբի առանձին անդամներ ձգտում են հաղթահարել փոփոխությունների հանդեպ զզվանքը, և ամբողջ խումբը փորձում է բարելավել դրա արդյունավետությունը:

III մասում մենք ձեզ հրավիրում ենք ինքներդ զգալ, թե ինչ է իրենից ներկայացնում

Էջ 5 9-ից

այս գրքի հիմնական գաղափարը. Մենք ձեզ կառաջնորդենք ձեր և ձեր թիմի փոփոխությունների նկատմամբ դիմադրությունը հաղթահարելու ճանապարհին: Գլուխ 8-ը ցույց է տալիս այն տարրերը, որոնք հնարավորություն են տալիս փոփոխության գործընթացին: 9-րդ և 10-րդ գլուխներում մենք ձեզ քայլ առ քայլ կսովորեցնենք, թե ինչպես ախտորոշել փոփոխության հանդեպ հակակրանքը և այնուհետև աշխատել այն հաղթահարելու ուղղությամբ: Գլուխ 11-ը ձեզ պատրաստում է գործիքներով և տեխնիկայով, որոնք կօգնեն ձեր թիմում կամ կազմակերպությունում փոփոխությունների դեմ պայքարել: Եզրափակում ենք՝ քննարկելով առաջնորդության յոթ հատկանիշներ, որոնք օգնում են ստեղծել անհատական ​​և թիմային կարողությունների զարգացման համար բարենպաստ միջավայր:

Դու չէիր կարդա այս գիրքը, եթե չհասկանայիր մարդկանց արդյունավետության բարձրացման կարևորությունը, հուսալ, որ նոր պատճառ կա հավատալու այս հնարավորությանը և մտածել, թե ինչ կարելի է անել այս հույսերն իրականացնելու համար:

Հուսով ենք, որ գիրքը օգտակար կլինի ձեզ շատ առումներով՝ որպես սնունդ մտքի և սրտի համար, որպես կամքի ուժի և հմտությունների աղբյուր: Եվ թող դա օգնի հասնել այն արդյունքներին, որոնց ձգտում եք:

Փոփոխությունների հանդեպ զզվելի թաքնված դինամիկա

Փոփոխության խնդիրը. վերանայված

Ո՞րն է լինելու ձեր կազմակերպությունների ղեկավարության համար առաջիկա տարիներին ամենակարեւորը: Մենք վստահ ենք՝ ինքնազարգացման կարողությունը անձամբ ձերն է, ձեր անձնակազմին և ձեր թիմերին: Աշխարհում ամենուր՝ ԱՄՆ-ում, Եվրոպայում, Չինաստանում և Հնդկաստանում, նոր դարում մարդկային կարողությունները կդառնան ամենակարևոր փոփոխականը։ Բայց առաջնորդները, ովքեր մարդկային տաղանդն ու կարողությունները դիտարկում են որպես հաստատուն ռեսուրս, որը պետք է «դրսից» հայտնվի, իրենց և իրենց կազմակերպություններին անբարենպաստ վիճակում են դնում:

Իսկ առաջնորդները, ովքեր հարցնում են իրենց. «Ի՞նչ կարող եմ ես անել, որպեսզի իմ կազմակերպությունը դառնա աշխարհի լավագույն վայրը մարդկային կարողությունները զարգացնելու համար», ստեղծում են հաջողության պայմաններ: Նրանք հասկանում են, որ որպեսզի բոլորը հասնեն իրենց գերագույն երազանքին՝ օգտվել նոր հնարավորություններից և հաղթահարել նոր մարտահրավերները, պետք է նոր հմտություններ զարգացնեն: Նման առաջնորդները գիտեն, թե ինչն է դա անում և ինչն է խանգարում:

Փոփոխության և ինքնակատարելագործման մարտահրավերը հաճախ սխալ է ընկալվում որպես աշխարհի աճող բարդությանը ավելի լավ հաղթահարելու անհրաժեշտություն: «Համապատասխանություն» ասելով մենք հասկանում ենք առկա հմտություններին նոր հմտություններ ավելացնելը և արտաքին մարտահրավերներին արձագանքների շրջանակի ընդլայնումը: Բայց մենք մնում ենք նույնը, ինչ նախկինում սովորում էինք «հաղթահարել»: Մենք պարզապես ավելացրել ենք մեր ռեսուրսների մի մասը։ Մենք նոր բաներ սովորեցինք, բայց պարտադիր չէ, որ քայլ առաջ գնանք մեր զարգացման գործում: Խնդիրներին դիմակայելը արժեքավոր հմտություն է, բայց այն այլևս բավարար չէ մարդկանց փոփոխությունների կարիքները բավարարելու համար:

Երբ մենք խոսում ենք բարդության ավելացման մասին, մենք նկատի ունենք ոչ միայն ժամանակակից աշխարհը, այլև մարդիկ, որոնք կամրջում են աշխարհի կարիքների և անհատի կամ կազմակերպության կարողությունների/զարգացման միջև անջրպետը: Այս բացը կամրջելու համար երկու ճանապարհ կա. Առաջինը աշխարհի բարդությունը նվազեցնելն է: Երկրորդը՝ զարգացնել մեր կարողությունները։ Առաջինն անիրատեսական է. Երկրորդը համարվում էր անհասանելի, հատկապես հասուն տարիքում:

Մենք երկար տարիներ ուսումնասիրում ենք մեծահասակների մոտ գիտակցության բարդության զարգացման խնդիրները։ Մեր հետազոտությունը կօգնի ձեզ ավելի լավ հասկանալ ինքներդ ձեզ և նրանց, ովքեր աշխատում են ձեր շուրջը կամ ձեզ համար: Դուք նոր պատկերացում կստանաք մարդկային կատարողականության սահմանների մասին, մի բնագավառ, որը կլինի վաղվա հաջողակ առաջնորդների ուշադրության կենտրոնում:

Ժամանակակից հայացքներ տարիքի և մտածողության բարդության վերաբերյալ

Գաղափարներն ու տեխնիկան, որոնք դուք կգտնեք այս գրքում, ցույց են տալիս մարդկային գիտակցության զարգացման վերաբերյալ ժամանակակից տեսակետների մոլորությունը ողջ կյանքի ընթացքում: Երբ մենք սկսեցինք մեր աշխատանքը, ենթադրվում էր, որ մարդու մտավոր զարգացման գործընթացը նման է նրա մարմնի ֆիզիկական զարգացման գործընթացին: Համարվում էր, որ 20 տարեկանում մարդը դադարում է աճել և զարգանալ։ Մարդկանց մեծամասնության մոտ ֆիզիկական աճը դադարում է 20 տարեկանում: Եթե ​​30 տարի առաջ փորձարկողներին խնդրեիք գծել գրաֆիկ, որի առանցքներից մեկը կարտացոլեր մարդու «բարդ մտածողության» ունակության մակարդակը, իսկ մյուսը՝ նրա տարիքը, նրանք ձեզ վստահորեն ցույց կտան թզի նման մի բան։ . 1.1. կտրուկ բարձրացող գիծ, ​​որը հասնում է «20 տարի» նշագծին, և հորիզոնական գիծ այն կողմ: Եվ դա կանեին բացարձակ վստահությամբ։

Բրինձ. 1.1. Տարիքի և գիտակցության բարդության մակարդակի հարաբերությունները. 30 տարի առաջ

1980-ականներին մենք սկսեցինք հաղորդել մեր հետազոտության արդյունքները, որոնք ենթադրում էին, որ որոշ (թեև ոչ բոլոր) մարդիկ արդեն հասուն տարիքում ենթարկվում են գիտակցության որակական բարդացման գործընթացին: Ավելին, ձևով բարդությունը հիշեցնում էր գիտակցության քվանտային թռիչքներ վաղ մանկությունից մինչև ուշ մանկություն և ուշ մանկությունից մինչև պատանեկություն: Երբ մենք լուրջ գիտական ​​ֆորումներում հայտնում էինք մեր արդյունքները, մեր կողքին նստած նյարդաբանները քաղաքավարի արհամարհանքով ողջունում էին մեր զեկույցները։ «Դուք կարող եք ենթադրել, որ ձեր եզրակացությունները բխում են երկայնական ուսումնասիրություններից», - ասացին նրանք: – Բայց ճշգրիտ գիտությունը թույլ չի տալիս չհիմնավորված եզրակացություններ անել։ Մենք իրերին իրատեսորեն ենք նայում։ Ուշ պատանեկության վերջում ուղեղը էական փոփոխություններ չի կրում։ Ներողություն!" Իհարկե, այս «բնական գիտնականները» չժխտեցին, որ տարեց մարդիկ երբեմն ավելի մեծ իմաստություն և գիտելիքներ են ցուցաբերում, քան երիտասարդները։ Բայց նրանք կարծում էին, որ դա փորձի հետևանք է, որը հնարավորություն է տալիս ավելին «քաղել» անփոփոխ մտավոր ունակություններից, այլ ոչ թե իրենց կարողությունների որակական բարելավման կամ բարդացման:

Իսկ ի՞նչ հիմա՝ 30 տարի անց: Պարզվեց, որ բոլորը ենթադրական եզրակացություններ են արել, այդ թվում նաև նեյրոֆիզիոլոգները, ովքեր կարծում էին, որ դիտարկում են ուսումնասիրվող օբյեկտի «անմիջական իրականությունը»։ Այսօր նրանց փորձարարական բազան ավելի հարուստ է։ Իսկ հիմա նրանց ուղեղը նույնը չի թվում, ինչ 30 տարի առաջ։ Նրանք խոսում են նեյրոպլաստիկության մասին և գիտակցում են ուղեղի ֆենոմենալ կարողությունը՝ հարմարվելու իր միջավայրին ողջ կյանքի ընթացքում:

Ի՞նչ կլիներ, եթե մեզ խնդրեին նկարել գիտակցության բարդության մակարդակի նույն գրաֆիկը` համեմատած տարիքի հետ այսօր: Հիմնվելով մեր և մեր գործընկերների կողմից անցկացված 30 տարվա երկայնական հետազոտության վրա՝ մի քանի տարվա ընդմիջումներով հարյուրավոր մարդկանց պատասխանները քրտնաջան ուսումնասիրության արդյունքում, մենք գծում ենք այս գրաֆիկը, ինչպես Նկ. 1.2.

Բրինձ. 1.2. Տարիքի և գիտակցության բարդության մակարդակի հարաբերությունները. ժամանակակից տեսակետ

Այժմ մեզ համար պարզ է երկու կետ.

Բավական մեծ նմուշի դեպքում կարելի է որոշել չափավոր վերընթաց կորը: Ընդհանուր բնակչության տեսանկյունից գիտակցության բարդությունը մեծանում է տարիքի հետ՝ չափահաս կյանքի ընթացքում, առնվազն մինչև ծերություն: Այսպիսով, նրա զարգացումը չի ավարտվում 20 տարեկանում:

Ցանկացած տարիքային խմբում կան տատանումներ: Օրինակ՝ 30 տարեկան դարձած վեց մարդկանցից որևէ մեկը (ավելի մուգ կետեր) կարող է լինել գիտակցության զարգացման սեփական փուլում՝ տարբերվելով մյուսներից: Գիտակցություն

Էջ 6 9-ից

Որոշ 30 տարեկան մարդիկ կարող են դա ավելի բարդ համարել, քան 40 տարեկանները:

Եթե ​​մենք արագ նկարենք այն, ինչ մենք սովորել ենք հասուն տարիքում մարդու մտավոր զարգացման հետագծի մասին, այն նման կլինի Նկ. 1.3.

Բրինձ. 1.3. Մարդու մտավոր զարգացման հետագիծը հասուն տարիքում

Այս գրաֆիկը թույլ է տալիս մեզ անել հետևյալ եզրակացությունները.

Կան տարբեր մակարդակներ՝ սարահարթեր: Նրանց միջև սահմանները կամայական չեն: Յուրաքանչյուրը աշխարհը հասկանալու առանձին ձև է:

Զարգացումը շարունակական չէ. կան կայունության և փոփոխությունների ժամանակաշրջաններ։ Երբ մարդը հասնում է հաջորդ սարահարթին, նա երկար ժամանակ մնում է այս մակարդակի վրա (թեև հնարավոր է ընդլայնել իր գիտելիքներն ու իրավասությունները): Նոր մակարդակների (բարձրավանդակի վրա գտնվելու ժամանակաշրջաններ) անցումների միջև ընդմիջումները երկարանում են ժամանակի ընթացքում: Գրաֆիկի վրա ցուցադրված կորը դառնում է ավելի բարակ, ինչը նշանակում է, որ նոր, ավելի բարձր սարահարթերի հասնելու հավանականությունը նվազում է: Որո՞նք են գիտակցության բարդության մակարդակները մեծահասակների մոտ: Կարելի՞ է խոսել այն մասին, թե ինչ կարող է մարդը տեսնել կամ անել ավելի բարձր մակարդակում, բայց ոչ ավելի ցածր մակարդակում: Այսօր մենք շատ բան գիտենք այս մակարդակների մասին։ Նրանք ցույց չեն տալիս, թե որքան խելացի եք ավանդական իմաստով։ Գիտակցության բարդությունը չի չափվում գիտելիքների քանակով կամ ինտելեկտի գործակցով (IQ): Դա չի ենթադրում բարդ հարցեր ըմբռնելու կարողություն, ինչպիսին են տեսական ֆիզիկոսի անվերջ բանաձևերը՝ դպրոցական խորհրդի չափի:

Երեք սարահարթ - մարդկային գիտակցության բարդության մակարդակ

Մենք ավելի մանրամասն կանդրադառնանք այս հարցին ավելի ուշ, բայց առայժմ մենք կսկսենք երեք սարահարթերի կամ մեծահասակների մտածողության բարդության մակարդակների համառոտ ուսումնասիրությամբ: Եկեք ուսումնասիրենք Նկար 1.4-ը և կողագոտին: Այստեղ ցուցադրված են գիտակցության երեք իմաստային համակարգեր՝ սոցիալականացված, ինքնահեղինակային և ինքնափոխվող միտք: Յուրաքանչյուր ոք աշխարհը իմաստավորում է և գործում է յուրովի: Տեսնելու համար, թե ինչպես է յուրաքանչյուր մակարդակ դրսևորվում աշխատանքում, դուք պետք է հասկանաք, թե ինչպես են նրանք ընկալում նույն երևույթը, ինչպիսին է տեղեկատվության հոսքը:

Բրինձ. 1.4. Երեք սարահարթ մեծահասակների գիտակցության զարգացման մեջ

Կարդացեք ավելին չափահասության երեք սարահարթերի մասին

Սոցիալականացված միտք

Մեր անհատականությունը որոշվում է ուրիշների ակնկալիքներով։

Մեր անհատականությունը մնում է անձեռնմխելի այն խմբի հետ հավատարմության շնորհիվ, որի հետ նա նույնանում է:

Ինքնասիրության այս զգացումն արտահայտվում է հիմնականում հարաբերություններում՝ կա՛մ մարդկանց, կա՛մ գաղափարներով ու համոզմունքներով, կա՛մ երկուսի հետ:

Մենք կարողանում ենք անջատվել միջավայրից, որպեսզի ձևավորենք մեր ներքին դիրքորոշումը, որի հիման վրա մենք դատողություններ ենք անում, այսինքն՝ ձեռք ենք բերում հեղինակություն մեզ համար՝ թույլ տալով գնահատել արտաքին իրադարձությունները և ինքնուրույն որոշումներ կայացնել։

Մեր անձը պահպանում է իր ամբողջականությունը՝ մեր համոզմունքների համակարգի, գաղափարախոսության կամ վարքագծի կանոնների հետ ներդաշնակվելու և մեր ուղին ընտրելու, մեր դիրքը պահելու, հստակ սահմաններ դնելու, դրանք ստեղծելու և կարգավորելու ունակության շնորհիվ, ինչպես մենք հարմար ենք համարում:

Ինքնափոխակերպվող միտք

Մենք կարողանում ենք կտրվել մեր գաղափարախոսությունից և անձնական հեղինակությունից և տեսնել դրանց սահմանափակումները. հասկանալ, որ ցանկացած համակարգ կամ ինքնակազմակերպում թերի է. ավելի մեծ հարգանք ցուցաբերել հակասությունների նկատմամբ. ձգտեք պահպանել մի քանի աշխարհայացքային համակարգեր՝ մեկին (ձեր սեփականին) կառչելու և մնացածը այլ մարդկանց վրա պրոյեկտելու փոխարեն:

Մեր անհատականությունը պահպանում է իր ամբողջականությունը ամբողջականության կամ ամբողջականության հետ չշփոթելու ունակության, ինչպես նաև գործընթացի ողջ դիալեկտիկայի հետ ներդաշնակվելու և ոչ ծայրահեղ բևեռներից մեկի հետ:

Համակարգի գործունեությունը որոշվում է նրանով, թե ինչպես է տեղեկատվությունը հոսում ընկերությունում. ինչպես են մարդիկ ընդունում և ստանում այն, ում է այն փոխանցվում և ինչպես են վերաբերվում դրան: Կազմակերպչական մշակույթի, կազմակերպչական վարքագծի և կազմակերպչական փոփոխությունների գիտնականները հաճախ ուսումնասիրում են այս հարցը՝ հիմնվելով մարդկային վարքի վրա համակարգերի ազդեցության վերաբերյալ բարդ տեսությունների վրա: Բայց, որպես կանոն, նրանք շատ կոպիտ պատկերացում ունեն, թե որքան կարևոր է գիտակցության բարդության մակարդակը կազմակերպչական մշակույթն ուսումնասիրելիս:

Սոցիալականացված միտք

Այս մակարդակը զգալիորեն ազդում է աշխատանքի վայրում տեղեկատվության փոխանցման և ընդունման վրա: Տվյալները, որոնք մարդիկ ուղարկում են, մեծապես կախված են նրանց համոզմունքներից, թե ինչ են ակնկալում ուրիշները: Խմբային մտածողության դասական ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ թիմի անդամները հաճախ թաքցնում են կարևոր տեղեկատվություն ընդհանուր որոշում մշակելիս, քանի որ, ինչպես նրանցից մեկն է ասում (սա բացահայտվել է ուսումնասիրությունից որոշ ժամանակ անց անցկացված հարցման մեջ), «Ես կարծում էի, որ ծրագիրը ոչ մի հնարավորություն չունի»: հաջողություն, բայց մեր ղեկավարը շատ էր ցանկանում, որ մենք աջակցենք իրեն»:

Որոշ ուսումնասիրություններ ի սկզբանե իրականացվել են ասիական երկրներում: Այնտեղ տեղեկությունը «թողնող» մասնակիցները պնդում էին, որ փորձում են «փրկել» մենեջերների դեմքը և ամոթի չենթարկել նրանց, նույնիսկ՝ ի վնաս ընկերության։ Հետազոտության արդյունքները ներկայացվել են որպես «ասիական քաղաքակրթությանը» բնորոշ։ Իսկ հզոր իշխանությանը ենթարկվելու երևույթի հայտնի ուսումնասիրությունը, որն անցկացրել է հանրահայտ սոցիալական հոգեբան Սթենլի Միլգրեմը, ի սկզբանե ձեռնարկվել է «հարգարժան գերմանացիների» մտածելակերպը հասկանալու համար։ Միլգրեմը փորձեց պարզել, թե ինչն է թույլ տալիս ընդհանուր առմամբ պարկեշտ և ոչ սադիստ ժողովրդին ենթարկվել միլիոնավոր հրեաների ոչնչացման հրամաններին: Բայց փորձնական փորձերի ժամանակ, որոնցում հոգեբանը ցանկանում էր փորձարկել տվյալների հավաքագրման իր մեթոդը նախքան Գերմանիա մեկնելը, Միլգրամը զարմացավ՝ գտնելով նմանատիպ «հարգելի» մարդկանց ԱՄՆ-ում: Մենք մտածում ենք խոհեմության մասին որպես ասիական մշակույթի բնորոշ հատկանիշ, սակայն Իրվինգ Ջանիսի և Փոլ Հարթի հետազոտությունը հստակ ցույց է տվել, որ խմբակային մտածողությունը նույնքան արտահայտված է Տեխասում և Տորոնտոյում, որքան Տոկիոյում և Թայվանում: Խմբային մտածողությունը և հեղինակությանը հնազանդությունը հիմնված են ոչ այնքան մարդկանց ազգային և մշակութային պատկանելության, որքան գիտակցության բարդության մակարդակի վրա:

Սոցիալականացված միտքը զգալիորեն ազդում է, թե ինչպես է մարդն ընկալում մուտքային տեղեկատվությունը: Քանի որ արժեքավոր կապերի պահպանումը և պատկանելության զգացումը կենսական նշանակություն ունեն անհատի ամբողջականության համար, սոցիալականացված միտքը շատ զգայուն է և մեծ ազդեցություն ունի ստացած տեղեկատվության վրա: Այդ պատճառով նա հաճախ ընկալում է մի բան, որը շատ է դուրս գալիս հաղորդագրության հիմնական, ակնհայտ շերտից: Մենք կարող ենք ավելի ուշադիր լինել ենթատեքստերի կամ երևակայական «հուշումների» նկատմամբ՝ տալով նրանց շատ ավելի մեծ նշանակություն, քան տեղեկատվություն ուղարկողը: Շահարկումները սովորաբար զարմացնում և նյարդայնացնում են մենեջերներին, ովքեր չեն կարողանում հասկանալ, թե ինչպես են ենթակաները կամ թիմի անդամները կարող այդքան սխալ մեկնաբանել իրենց խոսքերը: Բայց քանի որ տեղեկատվության ստացողը կարող է ունենալ ազդանշանի և աղմուկի ճանաչման համակարգ, որը խանգարում է, այն, ինչ նա ընկալում է, երբեմն քիչ նմանություն ունի այն բանին, ինչ ուղարկողը ցանկանում էր հաղորդել:

Գիտակցության այս մակարդակի մարդն ասում է ուրիշներին այն, ինչ, իր կարծիքով, պետք է լսեն դրա համար

Էջ 7 9-ից

օպտիմալ կերպով կատարել ծրագրի առաջադրանքները կամ առաքելությունը: Նա որոշում է (գիտակցաբար կամ անգիտակցաբար) իր մտքերի ուղղությունը՝ ելնելով սեփական ծրագրերից, իր դիրքից, ռազմավարությունից և նպատակներից։ Հենց այս համատեքստում է տեղի ունենում շփումը։ Մշակված գործողությունների ընթացքը կամ պլանը կարող է լինել փայլուն կամ ոչ այնքան փայլուն: Մարդը կարող է տաղանդավոր լինել ուրիշներին ներգրավելու իր ծրագրերում կամ չկարողանալ դա անել: Սա ազդում է նաև անհատականության այլ գծերի վրա: Բայց գիտակցության բարդության մակարդակը մեծապես ազդում է, թե արդյոք մարդը կողմնորոշում է իր տեղեկատվական հոսքը, որպեսզի, պատկերավոր ասած, ինքը վարի մեքենան (ինչպես ինքնահեղինակային մտքի դեպքում) կամ նստի ուղևորի նստատեղին, որպեսզի ուրիշը քշել նրան (սոցիալականացված միտքը):

Այս մոտեցումը գործում է նաև տեղեկատվություն ստանալու ժամանակ։ Մենք ստեղծում ենք զտիչներ, որոնք ձևավորում են մուտքային տեղեկատվության հոսքը: Նրանք դասակարգում են տեղեկատվությունն ըստ առաջնահերթության՝ ընդգծելով այն, ինչը մարդն ակնկալում է կամ չի սպասում, բայց որը կարևոր է նրա պլանների, դիրքի և կարգավիճակի համար։ Զտիչները նաև հեռացնում են ավելորդ և անհետաքրքիր տեղեկությունները:

Մարդը, ում մտածողությունը այս մակարդակի վրա է, սովորաբար կենտրոնանալու և կարևորը հրատապից տարբերելու հիանալի կարողություն ունի, որպեսզի արդյունավետ կերպով ծախսի սահմանափակ ժամանակի ռեսուրսները՝ ճիշտ դասակարգելու իր ուշադրության համար պայքարող անվերջ ազդանշանները: Այս հատկանիշով է, որ կարելի է սահմանել ինքնահեղինակային միտքը: Բայց նույն հատկությունը կարող է հանգեցնել աղետի, եթե ստեղծված պլանը թերի է, բաց է թողնում կարևոր բաղադրիչը, որը անտեսվում է զտիչի կողմից, կամ աշխարհն այնքան է փոխվում, որ նախկինում արդյունավետ զտիչը դառնում է հնացած:

Ինքնափոխակերպվող միտք

Ինքնափոխակերպվող միտքն ունի զտիչ, բայց չի «միաձուլվում» դրա հետ։ Մարդն արդեն կարողանում է դրան նայել, այլ ոչ թե միջով։ Ինչո՞ւ։ Որովհետև ցանկացած գաղափարի, համոզմունքի և կարծիքի նա վերաբերվում է և՛ հարգանքով, և՛ կասկածանքով: Նա գիտակցում է, որ անկախ նրանից, թե որքան գրավիչ կարող է թվալ գաղափարը, ամենայն հավանականությամբ դրա մեջ կան թերություններ, և ինչ-որ բան անտեսվել է: Ինքնափոխակերպվող միտքը հասկանում է, որ գաղափարն ապրում է ժամանակի մեջ, և աշխարհն անընդհատ փոխվում է, և այն, ինչ այսօր կարևոր է, վաղը կարող է անկարևոր դառնալ:

Հետևաբար, հաղորդակցության մեջ գիտակցության այս մակարդակի բարդության ունեցող մարդիկ ոչ միայն առաջ են մղում իրենց պլաններն ու գաղափարները, այլև հնարավորություն են թողնում դրանց փոփոխման կամ ընդլայնման համար: Նրանք կարող են ուղարկել հաղորդագրություններ, որոնք ներառում են հարցումներ և տեղեկատվության հարցումներ: Բայց նրանք նոր տեղեկատվություն են փնտրում ոչ միայն իրենց հղման կամ նախագծի շրջանակներում (իրենց առաջադրանքները կատարելու համար): Նրանք նաև ձգտում են հարմարեցնել իրենց կոորդինատային համակարգը: Նրանք փնտրում են տեղեկատվություն, որը թույլ կտա իրենց կամ իրենց թիմին բարելավել, զարգացնել կամ նույնիսկ փոխել սկզբնական գաղափարը և ավելացնել նոր մոտեցումներ: Ի տարբերություն մարդկանց, որոնց գիտակցության բարդությունը գտնվում է սոցիալականացված մակարդակի վրա, ինքնափոխակերպվող գիտակցություն ունեցող մարդիկ ազդանշաններ չեն ուղարկում «ուղևորների» մեջ ընդգրկվելու մասին, և ի տարբերություն ինքնահեղինակային մտքի մարդկանց, նրանք ոչ միայն ազդանշաններ են ուղարկում։ մեքենայի կառավարում ընդունվելու, ինչպես նաև քարտեզը հստակեցնելու կամ ընդհանրապես ուղղությունը փոխելու մասին։

Երբ ինքնափոխակերպվող միտքն ընկալում է տեղեկատվություն, այն օգտագործում է ֆիլտրը իր օգտին, բայց չի դառնում դրա պատանդը: Այս մակարդակի մտավոր կազմակերպվածություն ունեցող մարդիկ կարող են մեքենա վարել, երբ գիտեն, որ լավ քարտեզ ունեն: Բայց նրանք առաջնահերթություն են տալիս այն տեղեկատվությանը, որը զգուշացնում է իրենց հղման շրջանակի կամ հեռանկարի սահմանափակումների մասին: Նրանք գնահատում են իրենց ֆիլտրը և ցորենը ցորենից բաժանելու կարողությունը, բայց հասկանում են, որ այն կարող է բաց թողնել նաև արժեքավոր բան՝ միտք կամ գաղափար, որը ոչ ոք չի խնդրել, անոմալ իրադարձություն, սովորականից դուրս տեսակետ։ որը կշրջի նախագիծը և կտեղափոխվի ավելի բարձր մակարդակ։

Մարդիկ, ում գիտակցությունն այս մակարդակի վրա է, ավելի հավանական է, որ ուշադրություն դարձնեն նման տեղեկատվությանը. դա նրանց սովորաբար հաղորդվում է: Ինչո՞ւ։ Որովհետև նրանք ոչ միայն ուշադրություն են դարձնում դրան, այլև հասկանում են, որ իրենց վարքագիծը կարող է էապես ազդել ուրիշների վճռականության վրա՝ կապ հաստատել իրենց հետ նման տեղեկություններով: Շրջապատողները չեն կասկածում, թե արդյոք նրանք պետք է փոխանցեն «փոքր» և, այնուամենայնիվ, պոտենցիալ կարևոր տեղեկատվություն: Նրանք ուղարկում են նրան, քանի որ ինքնափոխվող մտքերով մարդիկ նախապես բոլորին հասկացրել են, որ ողջունում են նրան:

Գիտակցության և կատարողականի բարդություն

Գիտակցության բարդության երեք սարահարթերի վերը նկարագրված նկարագրությունը, որը հիմնված է կազմակերպության աշխատանքի մեկ կարևոր ասպեկտի` նրա տեղեկատվական հոսքերի վրա, արտացոլում է այս մակարդակներից յուրաքանչյուրի բնութագրերը: Այս բնութագրերը նաև որոշում են դրանցից յուրաքանչյուրի արժեքը: Տեսականորեն, յուրաքանչյուր հաջորդ մակարդակը ֆորմալ առումով «ավելի բարձր» է, քան նախորդը. դրա վրա գտնվող մարդիկ կարող են կատարել ավելի ցածր մակարդակի ճանաչողական գործառույթներ՝ միաժամանակ ավելացնելով նորերը:

Բայց տեղեկատվական հոսքերի հարցի քննարկումը ենթադրում է, որ զարգացման մակարդակների ֆորմալ բնութագրերը դրսևորվում են կյանքում և ունեն իրական հետևանքներ կազմակերպությունում անձի վարքագծի և նրա մասնագիտական ​​իրավասության վրա: Ընդհանուր առմամբ, կարելի է ասել, որ գիտակցության բարդության ավելի բարձր մակարդակ ունեցող մարդիկ սովորաբար ավելի լավ են հանդես գալիս։

Սա կարելի՞ է համարել ընդամենը վարկած, դեռ ամբողջությամբ չհիմնավորված, թե՞ այս եզրակացությունը մանրակրկիտ փորձարկվել ու համակարգված է։ Արդեն կան մի շարք ուսումնասիրություններ, որոնք կապում են մարդու գիտակցության բարդության չափումները նրա մասնագիտական ​​իրավասության և արդյունավետության անկախ գնահատականների հետ: Դրանց մասին ավելի մանրամասն կխոսենք ավելի ուշ, բայց առայժմ միայն կփորձենք հասկանալ հիմնական միտումները:

Առաջնորդության հանրահայտ հետազոտող Քիթ Էյգելը գնահատել է 21 խոշոր հաջողակ ընկերությունների 21 նախագահների և գործադիր տնօրենների մտքի բարդությունը, որոնցից յուրաքանչյուրը դարձել է ոլորտի առաջատար և միջին տարեկան եկամուտը կազմում է ավելի քան 5 միլիարդ դոլար: (Նա օգտագործել է 90 րոպե տևողությամբ հարցազրույցի տեխնիկա: որը մշակվել է մեր և մեր գործընկերների կողմից: Ստորև նկարագրված «Առարկա-օբյեկտ հարցազրույցները» լայնորեն կիրառվում են աշխարհի շատ երկրներում և տարբեր ոլորտներում ավելի քան 20 տարի: Դրանք ճշգրիտ կերպով բացահայտում են բարդության մակարդակի փոփոխությունների դինամիկան: մարդկանց գիտակցության, ինչպես նաև զարգացման միտումները մեկ մակարդակում):

Օգտագործելով տարբեր գործիքներ՝ ղեկավարների կատարողականությունը չափելու համար, Էյգելը գնահատեց նրանց կարողությունները հետևյալ ոլորտներում.

Ընդունված կազմակերպչական գործընթացների արդյունավետությունը կասկածի տակ դնելու ունակություն:

Ընդհանուր տեսլականի առաջացման համար ոգեշնչման աղբյուր լինելու կարողություն:

Հակամարտությունները կառավարելու ունակություն:

Խնդրահարույց իրավիճակները լուծելու ունակություն:

Ձեր լիազորությունների մի մասը ուրիշներին փոխանցելու ունակություն:

Անկախության զարգացմանը նպաստելու ունակություն:

Հարաբերություններ կառուցելու ունակություն:

Ինչպե՞ս ենք մենք գնահատում գիտակցության բարդության մակարդակը:

Մեր գործիքը 90 րոպեանոց հարցազրույցի տեխնիկան է: Այն կոչվում էր «Հարցազրույց առարկա-օբյեկտ»: Մենք ընտրեցինք այն, քանի որ գիտակցության զարգացման բարդությունը ածանցյալ է այն բանի, թե ինչպես է այն տարբերում մեր մտքերն ու զգացմունքները (այսինքն, այն կարող է տեսք ունենալ.

Էջ 8-ից 9

նրանց վրա, որպեսզի դրանք ճանաչման առարկա դարձնեն) այն մտքերից ու զգացմունքներից, որոնք «մեզ տեր են» (այսինքն՝ ուղղորդում են մեր գործողությունները և որոնց սուբյեկտները մենք ենք): Բարդության յուրաքանչյուր մակարդակ յուրովի անտեսանելի սահման է գծում տվյալ մակարդակում անձի համար առարկայի և սուբյեկտի միջև: Որքան բարձր է մակարդակը, այնքան ավելի շատ տեղեկատվություն է մարդը կարողանում ընկալել որպես օբյեկտ: Այն, ինչ նա չի տեսնում (թեման) գնալով ավելի քիչ տեղ է զբաղեցնում։ Տեխնիկան շատ ճշգրիտ է. այն օգնում է արժանահավատորեն որոշել գիտակցության բարդության յուրաքանչյուր մակարդակի հինգ անցումային կետերը:

Հարցումը սկսվում է տասը բանալի քարտեր օգտագործելու հրավերով, որոնց վրա գրված են հիմնական բառերը:

Անհանգստություն, նյարդայնություն.

Հաստատ դիրք, համոզմունք։

Դեպրեսիա.

Հուզված, ոգեշնչված:

Կորուստ, բաժանում.

Շրջադարձ.

Կարևորություն.

Առաջին 15 րոպեների ընթացքում հարցաքննվողին խնդրում ենք բոլոր քարտերի վրա գրառումներ կատարել՝ պատասխանելով հարցերին. մի բան, որ գալիս է մտքին» Այնուհետև հարցումն իրականացվում է համակարգված. հարցվողը պատմում է մեզ, թե ինչ է տեղի ունեցել (և առաջացրել է զայրույթ, հաջողության գիտակցում և այլն), և մենք փորձում ենք պարզել, թե ինչու է դա տեղի ունեցել (ինչ է նշանակում այդ իրավիճակը նրա համար): Մենք ընտրեցինք այս նշանները, քանի որ նախորդ հետազոտությունները ցույց են տվել, որ դրանք հաջողությամբ գծում են այն սահմանները, որոնց շրջանակներում մարդիկ կառուցում են իրենց շրջապատող աշխարհի իրենց պատկերացումները: Վերապատրաստված հարցազրուցավարը կարող է արդյունավետորեն վերլուծել նյութը՝ հասկանալու համար, թե ինչ կարող է և չի կարող ներկա պահին տեսնել հարցվողը շրջապատող աշխարհում (այսպես կոչված՝ կույր կետեր):

Հարցումները գրանցվում և մշակվում են միասնական մեթոդաբանությամբ: Աշխարհի տարբեր երկրներում արդեն հազարավոր նման հարցումներ են անցկացվել, որոնց մասնակիցները եղել են տարբեր տարիքի և տարբեր սոցիալական կարգավիճակի մարդիկ։ Նրանցից շատերը շատ հետաքրքիր են համարում այս հարցումները։

Տառատեսակը:

100% +

Ռոբերտ Քեգան

Լիզա Լասկով Լահեյ

Փոփոխությունների նկատմամբ անձեռնմխելիություն

Ինչպես հաղթահարել այն և բացել ներուժը ձեր և ձեր կազմակերպության մեջ

Գիտական ​​խմբագիր Եվգենի Պուստոշկին

Հրատարակվել է Harvard Business Review Press-ի թույլտվությամբ, Harvard Business School Publishing Corporation-ի (ԱՄՆ) բաժնի և Ալեքսանդր Կորժենևսկու (Ռուսաստան) գրական գործակալության կողմից։

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են.

Այս գրքի ոչ մի մաս չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատերերի գրավոր թույլտվության:

© 2009 Harvard Business School Publishing Corporation.

Հրապարակվել է Harvard Business Review Press-ի հետ պայմանավորվածությամբ (ԱՄՆ) Ալեքսանդր Կորժենևսկու գործակալության միջոցով (Ռուսաստան)

© Թարգմանություն, հրատարակություն ռուսերեն, դիզայն. Mann, Ivanov and Ferber LLC, 2017 թ

* * *

Բերնարդ և Սարալի Քիգաններ

Իմ տղաներին՝ Բիլին, Զաքին և Մաքս Լահեյին

Ռուսերեն հրատարակության նախաբան

Այս գրքին հանդիպեցի 2012թ.-ին, երբ սովորում էի Հարվարդի բիզնես դպրոցում՝ առաջատար մասնագիտական ​​սպասարկման ֆիրմայի դասընթացում: Գրականության այն ծավալը, որը պետք է մտածված կարդալ դասընթացին նախապատրաստվելիս, գերազանցում էր մարդկային կարողությունների մասին իմ ամենադաժան պատկերացումները: Եվ գիտելիքի, տեսությունների և հետազոտությունների այս հարուստ հոսքի մեջ Քիգանի և Լիզա Լասկովի գիրքը դարձավ պայծառ փարոս՝ ցույց տալով ոչ միայն անհրաժեշտ փոփոխությունների ուղղությունը, այլև կոնկրետ քայլերը՝ պարզ, տրամաբանական, պարզ: Ես կարդացի այն մեկ նիստում և շատ բնականաբար ընդունեցի որպես գործողության ուղեցույց:

Մեզանից յուրաքանչյուրը, մեր կյանքի ինչ-որ պահի, զգացել է փոխելու դժկամություն՝ թեթև «սառեցումից» մինչև դիմադրություն, որը կրքոտ կերպով աջակցվում է համոզիչ փաստարկներով: Երբեմն մենք նկատում ենք բաց թողնված հնարավորություններ, իսկ երբեմն ուշացումը կարող է ճակատագրական լինել: Իր գրքում Քիգանը բերում է հետևյալ օրինակը. յոթ հիվանդից միայն մեկն է պատրաստ փոխել իր ապրելակերպը՝ թողնել ծխելը, ավելի շատ շարժվել, փոխել ուտելու ոճը՝ իր բժշկի առաջարկությամբ: Նույնիսկ երբ այլընտրանքը արագ մահն է։ Այժմ, երբ տեխնոլոգիական և սոցիալական փոփոխությունների արագությունը երկրաչափական աճ է գրանցում, շատ ընկերություններ վարվում են այս հիվանդների պես. չկարողանալով փոխել փոխվելու որոշումը, նրանք գնում են դեպի կործանում: Իսկ տնտեսական դժվարությունները դժվար թե կարող են հիմնավոր հիմնավորում ծառայել, քանի որ նույն պայմաններում այլ մենեջերներ, ընդհակառակը, իրենց ընկերությունները տանում են դեպի նոր բարձունքներ, շուկաներ և լուծումներ։ Ամեն ինչ կապված է այն բանի հետ, թե ինչպես են իրենց կորպորատիվ ղեկավարներն աշխատում իրենց անձեռնմխելիությամբ՝ փոխելու համար:

Այս գիրքը պետք է կարդալ նոթատետրով և մատիտով՝ կազմելով չափանիշների, գործողությունների և քայլերի ձեր ցանկը, որոնք, ի վերջո, թույլ կտան ձեզ ընկալել կյանքը ոչ թե որպես դժվար ճանապարհ՝ խոչընդոտներով, այլ որպես իմաստով, բացահայտումներով և ուրախությամբ լի ճանապարհորդություն: վերափոխելով ձեզ և ձեզ շրջապատող աշխարհը:

Նախաբան

Այս գիրքը գրելու համար մեզանից պահանջվեց մեր ողջ մասնագիտական ​​կյանքը: Այն ներկայացնում է մարդկանց և թիմերի արդյունավետության բարձրացման նոր, բայց գործնականում արդեն իսկ ապացուցված մոտեցում:

Այո՛, մենք գնացինք ծեծված ճանապարհով։ Այս գրքում նկարագրված գաղափարներն ու տեխնիկան ակտիվորեն օգտագործվել են եվրոպական երկրներից մեկի երկաթուղային ցանցում, խոշոր անդրազգային ֆինանսական կորպորացիայի մեջ, բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտում ամենահայտնի ամերիկյան կորպորացիաներից մեկում: Դրանք օգտագործվել են Երեխաների առողջության ազգային գործակալության ղեկավարության, Միացյալ Նահանգների մի քանի դպրոցական շրջանների և նրանց հաստատությունների տնօրենների, առաջատար խորհրդատվական ընկերության ավագ գործընկերների և Միացյալ Նահանգների ամենաարագ աճող արհմիությունների ղեկավարների կողմից: .

Բայց ճանապարհը ուղիղ չէր։ Անկեղծ ասած, մենք ի սկզբանե չէինք նախատեսում զբաղվել այն խնդրով, որի լուծման համար հիմա մեզ գովում են։ Դա մարդկանց միջև անջրպետը փակելու խնդիր է մտադիր է անել, եւ ինչ նրանք ընդունակ են. 25 տարի առաջ մենք չէինք կարող այդքան օգտակար լինել նշված կազմակերպություններին։ Մենք գիտեինք, որ մեր հետազոտությունն արժե մի ամբողջ կյանք, բայց այն ժամանակ չգիտեինք, որ այս աշխատանքը թույլ կտա մեզ հանդիպել Միացյալ Նահանգների, Եվրոպայի, Ասիայի և Աֆրիկայի պետական ​​և մասնավոր ընկերությունների ղեկավարներին և նրանց թիմերին:

Մենք սկսել ենք որպես ակադեմիական հոգեբաններ՝ զբաղվելով մեծահասակների մտավոր գործունեության զարգացմամբ և մտածողության բարդությամբ։ Մեզանից մեկը (Քիգանը) վերցրեց մեր նոր հայեցակարգի տեսական կողմերը, իսկ մյուսը (Լիհին) ստանձնեց հետազոտության մեթոդների մշակումը, գնահատելով դրանց արդյունավետությունն ու «թյունինգը»: 1980-ականներին մեր աշխատանքը բացահայտեց մեզ համար միանգամայն նոր բան, որը առաջացրեց համայն աշխարհի գործընկեր գիտնականների և պրակտիկանտների հետաքրքրությունը: Մենք ապացուցել ենք մեծահասակների զարգացման հնարավորությունը: Շատերը հավատում են (և դրա համար նույնիսկ գիտական ​​ապացույցներ կան), որ մեր միտքը, ինչպես և մեր մարմինը, «չի աճում» չափահաս տարիքից հետո: Բայց մենք պարզեցինք, որ մեր հետազոտության մասնակիցներից ոմանք մշակել են աշխարհը հասկանալու բարդ և արդյունավետ ուղիներ:

Մարդկային կարողությունների բարձրացման նոր գաղափարները, որոնք մենք մշակել ենք, այն ժամանակ ընդունվեցին սառնասրտորեն, բայց մեր երկարաժամկետ հետազոտական ​​ծրագրերը (որոշակի պարամետրեր գնահատվել են նույն մարդկանց մոտ երկար տարիների ընթացքում) ցույց տվեցին, որ մարդիկ զարգանում են որոշակի հաջորդականությամբ: Մտածողության յուրաքանչյուր նոր մակարդակում («սարահարթ») մարդը հաղթահարում է նախորդ մակարդակի սահմանափակումները։ Հետագա հետազոտությունները ցույց են տվել, որ յուրաքանչյուր որակական «ցատկ» առաջ բարձրացնում է ոչ միայն մարդկանց կարողությունները տեսնել(ներքին և արտաքին աշխարհ), բայց նաև գործելավելի արդյունավետ (տես Գլուխ 1 մանրամասների համար):

Բայց մենք հայտնաբերել ենք, որ շատերը, դուրս գալով պատանեկությունից, այլևս չեն զարգացնում մտածողության նոր մակարդակներ, և եթե այս առումով առաջ են շարժվում, ապա առանձնապես առաջընթաց չեն ունենում։ Սրտի խորքում մենք միշտ մնացել ենք ուսուցիչներ (և կառուցել ենք մեր կարիերան ոչ թե կառավարման բարձրագույն, այլ մանկավարժության բարձրագույն դպրոցներում), ուստի ուզում էինք պարզել, թե արդյոք մարդն ինքը կարող է զարգացնել իր մտածողության լայնությունն ու բարդությունը: Թե՞ այստեղ հաջողությունը պատահականության հարց է, որը հնարավոր չէ վերահսկել: Թե՞ մարդկանց կարելի է օգնել ինքնազարգացման հարցում։ Մենք ուսումնասիրեցինք այս հարցերը և կատարեցինք երկրորդ բացահայտումը 1990-ականներին:

Նախկինում մենք ուսումնասիրում էինք մտածողության զարգացումը դրսից՝ օբյեկտիվորեն՝ փորձելով նկարագրել շրջապատող իրականության ըմբռնման կառուցվածքը և հետևել դրա փոփոխություններին: Բայց 1990-ականներին, դեռ ոչ լիովին գիտակցված, մենք սկսեցինք տեղափոխվել մարդու ներաշխարհ՝ փնտրելով մեր մտածողության մակարդակը որոշող հիմնական շարժառիթը։ Եվ հետո մենք հայտնաբերեցինք մի երեւույթ, որը մենք կոչեցինք «Փոփոխությունների նկատմամբ իմունիտետ», կամ «փոխելու զզվանք»Սա, մինչ այդ, գիտնականներից թաքնված ներքին ուժ էր, որն ակտիվորեն (և շատ արդյունավետ) կանխում է ցանկացած փոփոխություն, քանի որ ձգտում է պահպանել մարդուն բնորոշ աշխարհի ընկալումը։

Մենք առաջին անգամ ընթերցողներին ծանոթացրինք «փոխելու ատելության» գաղափարին «Ինչպես հաղորդակցվելու ձևը կարող է փոխել մեր աշխատանքի ձևը» գրքում, որը հրատարակվել է 2001 թվականին: Այնտեղ մենք հանրությանը ներկայացրինք մի խաբուսիկ պարզ տեխնիկայի հետ, որը մշակվել է երկար տարիներ և որի շնորհիվ մարդիկ կարող են բացահայտել իրենց մեջ թաքնված շարժառիթներ և համոզմունքներ, որոնք հետ են պահում իրենց փոփոխություններից՝ անհրաժեշտ և ցանկալի (անկախ նպատակից. ավելի համարձակ լինել մարդկանց հետ հարաբերություններում» կամ «նիհարել»):

Ընթերցողները գիրքը ողջունեցին ոգևորությամբ, քանի որ այն ուրվագծում էր մարդկանց հետ մեր աշխատանքի արդյունքները (տարեկան մի քանի հազար մարդ) հատկապես «փոխելու հակակրանքը» փոխելու առումով (մենք համապատասխան առաջարկություններ կտանք 9-րդ գլխում): Շատերը զարմացան. «Ես երբեք չեմ տեսել սա»: կամ «Ես կարդացի գիրքը երեք ժամ և սովորեցի ավելին, քան երեք տարվա ընթացքում՝ խոսելով հոգեվերլուծողի հետ»: Բայց եթե անկեղծ լինենք, մարդիկ իրականում ցանկանում են, որ նոր գաղափարը հզոր ազդեցություն ունենա և արագ: Եվ մենք լավ գիտենք, որ մեծ տարբերություն կա բուն գաղափարի և այն կյանքի կոչելու մեր կարողության միջև։

Մենք հասկացանք, որ ստեղծել ենք արդյունավետ և գործնական տեխնիկա, բայց դեռ չենք բավարարել ընթերցողների իրական կարիքը (նրանք ոչ այնքան շատ բան են ուզում սովորել, Ինչո՞ւինչ-որ մեկը չի կարող լիազորություններ փոխանցել ենթականերին կամ պատրաստ չէ քննադատել իրենց վերադասին, և սովորելանել դա) և իրենք չեն հասել իրենց նպատակներին (կարողանալ ոչ միայն տեսնել մարդկային մտածողության մեխանիզմները, այլև օգնել մարդկանց հաղթահարել իրենց թուլություններն ու թերությունները):

Մեր առաջին գրքի հրապարակումից անմիջապես հետո մենք խոսեցինք հետազոտողների և մարդկային ռեսուրսների ղեկավարների մեծ լսարանի հետ Fortune 500 խոշորագույն ընկերություններից և խոշոր միջազգային ոչ առևտրային կազմակերպություններից: Նրանք մեր գաղափարներին ծանոթացան դրանց զարգացման փուլում և անկեղծորեն տվեցին իրենց գնահատականները։ Մենք չկրկնեցինք, թե ինչ է եղել մեր հայտնագործությունը։ Մենք խնդրեցինք նրանց փորձել մեր գաղափարները մեր ղեկավարության ներքո: Ամեն ինչ տեւեց մի քանի ժամ։

Երբ մեր աշխատաժողովն ավարտվեց, շատ մասնակիցներ նման մտքեր արտահայտեցին, բայց մի խոշոր ընկերության մասնագիտական ​​վերապատրաստման բաժնի ղեկավարը դա լավագույնս ամփոփեց. «Բոլորի համար ունեմ լավ և վատ լուր: Նախ, լավը. ես աշխատում եմ անձնակազմի արդյունավետության բարելավման ոլորտում ավելի քան 20 տարի, և ձեր մեթոդաբանությունն ամենաարդյունավետն է, որը ես տեսել եմ մինչ այժմ: Դա նման է ռեակտիվ շարժիչի մտահղացմանը պտուտակով աշխատող ավիացիայի օրերին: Դուք մեզ ցույց տվեցիք, թե ինչպես առաջ գնալ: Եվ հիմա վատ նորությունը. դուք դեռ չեք հասկանում, թե ինչ անել այս ռեակտիվ ինքնաթիռի հետ, որտեղ թռչել այն և ինչպես վայրէջք կատարել»:

Շատ առումներով նա ճիշտ էր։ Գրքի հրատարակումից հետո որոշ ընթերցողների նամակներից իմացանք, որ մի անգամ կարողացել են օդ բարձրանալ մեր «ռեակտիվ ինքնաթիռով», նրանք նույնիսկ կարողացել են հասնել իրենց նպատակակետին։ Բայց պարզվում է, որ մարդկանց մեծամասնության համար մեկ գաղափար, նույնիսկ գրավիչ, բավարար չէ իրենց կյանքում երկարաժամկետ փոփոխություններ մտցնելու համար։ Մեզ դեռ շատ աշխատանք էր սպասվում։ Մենք պետք է հաղթահարեինք երրորդ շեմը, և մեզնից ութ տարի պահանջվեց։

Այս ժամանակահատվածում մենք հասկացանք, որ օգնելը մարդկանց կատարելագործվել և հասնել փոփոխությունների, որոնց նրանք պատրաստ չէին, չնայած խելացի ծրագրերին և որոշումներին, սերտորեն կապված է օգնելու նրանց զարգացնել նոր մտածողություն, որը դուրս է գալիս նախկին նեղ սահմաններից: Օգտագործելով մեր գործընկեր Ռոնալդ Հեյֆեցի վարկածը «տեխնիկական» և «հարմարվողական» փոխակերպումների տարբերության մասին, կարող ենք ասել, որ որոշ անձնական նպատակներ (հատկապես նրանք, որոնց մենք պետք է հասնենք, բայց չենք կարող հասնել) մեզանից պահանջում են դառնալ «ավելի»: Մենք պետք է «հարմարվենք» նպատակներին՝ դրանց հասնելու համար։

Մենք եկանք հետևյալ եզրակացության՝ շարժվելու համար նույնականացնելըմերժում նրա նկատմամբ հաղթահարելով, անհրաժեշտ է ստեղծել արդյունավետ «ուսուցման հարթակ», որը կարող է հասնել միանգամից երկու նպատակի։ Մենք հասկացանք, որ մեր «ախտորոշիչ» տեխնիկան պարզեց իրավիճակը։ Մասնավորապես, սա խթան է մեր գիտակցության բարդությունը մեծացնելու համար (հոգեկան կառույցները դադարում են լինել «առարկա» և դառնում են «օբյեկտ»՝ «վարպետից» վերածվելով «գործիքի»): Մտածողության բարդությունը ճանաչելու և բարելավելու կարողությունը, մեր կարծիքով, պետք է լինի ադապտիվ խնդիրների լուծման առանցքային գործոն: Իսկ հարմարվողական փոփոխությունների մարդու ցանկությունը՝ գրագետ մոտեցմամբ, օգնում է փոխակերպել մտածողությունը:

Այս գիրքը մեր վերջին տարիների աշխատանքի արդյունքն է։ Եվ մեր մեթոդաբանության ուժը ստուգելու համար դուք չպետք է հարցնեք «Արդյո՞ք դա ինձ օգնում է հասնել իմ անձնական նպատակներին ինքնակատարելագործման հարցում»: (օրինակ՝ «Ես դարձե՞լ եմ ավելի հաստատակամ շփվող» կամ «Ավելի լավ եմ պատվիրակել ենթականերին», թեև, իհարկե, ավելի լավ կլիներ, որ պատասխանն ավելի հաճախ լիներ «այո», քան «ոչ»):

Մենք մեր առջեւ ավելի բարձր նպատակ ենք դրել. Եվ այստեղ մեկ այլ հարց է առաջանում. «Արդյո՞ք նոր ուսուցման հարթակը օգնում է մեծացնել մտածողության բարդությունը, այսինքն՝ փոփոխություն, որը կբացահայտի ամբողջը մարդու մեջ։ համալիրնոր ունակություններ, և թույլ չե՞ք տա նրան հասնել մեկ նպատակի: Եթե ​​պատասխանը «այո» է, ապա օգտագործման առավելությունները հարմարվողականմոտեցումը շատ անգամ ավելի մեծ կլինի, քան մեկ կոնկրետ նպատակին հասնելու դեպքում:

Այս գրքի օրինակներն ու գաղափարները կարդալիս դուք ինքներդ կդատեք մեր մեթոդաբանության արդյունավետության մասին: Եթե ​​պատասխանում եք «այո» երկրորդ, ավելի բարդ հարցին, ապա այս գրքի հիմնական ուղերձը մարդիկ են կարող էփոփոխությունը ձեզ համար կրկնակի նշանակություն կունենա։ Այո, մարդիկ, նույնիսկ մեծահասակները, կարող են հասնել ինքնակատարելագործման կոնկրետ ոլորտներում, նույնիսկ եթե նախկինում հաջողության չեն հասել այս ոլորտում: Եվ այո, մարդիկ, նույնիսկ մեծահասակները, կարող են մեծացնել իրենց մտածելակերպի բարդությունը, ինչպես դա արեցին երիտասարդ տարիքում: Եվ այդ ընթացքում նրանք կարողանում են ձեռք բերել իրականության ավելի խորը, ավելի պատասխանատու և ավելի քիչ եսակենտրոն ըմբռնում:

Եթե ​​դեռ չեք ստուգել մեր նախորդ գրքերը, գուցե ցանկանաք ստուգել դրանք: Մենք չենք ակնկալում, որ դուք դա անեք: Սա անհրաժեշտ չէ այս գրքից առավելագույն օգուտ քաղելու համար: Եթե ​​երբևէ փորձել եք (հնարավոր է ձախողել) փոխել ձեր կյանքը կամ փորձել եք օգնել ուրիշներին փոխել իրենցը, ապա այս գիրքը ձեզ համար է: Եթե ​​դուք ղեկավարում եք, ղեկավարում, խորհուրդ եք տալիս, մարզում և ուսուցանում եք, և ձեր մտահոգությունն է ձեր աշխատակիցների անձնական բարելավումը կամ ձեր թիմի արդյունավետության բարձրացումը,ուրեմն այս գիրքը նույնպես ձեզ համար է:

Եթե ​​դուք ծանոթ եք մեր աշխատանքին, համեցեք կրկին այցելել մեզ: Հավանաբար, երբ կարդում էիք «Ինչպես հաղորդակցվելու ձևը կարող է փոխել մեր աշխատանքի ձևը» գիրքը, դուք մտածում էիք. «Եթե բացեիք հակակրանքը փոխելու գաղտնիքը և օգնեցիք ինձ։ տեսնելիմ խնդիրն է, դուք ինչ-որ բան հայտնաբերե՞լ եք, որը կօգնի ինձ: որոշելիմ խնդիրը? Այս գիրքը նույնպես ձեզ համար է:

Եթե ​​դուք հետաքրքրված եք հասուն տարիքում մարդու զարգացման խնդիրներով, մտածեք մտածողության բարելավման գործում նշանակալի թռիչքների հնարավորությունների մասին, եթե կարդացել եք Ռոբերտ Քիգանի «Զարգացող ես» և «Փակուղում» գրքերը և հետաքրքրված եք, թե ինչ նորություն ունենք։ սովորել եք, դուք նույնպես մեր թիրախային լսարանի մի մասն եք:

Ի վերջո, եթե գիտեք, որ մեր գիրքը հիմնված է մտածողության էվոլյուցիայի և կյանքի իմաստի վերաբերյալ տեսական և հետազոտական ​​աշխատանքի վրա, և եթե դուք սպասում էիք, որ մենք դրանք համատեղենք և ուրվագծենք կրթական նոր մեթոդներ և փոփոխության հարմարվողական մոտեցում, սա գիրքը նույնպես ձեզ համար է:

Ներածություն

Կառավարիչները կարիք չունեն համոզվելու, որ իրենց կազմակերպությունում բարելավումները և վերափոխումները պետք է լինեն իրենց օրակարգի առաջին կետը: Եվ նրանք ցավակցելու կարիք չունեն այն մասին, թե որքան դժվար է փոխել իրենց և ուրիշներին: Մենք բոլորս գիտենք, որ փոփոխությունը միշտ էլ դժվար է, բայց մենք հաճախ չգիտենք, թե ինչու է դա կամ ինչ անել դրա դեմ: Ամենահայտնի բացատրությունները պարզվում են թույլ փորձեր են՝ պատասխանելու այն հարցին, թե ինչու են կարևոր փոփոխությունները մեզ համար դժվար: Չե՞նք հասկանում, թե որքանով են շտապ: Մենք խթաններ չունե՞նք։ Չգիտե՞նք, թե ինչ է մեզ անհրաժեշտ իրավիճակը փոխելու համար։ Սրանք փոփոխությունների հիմնական խոչընդոտնե՞րն են: Նրանք, ովքեր տեսնում եք ձեր մեջ և նրանց մեջ, ովքեր ապրում և աշխատում են ձեր շուրջը:

Վերջերս կատարված ուսումնասիրությունը ցույց է տվել, որ եթե սրտաբանները զգուշացնում են իրենց բարձր ռիսկային հիվանդներին, որ նրանք կմեռնի, եթե նրանք չփոխեն իրենց ապրելակերպը՝ դիետա չգնան, մարզվենք և չթողնեն ծխելը, յոթից միայն մեկն է կարող լրջորեն փոխել իր կյանքը։ Իսկ մենք վստահ ենք, որ մնացած վեց հիվանդները ուզում ես ապրել, տեսնել ևս շատ մայրամուտներ և արևածագներ, վայելել իրենց թոռների մեծացումը և այլն: Նրանք հասկանում են փոփոխությունների լրջությունն ու հրատապությունը: Իսկապես, նրանց դեպքում ամենահզոր խթանը կյանքն է։ Բժիշկները համոզված են, որ իրենց հիվանդները գիտեն, թե ինչ պետք է անեն։ Բայց նրանք չեն կարող փոխել իրենց կյանքը։

Եթե ​​մարդիկ պատրաստ չեն փոխվել նույնիսկ այն ժամանակ, երբ նրանց կյանքը գծի վրա է, ապա ինչպես կարող են տարբեր կազմակերպությունների ցանկացած մակարդակի ղեկավարները փոփոխություններից հաջողություն ակնկալել (նույնիսկ եթե աշխատակիցները սրտանց աջակցում են նրանց), երբ խաղադրույքները և համապատասխան գործողություններից հնարավոր եկամուտներն այնքան էլ չեն: բարձր, իսկ սրտով հիվանդների մասին:

Ուստի մենք պետք է հասկանանք, թե ինչն է խանգարում փոփոխություններին և ինչն է նպաստում դրան։

Ինչպես սրտաբանության հիվանդների դեպքում, այսօրվա ղեկավարների և նրանց թիմերի առջև ծառացած մարտահրավերները մեծամասամբ կամքի ուժի խնդիր չեն: Մենք պարզապես չենք կարող կամրջել այն անջրպետը, ինչի միջև անկեղծորեն, նույնիսկ կրքոտմենք ուզում ենք, և ինչի համար իսկապես ընդունակ.Այս բացը կամրջելը 21-րդ դարում հոգեբանության գլխավոր խնդիրն է։

Երեք հիմնական խնդիր

Փոխակերպման և փոփոխության անհրաժեշտության մասին մեր ըմբռնման անհամապատասխանությունը և մեզ կանգնեցնողի մասին իրազեկության բացակայությունը խնդիրներից առաջինն է, որը պահանջում է խորը և համապարփակ ըմբռնում: Եթե ​​դուք նման եք այն ղեկավարներին, որոնց հետ մենք աշխատել ենք վերջին տարիներին, դուք նույնպես հավանաբար թերահավատ եք այն հարցում, թե որքանով կարող են փոխվել մարդիկ (ներառյալ ինքներդ): Սա մեզ բերում է երկրորդ խնդրին.

Ժամանակակից ընկերություններն ունեն բազմաթիվ մարտահրավերներ և բազմաթիվ հնարավորություններ: Նրանք ծախսում են արժեքավոր ռեսուրսներ՝ միլիարդավոր դոլարներ և անհավանական քանակությամբ ժամանակ՝ աշխատողներին ավելի արդյունավետ դարձնելու համար: Դժվար է հավատալ, որ մեթոդների և տեխնիկայի այս հսկայական զանգվածը՝ վերապատրաստման ծրագրեր, ինքնակատարելագործման ծրագրեր, գործադիրի զարգացման ծրագրեր, կատարողականի հաշվետվություններ, գործադիր քոուչինգ և այլն, չի արտացոլում ղեկավարների խորը լավատեսությունը իրենց աշխատողների անձնական փոփոխությունների հեռանկարների վերաբերյալ: . Ինչո՞ւ են այդ դեպքում մենեջերները այդքան ժամանակ և գումար ծախսում դրա վրա:

Բայց երբ մեզ հաջողվում է վստահության հասնել այս առաջնորդների հետ հարաբերություններում, մենք լսում ենք (հիմնականում ոչ պաշտոնական միջավայրում՝ մի բաժակ գինու կամ լավ ընթրիքի ժամանակ) նրանցից. Մարդիկ հիմնականում հակված չեն փոփոխությունների։ Ալը միշտ կլինի Ալ. 30–35 տարի հետո մարդը չի փոխվում։ Մարդկային կարողությունների համալիրի լուսանցքներում կարող եք հույս դնել փոքր ճշգրտումների վրա: Բայց եթե անկեղծ լինենք, ըստ էության, մնում է առավելագույնս օգտագործել մարդու բնական ուժեղ կողմերը և օգտագործել նրա թույլ կողմերը՝ ի շահ իրեն: Ինչու՞ ձեզ սպառել և դժգոհ աշխատակցից պարտադրել փոփոխություններ, որոնք նա մտադրություն չունի իրականացնելու»:

Ցավոք, աշխատողներին զարգացնելու այս բոլոր փորձերում արտահայտված ակնհայտ լավատեսությունը միշտ թաքցնում է խոր հոռետեսություն այն մասին, թե որքանով են մարդիկ ընդհանուր առմամբ ընդունակ փոխվելու:

Մենք տեսնում ենք այս հոռետեսական տրամադրությունները: Եվ մենք մեկ անգամ չէ, որ լսել ենք ստորև բերվածի նման պատմություններ տարբեր երկրներում և ոլորտներում:

Մեր ընկերությունը լուրջ է վերաբերվում աշխատակիցների տարեկան հաշվետվություններին: Սրանք մուլտֆիլմեր չեն, որոնցում մարդիկ, մտնելով կոնֆերանսի սենյակ, աչքերը բարձրացնում են դեպի երկինք և սպասում են հոգեբանական շաղակրատությունների ավարտին։ Տարբեր մակարդակների ղեկավարները, ովքեր լսում են աշխատողի հաշվետվությունը և նկատառումները, շատ ուշադիր են: Ամփոփելու և վերլուծելու համար մեծ գումար և ժամանակ է պահանջվում: Ամեն ինչ շատ ուշադիր ուսումնասիրված է։ Երբեմն աշխատակիցները լաց են լինում հանդիպումների ժամանակ։ Նրանք անկեղծ խոստումներ են տալիս և մանրամասն պլանավորում են այն մասին, թե ինչ են փոխելու իրենց աշխատանքում, որը պետք է փոխվի: Յուրաքանչյուր զեկուցող հեռանում է կոնֆերանսի սենյակից այն զգացումով, որ ինքը և իր գործատուն անկեղծ և խորը զրույց են ունեցել, և որ ժամանակն օգտակար է անցկացրել: Եւ հետո? Մեկ տարի անց բոլորս նորից հավաքվում ենք դահլիճում, և տեղի է ունենում ճիշտ նույնը, ինչ մեկ տարի առաջ։ Ինչ-որ բան այն չէ այս համակարգում:

Այո, համակարգը ճիշտ չի աշխատում։ Դրա համար մենք գրեցինք մեր գիրքը: Մենք ունենք համոզիչ պատասխան այն հարցին, թե արդյոք մարդիկ իրենք և մշակույթն այն կազմակերպություններում, որտեղ նրանք աշխատում են, կարող են փոխվել:

Փոփոխությունները, որոնց մասին դուք կկարդաք այստեղ, «փոքր շտկումներ չեն լուսանցքում»: Իսկ դրանց հնարավորության ապացույցը հիմնված չէ ինքնախաբեության ու ինքնագնահատականի աղավաղումների վրա։ Այն հիմնված է ձեր ամենակոշտ քննադատների՝ աշխատանքի և տանը շրջապատող մարդկանց գնահատականների վրա, հաճախ անանուն: Ահա, օրինակ, մեր հաճախորդների ակնարկները:

Դուք օգնեցիք Նիկոլասին, բայց կարո՞ղ եք նաև օգնել նրա գործընկերներին: (Մեր հաճախորդներից մեկը)

Մեր ամբողջ թիմը Մարտինի մեջ հսկայական փոփոխություն է նկատում: Նրա հետ աշխատելը հաճելի էր։ Մեր խմբի արտադրողականությունը բարձրացել է։ Նախկինում ես երբեք չէի հավատա սրան։ (Կոլեգա)

Ես իմ առաջին իսկական զրույցն ունեցա մայրիկիս հետ տարիների ընթացքում: (Ընտանիքի անդամ)

Նրանք անմիջապես հավատում են, որ իրոք ինչ-որ կարևոր բան է տեղի ունենում իրենց շուրջը։

Հեռավոր քաղաքի դպրոցական շրջանի ղեկավարության հետ համագործակցելու մեր փորձը վկայում է դրա մասին: Նրա հետ արդեն մի քանի տարի է, ինչ համագործակցում ենք։ Եվ քանի որ նա մեզնից հեռու է, տեղի մասնագետներից ստեղծեցինք «փոխ մարզիչների» թիմ, որը ընդգրկվեց ծրագրում։ Մի օր մենք հրավիրեցինք մի շատ խոստումնալից թեկնածուի՝ ծրագրին միանալու «թրեյներների» աշխատանքային խմբի հանդիպմանը: Նա շատ փորձառու դպրոցի կազմակերպիչ էր։ Մենք խնդրեցինք նրան նստել, լսել և զգալ այն աշխատանքի նյարդերը, որոնք թիմի անդամներն անում էին մեզ հետ:

Հանդիպման ընթացքում մենք տարված էինք քննարկման մեջ, բայց մեր հյուրը դեմքի անհանգստացած արտահայտություն ուներ։ Հանդիպումից երկու ժամ անց նա ոտքի կանգնեց և լուռ դուրս եկավ նիստերի դահլիճից: Դեմքի վրա լարված արտահայտություն կար, կարծես շոկի մեջ էր։ Այդ օրը նա մեզ մոտ չվերադարձավ։ «Փորձը ձախողվեց». Այդպես էր մտածում մեզանից մեկը։

Մի քանի օր անց մենք կապ հաստատեցինք մեր թիմի անդամներից մեկի հետ, ով պատահաբար հանդիպեց կնոջը փողոցում: Նա հաստատել է, որ կնոջը հարվածել են։ «Ես ամբողջ կյանքում աշխատել եմ դպրոցի կազմակերպիչների հետ», - ասաց նա: «Եվ ես երբեք նման հանդիպման չեմ եղել»: Ես երբեք չեմ տեսել, որ մարդիկ այսքան անկեղծ լինեն և իրերին այդքան պատասխանատու մոտենան: Ես չեմ լսել, որ մարդիկ արտահայտեն գաղափարներ, որոնք կարող են իրական փոփոխությունների հանգեցնել դպրոցում»: (Շուտով կիմանաք, թե որոնք են այդ քննարկումները:) Պարզվում է, որ նա հեռացել է, քանի որ այլ հանդիպում ուներ: Եվ նա հարցրեց, թե ինչպես կարող է միանալ «մարզիչների փոփոխության» թիմին:

* * *

Այս գրքի էջերում կներկայացվեն նոր գաղափարներ և գործնական տեխնիկա այն մենեջերների համար, ովքեր հետաքրքրված են կազմակերպություններում ինքնուսուցման հարցերով: Շուրջ 20 տարի է, ինչ հայտնվել է Պիտեր Սենգեի «Հինգերորդ կարգապահությունը» գիրքը, որտեղ նա առաջին անգամ առաջարկել է առաջնորդներին մտածել ուսումնական կազմակերպությունների մասին, և 25 տարի Դոնալդ Շոնի «Մտածող պրակտիկանտ» գրքի հրապարակումից, որտեղ հեղինակը կարևորել է գաղափարը. աշխատելու անհրաժեշտությունը: Այսօր ամբողջ աշխարհում, բոլոր ոլորտներում առաջնորդները ձգտում են իրենց կազմակերպությունները դարձնել ինքնաուսուցիչ և ստիպել իրենց մտածել սեփական գործողությունների մասին:

Բայց աշխատանքում անհատական ​​և կոլեկտիվ ուսուցման խնդիրները պետք է տեղափոխվեն հաջորդ մակարդակ, եթե կազմակերպությունները ցանկանում են բավարարել 21-րդ դարի պահանջները: Հակառակ դեպքում, մենք կարող ենք ուսումնասիրել, արտացոլել այնքան, որքան ցանկանում ենք, բայց այն փոփոխությունները, որոնց վրա ուրիշները հույս ունեն և սպասում են մեզնից, չեն լինի։ Եվ բոլորը, քանի որ մենք կսովորենք և կանդրադառնանք՝ չփոխելով մեր աշխարհայացքը: Եվ սա մեզ հասցնում է գրքում բարձրացված խնդիրների երրորդին։

Անցյալ դարավերջին Մասաչուսեթսի տեխնոլոգիական ինստիտուտի մեր գործընկերները՝ Սենգը և Շոնը, խրախուսեցին բազմաթիվ ժամանակակից առաջնորդների ներառել ուսուցումը կազմակերպություններում՝ որպես առաջնահերթ խնդիր: Ինքնուսուցման կազմակերպության հայեցակարգում ինտեգրված գիտական ​​բազան և տեխնիկայի շարքը ընդլայնվում են: Բայց դրա մի շատ կարևոր կողմը դեռ մշակված չէ, որը լավագույնս տեսանելի է այն մարդկանց համար, ովքեր երկար տարիներ զբաղվել են մանկավարժության ոլորտում հետազոտություններով։ Խոսքը մեծահասակների զարգացման հարցերի ոչ բավարար մշակման մասին է։

Երբ Սենգը և Շոնը գրում էին իրենց գրքերը, նյարդաբանները վստահորեն հավատում էին, որ մարդու ուղեղը և մտավոր գործունեությունը պատանեկությունից հետո որակապես չեն փոխվում: Բայց, ինչպես մյուս գիտնականները, ովքեր համատեղում են հետազոտությունը պրակտիկայի հետ, մենք իրականացրեցինք մեր մշակումները, որոնք ցույց տվեցին բոլորովին այլ պատկեր։ Այսօր և՛ տեսաբանները, և՛ պրակտիկանտները կարծում են, որ մարդու մտածողության զարգացումը պարտադիր չէ, որ ավարտվի դեռահասության շրջանում: Բայց մենք դեռ պետք է հասկանանք մեր հնարավորությունների լուրջ վերանայման բոլոր հետեւանքները։

Այսօր հատկապես կարևոր է ուսուցման կազմակերպությունների տեսության մեջ մեծահասակների զարգացման մասին պատկերացումների բացակայությունը: Առաջնորդները գնալով ավելի շատ են խնդրում և պահանջում մարդկանց անել այնպիսի բաներ, որոնք նրանք ի վիճակի չեն անել առանց բավարար պատրաստվածության և մտածողության զարգացման մակարդակի: «Առաջնորդների զարգացման» ոլորտում գերշեշտադրում կա մենեջերներ, և բավարար ուշադրություն չի դարձվում զարգացման խնդիրներ. Շատ հեղինակներ փորձում են բացահայտել առաջնորդության ամենակարևոր ասպեկտները և օգնել զարգացնել անհրաժեշտ որակները: Բայց մենք անտեսում ենք ցանկացած հնարավորության ամենահզոր աղբյուրը՝ մեր սեփական կարողությունները (և մեզ համար աշխատող մարդկանց կարողությունները), որոնք ցանկացած տարիքիապահովել մեզ հաղթանակ մեր թերությունների նկատմամբ՝ հասկանալու տեղի ունեցածի իմաստը:

Եթե ​​մենք չսովորենք հասկանալ մարդկային զարգացման էությունը՝ ինչ է այն, ինչն է նպաստում դրան և ինչն է խանգարում դրան, ապա մենք չենք զարգացնի առաջնորդության հմտություններ, այլ միայն կպատրաստենք դրանցից մի քանիսը: Կառավարման թրեյնինգից ստացված գիտելիքներն ավելի նման կլինեն գործող օպերացիոն համակարգով աշխատող նոր ֆայլերին և ծրագրերին: Դրանք յուրովի են օգտակար, քանի որ դրանք ավելի խորություն և բազմազանություն են ապահովում իրականությունը հասկանալու համար, սակայն դրանց օգտագործումը սահմանափակված է օպերացիոն համակարգով: Իրական զարգացումը համակարգի վերափոխումն է, այլ ոչ թե գիտելիքների կամ հմտությունների ընդլայնումը:

Եթե ​​դուք առաջատար եք ցանկացած մակարդակում, դուք առաջ եք տանում ձեր ծրագրերը և ձևակերպում ձեր նպատակները: Բայց կան այլ ծրագրեր և նպատակներ, որոնք վերահսկում են ձեր վարքագիծը:Եվ դուք դա չեք գիտակցում: Դուք դեռ պատրաստ չեք պատասխանատվություն ստանձնել նրանց համար։ Եվ ամենից հաճախ մտածողության և վարքի այս անգիտակցական ծրագրերը դամոկլյան սրի պես կախված են ձեր գլխին և սահմանափակում ձեր ակնառու արդյունքների հասնելու ունակությունը:

Եթե ​​զարգացմանը այնքան ուշադրություն չդարձնեք, որքան ղեկավարությանը, ապա կսահմանափակվեք միայն ձեր ծրագրերով և նպատակներով։ Սրանք նպատակներ կամ ծրագրեր չեն, որոնք անգիտակցաբար «առաջնորդում են ձեզ»: Հետևաբար, փոխվելու ձեր հնարավորությունները կսահմանափակվեն։

Այս գրքի գաղափարներն ու պատմությունները առաջարկում են ձեզ զարգացման ճանապարհ, մտքի որակական ընդլայնում և, հետևաբար, արտադրողականության բարձրացում: Եվ ոչ թե բնական տվյալների շահագործման, այլ դրանց նորացման միջոցով։

Kegan R., Laskow Lahey L. Ինչպես կարող է մեր խոսելու ձևը փոխել մեր աշխատանքի ձևը: Ջոն Ուայլի և որդիներ, 2001 թ.

Kegan R. The Evoling Self. Problem and Process in Human Development. Քեմբրիջ: Հարվարդի համալսարանի հրատարակչություն, 1982; Kegan R. In Over Our Heads. Ժամանակակից կյանքի մտավոր պահանջները: Հարվարդի համալսարանի հրատարակչություն, 1998 թ.

Հրատարակված է ռուսերեն՝ Senge P. The Fifth Discipline. Սովորող կազմակերպության արվեստն ու պրակտիկան. M.: Olympus Business, 2003 թ.

Ընթացիկ էջ՝ 4 (գիրքն ունի ընդհանուր 22 էջ) [հասանելի ընթերցման հատված՝ 6 էջ]

Փոխել դիմադրության քարտը՝ Ռոն

Եկեք նայենք ևս մեկ «պատկերացուն», որը բացահայտում է փոփոխության հանդեպ զզվանքի իրական պատկերը: Ռոն Հալպերնը Peter's ընկերության գործադիր տնօրենն է: Նա Փիթերի կողքին է եղել գրեթե ընկերության հիմնադրման օրվանից։ Պայծառ, բաց և նուրբ մարդ: Ռոնն ունի ավելի քան 30 տարվա փորձ ֆինանսական ծառայությունների ոլորտում: Վերապատրաստված իրավաբան. Ռոնն ու Փիթերը ավելին են, քան գործընկերները. նրանք լավ ընկերներ են:

Որպես ընկերության ամենօրյա գործունեության համար պատասխանատու մենեջեր՝ Ռոնը հաճախ պետք է որոշումներ կայացնի՝ առանց որևէ մեկի հետ խորհրդակցելու և գործընկերների կողմից քննադատության վտանգի ենթարկելու: Նա սովորաբար հեշտությամբ է կատարում իր աշխատանքը, բացառությամբ մի դեպքի՝ երբ նա պետք է հաստատի բարձր ղեկավարության որոշումները: Եվ սկզբունքորեն չի զարմացել իր գործընկերներից լսածից, երբ խնդրել է արտահայտել իրենց մեկնաբանությունները՝ նրանց համարելով ինքնակատարելագործման ամենակարևոր օգնականներից մեկը։ Ռոնը նկարագրեց իր նպատակներն ու պարտավորությունները (սյունակ 1) այսպես.

Ձեր մտքերը ավելի հստակ և համառորեն փոխանցեք ձեր գործընկերներին:

Ավելի արդյունավետ է ընկերության ղեկավարության որոշումները հաստատելը:

Մի փորձեք «լավ լինել բոլորի հետ»:

Մի վախեցեք ձեր կարծիքը հայտնել գործադիր տնօրենին, ավելի քիչ կենտրոնացեք նրա հավանության և աջակցության վրա:

Ինչպես Պետրոսը, Ռոնն էլ 2-րդ սյունակը լրացնելիս անմիջական և անկեղծ էր:

Ես բավականաչափ պարզ չեմ:

Ես շատ հաճախ հարմարվում եմ ուրիշի տրամադրությանը, համակարգում եմ խնդիրները և չափից դուրս ապահովագրում եմ ինձ բացասական արձագանքներից:

Փորձում եմ գոհացնել մարդկանց, հատկապես ղեկավարությանը։

Ես չափազանց շատ եմ գնահատում գործադիր տնօրենի կարծիքը։

Սյունակ 3-ը լրացնելուց հետո մտքի քարտեզը կամ փոփոխության հանդեպ զզվանքի «ռենտգեն»-ը ստացավ հետևյալ ձևը (Աղյուսակ 2.3):

Աղյուսակ 2.3.Ռոնի բնօրինակ քարտեզը

Ռոնին հարմարվողական խնդիրները տարբերվում են Պետրոսի խնդիրներից: Բայց նրա քարտերը հավասարակշռություն են ցույց տալիս: Փոփոխությունների նկատմամբ անձեռնմխելիությունը հավասարակշռում է հակասական պարտավորությունների հակառակ ուժերը: Սա միշտ «մեկ ոտքը արգելակման ոտնակին, մյուսը՝ գազի ոտնակին» իրավիճակ է:

Որոշ մարդիկ մեր քարտեզներն անվանում են մարդու ներքին ստատուս քվո: Մենք չենք օգտագործում այս տերմինը. այն իր հետ կրում է ստատիկ և էներգիայի պակասի ենթատեքստեր: Երբ մարդու մի ոտքը սեղմում է գազի վրա, իսկ մյուսը՝ արգելակին, այս փակ համակարգը պարունակում է հսկայականէներգիայի քանակը. Բայց քանի որ այն հոսում է հակառակ ուղղություններով, մեքենան չի շարժվում։ Պատկերացրեք, եթե Փիթերն ու Ռոնը կարողանան օգտագործել այն էներգիան, որը կայանում է փոփոխությունների հանդեպ նրանց դիմադրության մեջ: Եվ նրանց փոխարեն դա կարող է լինել դուք (կամ ձեր գործընկերները): Ի՞նչ կարող էին Փիթերն ու Ռոնը (կամ մենք) անել այս էներգիայի հետ, որը մենք հիմա չենք կարող անել: (Այս մասին ավելին կխոսենք II մասում):

Այն թերությունները, որոնք Ռոնը հայտնաբերել է իր աղյուսակում (սյունակ 2) չի կարող շտկվել «Ամանորյա որոշումներով»։ «Ռենտգենը» վկայում է. անմիջականության բացակայությունը, ամեն ինչ և բոլորին համակարգելու չափազանց մեծ ցանկություն, գործընկերներին և ղեկավարությանը հաճոյանալու մշտական ​​փորձերը ամենաարդյունավետ գործողություններն են նրա թաքնված պարտավորությունների տեսանկյունից, որոնք արտացոլված են սյունակ 3-ում: սովորություններն ամենևին էլ չեն բխում դրանից, որը գրված է 2-րդ սյունակում: Ռոնը հայտնաբերեց (ինչպես կպատմենք ավելի ուշ) ընկերությունում բոլորին հաճոյանալու և հեղինակություն ունենալու ցանկությունը, ինչպես նաև ամեն գնով ամուր հարաբերություններ պահպանելու Փիթերի հետ: .

Բայց նման պահվածքի պատճառները կարող են տարբեր լինել: Նմանատիպ նպատակներ և թերություններ ունեցող մեկ այլ մարդ կարող է հայտնվել, որ փորձում է խուսափել վատ որոշումների և ընկերության ձախողումների պատասխանատվությունից (հետևաբար նա միշտ փորձում է հիմնական որոշումների պատասխանատվությունը փոխանցել ուրիշների վրա): Ինչ-որ մեկը կարող է պարզել, որ փորձում է խուսափել նախանձից կամ դժգոհությունից, շատ չմնալ, «բարիկադների մյուս կողմում» չլինել, մոտենալ «շեֆի» կարգավիճակին և հեռանալ «հասարակ մահկանացուներից»: (Ռոնը նման խնդիրներ չունի, թեև կարող է ունենալ):

Ինչպես կտեսնենք ավելի ուշ, սյունակ 3-ի թաքնված պարտավորությունները հարմարվողական փոփոխության անհրաժեշտության հիմնական ցուցանիշներն են: Կարևոր է հասկանալ, որ չնայած շատ մարդիկ ունեն նույն թերությունները, նրանց իրական մոտիվացիան (որն ապահովում է արդյունավետությունը) կարող է տարբեր լինել:

Վերադառնանք նիհարելու օրինակին։ (Դուք արդեն հետաքրքրվա՞ծ եք: Ի վերջո, դուք հավանաբար ակնկալում էիք, որ մենք կօգնենք ձեզ պայքարել ձեր գոտկատեղի համար): Ամբողջ աշխարհում մարդիկ ամեն տարի միլիոնավոր կիլոգրամներով նիհարում են դիետաների շնորհիվ։ Բայց հետո նրանք ավելի շատ են շահում։ Ինչն է պատճառը?

Այն, ինչ մենք գրեցինք սեղանի վրա դրված հաղթահարման քարտեզում: 2.4-ը վերաբերում է մեզանից շատերին:

Աղյուսակ 2.4.Քաշի կորստի հետ կապված խնդիրների հավաքական քարտեզ

Սյունակ 1. Մենք սովորաբար անկեղծ ցանկություն ունենք նիհարելու՝ բարելավելու մեր առողջությունը, սնափառության կամ մեր հագուստն ավելի լավ տեղավորելու համար: Պատճառները կարող են տարբեր լինել: Սյունակ 2. Երբ մեզ խնդրում են բացահայտել այն վարքագիծն ու գործողությունները, որոնք խանգարում են նպատակին հասնելուն, շատերը սկսում են ասել, որ իրենք ճիշտ չեն սնվում: Մենք չափից շատ ենք ուտում նույնիսկ երբ սոված չենք. Մենք շատ յուղոտ սնունդ կամ գազավորված ըմպելիքներ ենք օգտագործում։

Մենք փորձում ենք լուծել խնդիրը՝ օգտագործելով սյունակ 2-ում նշված գործողությունները: Այս առումով դիետայի օրինակը շատ պարզ է: Այն հաճախ ձախողվում է, քանի որ մեզ անհրաժեշտ է խնդրի ավելի հստակ (ոչ տեխնիկական) ձևակերպում: Մենք պետք է հասկանանք, որ այստեղ պահանջվող փոփոխությունը հարմարվողական է, և սյունակ 2-ում նկարագրված մեր վարքագիծը պարտադիր չէ, որ ոչ կառուցողական լինի: Դա կարող է նույնիսկ ճիշտ և արդյունավետ լինել յուրովի։

Բայց թեև 1-ին և 2-րդ սյունակների տարրերը կարող են նման լինել տարբեր մարդկանց համար, փոփոխության հանդեպ զզվանքի իրական պատճառները հաճախ տարբերվում են: Սա ցույց է տրված սյունակ 3-ում:

Մենք աշխատել ենք շատ մարդկանց հետ, ովքեր ցանկանում էին նիհարել։ (Ներկայումս Կոպենհագենում մի ծրագիր է իրականացվում, որը գնահատում է ճարպակալման բուժման մեր մոտեցումների արդյունավետությունը:) Մեր հիվանդներից մեկը հայտնաբերեց, որ նա չափից շատ է ուտում ոչ թե սովից, այլ ձանձրույթից և ներքին դատարկությունից ազատվելու համար: Նրա համար ուտելիքը դարձավ այս զգացմունքների մի տեսակ դեղամիջոց։

Մեկ այլ մարդ իրեն նկարագրել է որպես «սիրառատ կլանի անդամ, ով ուրախություն է գտնում շաբաթական սրտանց, միջսերունդ խնջույքների ժամանակ: Ես իտալա-ամերիկացի եմ»: Նա նկատի ուներ ընդհանուր կիրակնօրյա ընտանեկան ընթրիքները. «Դուք չեք կարող դա լիովին հասկանալ, քանի դեռ իտալացի չեք: Բայց երբ ես դիետա եմ պահում և հրաժարվում եմ իմ սիրող մորաքրոջս պատրաստած հավելյալ սպագետտիից, տեսնում եմ, որ նահատակը նայում է նրա դեմքին և լսում այն ​​խոսքերը, որոնք թափանցում են իմ մեջ. . Եվ ես սիրում եմ իմ բոլոր հարազատներին: Եվ նրանք ինձ ոչ միայն հավելում են առաջարկում, այլ իրենց սերը։ Նրանից հրաժարվելն անտանելի ցավալի է։ Կարծում եմ, դուք կարող եք դա արտահայտել որպես այս մարդկանց հետ սերտ կապ զգալու ցանկություն»:

Մեր երրորդ հաճախորդը պարբերաբար փորձում է նիհարել 10 կգ: Սովորաբար նա համարձակորեն դիետա է պահում, կորցնում է այս կիլոգրամները և շուտով հետ է ստանում։ Նա պարզել է, որ հակված է խուսափել «չափազանց սեռական ճնշումից» շփումներում: Ամեն անգամ, երբ նա կորցնում է քաշը, նա հայտնվում է տղամարդկանց շրջապատում, ովքեր նրան նայում են ոչ թե որպես մարդ, այլ միայն որպես սեռական օբյեկտ։ Անձնական տխուր փորձ ունենալով՝ նա նյարդայնանում է։

Անկախ նրանից, թե որքան նման են այս երեք մարդկանց վարքագծի նպատակներն ու թերությունները (սյունակներ 1 և 2), քաշի հետ նրանց պայքարի խնդրի հատուկ (հարմարվողական) ձևակերպումները տարբեր են (տես Աղյուսակ 2.4): Նրանցից յուրաքանչյուրի համար քաշ կորցնելը հարմարվողական խնդիր է, բայց տարբերբոլոր դեպքերում։ Նրանցից ոչ մեկը հաջողության չի հասնի միայն դիետայի միջոցով։ Նրանց համար տարբեր է հաջողության ճանապարհը, քանի որ տարբեր են նաեւ փոփոխությունները չընդունելու պատճառները։

Սա է այն գործընթացի էությունը, որով մենք բացահայտեցինք փոփոխության հանդեպ զզվելի երեւույթը։ Մենք կարող ենք պատկերացնել այն արձագանքը, որը դուք, ամենայն հավանականությամբ, զգում եք հենց հիմա: Միանգամայն հնարավոր է, որ մեր լաբորատորիայի այս առաջին «ռենտգենյան ճառագայթները» նայելիս (հատկապես Փիթերի և Ռոնի գծապատկերների երրորդ սյունակները), մտածեք. «Որտե՞ղ են նրանք գտնում մարդկանց, ովքեր այդքան ցանկանում են օտարներին ցույց տալ իրենց ներքնազգեստը: ? Ես չգիտեմ՝ հիանա՞լ նրանց ազնվությամբ, անկեղծությամբ և արձագանքողությամբ, թե՞ սարսափել իրենց մերկ երևալու, իրենց թերությունները ցույց տալու և այդ ամենով նրանց ցանկությամբ։ Բայց սա չէ գլխավորը։ Ես չեմ պատկերացնում, որ իմ գործընկերները, և հատկապես ես ինքս ինձԵս կարող եմ սա ցույց տալ ուրիշներին: Իհարկե, գաղափարները հետաքրքիր են և օգնում են քեզ խորը նայել քո մեջ: Ես նույնիսկ սկսում եմ պատկերացնել, թե իմ ընկերներից ոմանք ինչ կգրեն երրորդ սյունակում: Բայց ես չեմ հասկանում, թե ինչ կարելի է անել այս մասին: Համոզված եմ, որ քիչ մարդիկ կան, ովքեր կհամաձայնեն բացահայտել իրենց ուրիշներին։ Կարծում եմ՝ Քիգանը և Լահին աշխատում են հատուկ տեսակի մարդկանց հետ, ովքեր բաց են նման փորձերի համար»:

Եվ մենք կարող ենք նույնը մտածել, եթե չիմանայինք, թե ինչ եղավ ավելի ուշ այս «ռենտգենյան ճառագայթների» հետ։ Բայց դրա մասին ավելի ուշ: Եվ հիմա մենք վստահորեն հայտարարում ենք՝ այն մարդիկ, որոնցից վերցվել են այս «նկարները», ինչպես և նրանց նման շատերը, ոչ մի դեպքում չեն պատկանում որևէ հատուկ տեսակի։ Նրանք նույնն են, ինչ դուք: Նրանք աշխատում են նույն ոլորտներում, ինչ դուք: Ամենայն հավանականությամբ, նրանք պատկանում են նույն տարիքային խմբին և սոցիալական դասերին, ինչպես դուք: Եվ նրանք ձեզանից ավելի հակված չեն ինչ-որ մեկի հետ անձնական զգացմունքներով կիսվելու։

Մենք կարող ենք անել այս հայտարարությունները, քանի որ այն մարդկանց տեսակները, որոնց հետ մենք ստեղծել ենք այս քարտեզները, շատ տարածված են: Այն ներառում է տարբեր մասնագիտությունների և պաշտոնների տարբեր անհատականություններ: Սրանք են ինժեներներ և ուսուցիչներ, գործադիր տնօրեններ և ԿՀՎ սպաներ, վիրաբույժներ, պրոֆեսիոնալ դատավորներ, բժիշկներ և համալսարանների նախագահներ, երեխաների բարեկեցության համակարգի ադմինիստրատորներ, դպրոցի տնօրեններ և նրանց տեղակալներ, կորպորատիվ փոխնախագահներ, բանկիրներ, իրավաբաններ, բիզնես խորհրդատուներ, որոնք աշխատում են խոշորագույն բազմազգ ընկերություններում։ գրադարանավարներ, մենեջերներ, ավագ մենեջերներ, արտադրության մենեջերներ, հաշվապահներ, բիզնեսի, կրթության, կառավարության և բժշկության ասպարեզում դոկտորանտներ, դասախոսներ և թոշակառուներ, բանակի գնդապետներ, արհմիությունների ղեկավարներ և ծրագրավորողներ, Fortune 500 կորպորացիաների գործադիր տնօրեններ և փոքր բիզնեսի սեփականատերեր: Նրանք ապրում են ԱՄՆ-ում, Արևմտյան Եվրոպայում, Արևելյան Եվրոպայում, Հարավային Ամերիկայում, Հնդկաստանում, Մերձավոր Արևելքում, Սինգապուրում, Շանհայում և Հարավային Աֆրիկայում։ Չնայած նրանց մեծ մասը քոլեջի շրջանավարտներ են և միջին խավ, նրանք ոչնչով չեն տարբերվում այլ մարդկանցից՝ ինքնաբացահայտման, ինքնագնահատականի կամ արտահայտչականության առումով: Հնարավոր է, որ նրանք ձեզանից ոչ ավել կամ պակաս ժամանակ են անցկացրել հոգեթերապևտների կամ ինքնադրսևորման այլ մասնագետների գրասենյակներում:

Երբ մենք սկսեցինք ստեղծել նրանց քարտեզները, նրանցից ոչ մեկին հուշում չեղավ նման բացահայտող և ինտրիգային նկարներ նկարելու: Եթե ​​մենք նրանց նախապես ասեինք, թե ինչ ենք ակնկալում նրանցից, նրանցից ոմանք կարող էին հրաժարվել մասնակցել մեր փորձին, իսկ մյուսները կարող էին թերահավատորեն վերաբերվել դրան: Այնպես որ, մի կարծեք, որ մարդիկ, ովքեր իրենց ռենտգենյան դիմանկարներն են նկարում, առանձնահատուկ են:

Ամենապարզ մակարդակում, փոփոխության նկատմամբ դիմադրության ցանկացած դրսեւորում պատկեր է, թե ինչպես ենք մենք համակարգված աշխատում հենց այն նպատակի դեմ, որին մենք անկեղծորեն ցանկանում ենք հասնել: Սակայն դինամիկ հավասարակշռությունը կամ ստատուս քվոն մեզ շատ ավելի խանգարում է, քան մեկ նպատակին հասնելու համար: Այն մեզ պահում է գիտակցության բարդության կորի մի կետում: Փոփոխությունների հանդեպ մեր հակակրանքը մեզ տալիս է հասկանալու և՛ «արտաքին», և՛ «ներքին» պատճառները՝ պնդելու, որ մեծահասակների միտքը զարգանում է:

Մենք կարող ենք գտնել այս արտաքին և ներքին պատճառները, եթե ավելի մանրամասն քննարկենք այն, ինչ արդեն քննարկել ենք ավելի վաղ: Իմունային համակարգը շատ իմաստուն է և ձգտում է պաշտպանել ձեզ, գուցե նույնիսկ փրկել ձեր կյանքը: Այս գործառույթին ավելի խորը նայելը կօգնի մեզ հասկանալ, թե իրականում ինչ է հակակրանքը փոխելու հանդեպ: Ավելին, միտք կառաջանա, որ զարգացումը ներառում է և՛ մտքի, և՛ սրտի աշխատանքը։ Մենք ասացինք, որ խնդիրների հարմարվողական ձևակերպումը սովորաբար տեղի է ունենում մեր մտածողության մակարդակի սահմաններում և միշտ արտացոլում է մեր զգացմունքների և մտքերի աշխարհը: Ինչպե՞ս է այս «դուալիստական» ըմբռնման մեջ աշխատում փոխելու հանդեպ զզվանքը: Ի՞նչ նոր բաներ ենք մենք սովորում դրանից մեր մտքի և սրտի մասին:

Սկսենք սրտերից։ Անհնար է անընդհատ առնչվել մի երեւույթի հետ, որը մենք բացահայտել ենք 20 տարի եւ նոր մոտեցում չմշակել մարդկային խիզախության նկատմամբ։

Քաջությունը ներառում է գործելու կարողություն, նույնիսկ երբ մենք վախենում ենք ինչ-որ բանից: Նույնիսկ լուրջ և հետևողական քայլը համարձակ չի լինի, եթե այն կատարելիս վախ չզգանք։ Ցանկացած քայլ կարող է ցույց տալ, թե որքան խելացի, եռանդուն և կենտրոնացած ենք մենք։ Բայց ոչ բոլորն են ցույց տալու, թե որքան համարձակ ենք մենք: Մեր քաջությունը կարող է դրսևորվել միայն վախի հետ կապված քայլ անելով: Մենք հասել ենք մարդկային քաջության նոր գնահատականի, քանի որ հայտնաբերել ենք մի բան, որին դժվար կլինի հավատալ հաջողակ և ընդունակ մարդու համար. մարդիկ ավելի հաճախ են վախենում, քան մենք կարծում ենք:

Անշուշտ հիմա ինքներդ ասում եք. «Ես չեմ վախենում։ Ես լավ եմ." Եվ դու ճիշտ ես: Դուք վախ չեք զգում: Չէ՞ որ դու անընդհատ նրա հետ գործ ունես։ Չգիտակցելով դա՝ դուք ստեղծել եք անհանգստության կառավարման շատ արդյունավետ համակարգ։ Սա հակակրանք է փոփոխության, կամ իմունիտետ փոփոխության նկատմամբ:

Անհանգստությունները և անհանգստությունները, ինչպես մենք աստիճանաբար հասկացանք, մարդու ամենակարևոր (և ամենաքիչ ուսումնասիրված) անձնական փորձառությունն են նրա հասարակական կյանքում: Երբ նայում ես «ռենտգենյան ճառագայթներին», ինչպես Փիթերն ու Ռոնը, տեսնում ես մարդու մտածողության մի հարթություն, որը սովորաբար թաքնված է մնում: Այն ավելի շատ պատկանում է զգացմունքների ոլորտին, քան ռացիոնալ մտածողությանը: Դա որպես այդպիսին անհանգստություն չէ: Սա այն կառավարելու գործիք է: Փոփոխությունների նկատմամբ մեր դիմադրության ռենտգենը մեզ սխեմատիկ պատկեր է տալիս, թե ինչպես է մարդը հաղթահարում ոչ թե սուր կամ էպիզոդիկ անհանգստությունը, այլ համառ, լատենտ անհանգստությունները, որոնք ուղեկցում են նրան իր ողջ կյանքի ընթացքում:

Պետրոսի իմունային համակարգը հավանաբար փորձում է ճնշել մշտական ​​վախը, որ նա կարող է այլևս անփոխարինելի լինել և կկորցնի վերահսկողությունը ամեն ինչի վրա: Ռոնի իմունային համակարգը պետք է վերահսկի նրա անհանգստությունները, որ ընկերության ղեկավարության մեջ նրա անձնական հարաբերությունները կարող են վտանգված լինել: Բայց նրանցից ոչ ոք գիտակցաբար չի զգում այդ անհանգստությունները և վախերը, նրանց իմունային համակարգերը գործում են ավտոմատ կերպով: Հաջողակ մարդիկ, ինչպիսիք են Փիթերը և Ռոնը, մենք՝ դուք, շատ ուժեղ և ինքնաբավ համակարգեր ունենք՝ ճնշելու անհանգստությունն ու անհանգստությունը, որոնք օգնում են տարբեր իրավիճակներում:

Բայց նույնիսկ անհանգստությունները և անհանգստությունները վերահսկելու շատ արդյունավետ համակարգերը թանկ են: Նրանք ստեղծում են կույր կետեր, խանգարում են մեզ նոր բաներ սովորել և անընդհատ կաշկանդում են մեր գործողությունները տարբեր ոլորտներում: Այս ծախսերը հատկապես ընդգծված են, երբ մենք չենք կարողանում կատարել այն փոփոխությունները, որոնք մեզ խիստ անհրաժեշտ են՝ նոր, ավելի բարձր մակարդակին անցնելու համար, որին այդքան ցանկանում ենք հասնել:

Ինքնակատարելագործման մեր ջանքերից շատերը տեղի են ունենում սահմանափակ հոգեբանական տարածքում, որը թույլ չի տալիս էական փոփոխություններ դրսևորվել: Առանց քարտեզի, Փիթերն ու Ռոնը կփորձեին փոխել իրենց գործողությունները, որոնք գրանցված են 2-րդ սյունակում: Մարդը, ով ցանկանում էր նիհարել, կգնար դիետայի: Ինչքան էլ աշխատեին, ինչքան էլ փորձեին վերացնել իրենց թերությունները (սյունակ 2), ամեն ինչ նույնն էր մնալու, քանի դեռ մտածելակերպը չի փոխվել։ Նրանք չեն կարողանում նոր բաներ սովորել: Ո՛չ Փիթերն ու Ռոնը, ո՛չ մենք չենք կարողանում պահպանել հին մտածելակերպը և միևնույն ժամանակ հասնել 1-ին սյունակում նշված մեր նպատակներին: Ինչպե՞ս լուծել այս հակասությունը:

Մենք կարող ենք ամփոփել այն, ինչ սովորել ենք փոփոխություններից զզվելի հաղթահարման մասին երեք բանի մեջ.

Իմունիտետի հաղթահարում չի պահանջումհրաժարվելը օգտագործել բոլոր համակարգերը, որոնք դիմակայում են անհանգստությանը և անհանգստությանը: Մենք միշտ նրանց կարիքը կունենանք։ Երբ մեր ֆիզիկական իմունային համակարգը մերժում է այն, ինչ անհրաժեշտ է մարմնին, պատասխանը չպետք է լինի իմունային համակարգի ամբողջական մերժումը: Փիթերի և Ռոնի համար, ինչպես և բոլորիս, լուծումը իմունային համակարգը փոխելն է, որպեսզի այն հասնի 1-ին սյունակում ձևակերպված նպատակներին։ Իհարկե, այն փոխելը բարդ խնդիր է, քանի որ...

Անհանգստություն է առաջացնում ոչ թե ինքնին փոփոխությունը, այլ մեր զգացողությունը, որ մենք խոցելի ենք այն ամենի հանդեպ, ինչը մենք ընկալում ենք որպես վտանգ և ինչն է մեզ անհանգստացնում: Ամենատարածված, համընդհանուր ընդունված և չհասկացված քվազի-ճշմարտություններից մեկը «փոփոխությունն անհարմարություն է առաջացնում»: Եթե ​​ձեզ ասեին, որ վաղը դուք կշահեք վիճակախաղը, կգտնեք ձեր կյանքի սերը և վերջապես կբարձրացնեք ձեր գործընկերը, կարծում եմ, դուք միայն կհամաձայնեիք, որ դա մեծ փոփոխություններ կբերի ձեր կյանքում: Բայց դուք էլ կասեք, որ անհանգստությունը մարդկանց առաջին արձագանքը չէ նման լուրերին։ Փոփոխության հեռանկարը չէ, որ անհարմարություն է բերում, ոչ էլ նույնիսկ ինքնին փոփոխությունը, որը երբեմն կապված է լուրջ դժվարությունների հետ։ Ավելի շուտ, տագնապալի է փոփոխությունը, որը մեզ խոցելի է դարձնում մեզ շրջապատող վտանգների նկատմամբ: Մենք իմունային համակարգ ենք ստեղծում մեր կյանքը փրկելու համար: Եվ մեզ համար հեշտ չէ հրաժարվել նման կարևոր պաշտպանությունից։

Բայց հիշեք՝ մենք Կարող էհաղթահարել մեր իմունային համակարգի սահմանափակումները: Անհանգստությունների և վախերի կառավարման չափազանց կոշտ համակարգը փոխարինելն այնքան էլ դժվար չէ ավելի ազատով (որի սահմանները նույնպես ժամանակի ընթացքում կարելի է բացահայտել, և դրանք հաղթահարելու խնդիրն այնուհետև նորից կծագի):

Երբ մենք հաղթահարում ենք փոփոխության հանդեպ մեր զզվանքը, մենք դադարում ենք անարժան առևտուրով զբաղվել. մեր իմունային համակարգը մեզ ազատեց անհանգստությունից՝ փոխարենը ստեղծելով պատրանք, որ շատ բան չկարողացանք անել: Բայց մենք կարող ենք։Կարծես թե ստուգելով իր համոզմունքների սխալ լինելը, Փիթերը սկսեց զիջել ուրիշներին՝ հեշտացնելով ինտեգրումը նոր, ավելի բարդ ընկերությունում, որը նա սկսեց ստեղծել: Ռոնը շատ ավելի արդյունավետ դարձավ ղեկավարությունից հետադարձ կապ ստանալու հարցում և պարզեց, որ շատ դեպքերում նա ոչ միայն չի վտանգում իր հարաբերությունները ընկերության ներսում, այլև շատ հաճախ հաջողվում է ամրապնդել դրանք:

Փոփոխություններից զզվելի երևույթը, որը մենք հայտնաբերեցինք, ոչ միայն բացատրում է, թե ինչու մարդիկ երբեմն դժվարանում են որոշել փոփոխություններ կատարել, որոնք իրենք իրենք են կրքոտորեն ցանկանում: Այն ցույց է տալիս, թե ինչպես է ամեն ինչ աշխատում համակարգ.Այն օգնում է մեզ վերահսկել մեր հուզական կյանքի մի շատ հզոր մասը՝ խորը (և հաճախ արդարացված) զգացումը, որ վտանգը ամենուր է, և ողջամիտ մարդը պետք է հոգա իր մասին: Փոփոխությունների հակասության «ռենտգեն»-ը նման է անձնական պաշտպանության համակարգի գաղտնի պլանի էջին: Հիմնական բանն այն է, որ մենք չենք կարող հաջողությամբ կատարել հարմարվողական փոփոխություններ՝ չվտանգելով այն, ինչ նախկինում լավ հոգացել է մեր մասին:

Փոփոխությունների հանդեպ հակակրանքը ուսումնասիրելը մեզ ավելի խորն է տանում դեպի մեր հուզական աշխարհը, ինչպես նաև ցանկացած հարմարվողական խնդրի ձևավորումը: Փոփոխությունների նկատմամբ անձեռնմխելիությունը, ինչպես ինքնին ասում է այս արտահայտությունը, մեր ինքնապաշտպանական համակարգն է:

Բայց փոփոխություններին մեր դիմադրությունը միայն ինքնապաշտպանական համակարգ չէ: Հիմա ձեզ մի շատ հետաքրքիր բան կպատմենք։ Եթե ​​մեր բախտը բերի, շուտով կհասկանաք, թե ինչպես է այն երևույթը, որի մասին մենք խոսում ենք այս գրքում՝ փոփոխության նկատմամբ անձեռնմխելիությունը, որը հանգեցնում է փոփոխությունների հակակրանքին, միավորում է բոլոր այն տարրերը, որոնք մենք քննարկեցինք վերևում. անհանգստությունը կառավարելու մշտական ​​կարիք:

Ցանկացած գիտելիքի հիմքը (ինչ են անվանում փիլիսոփաները իմացաբանություն) վերացական հնչեղություն ունեցող կատեգորիա է, որը կոչվում է «առարկա-օբյեկտ հարաբերություններ»: Իմացության ցանկացած ձև կարելի է բնութագրել առումով ինչի համարնա նայում է (առարկա), և դա Ինչի օգտագործմամբնա նայում է (նույն «ֆիլտրը» կամ «ոսպնյակը», որի առարկան ինքն է): Փոքր երեխաների համար, օրինակ, առարկադեռ կա զգայական ընկալում. Երբ ինչ-որ բան տեսքըփոքր (օրինակ՝ մարդիկ և մեքենաները, եթե նրանց նայեք բարձր շենքի տանիքից), ապա երեխան հավատում է, որ դա իսկապեսփոքր 9
Այն, թե ինչպես են նրանք տեսնում և զգում աշխարհը, ենթակա է դրան առարկա– զգայական-զգայական ընկալում, կամ, ինչպես կոչվում է ակադեմիական հոգեբանության մեջ, ընկալման մակարդակ։ Նրանք դեռ չեն կարող հեռու մնալ սուբյեկտիվորեն ընկալվող զգայարաններից. դրանք այս ընկալման ընկալումն են: Երբ գիտակցությունը զարգանում է, ավելի բարձր մակարդակում այն ​​ձեռք է բերում ընկալման մասին իրազեկ լինելու, դրա հետ կապված ինչ-որ տեսակետ ընդունելու ունակություն, այսինքն՝ դրան որպես գիտակցված նայելու ունակություն։ առարկա. Հետո այն, ինչ ընկալվում է, դադարում է բառացի մեկնաբանվելուց։ Նշում գիտական խմբ.

Երեքից հինգ տարեկան երեխաները կարող են բացականչել. «Տեսեք, թե որքան փոքր են մարդիկ»: Նրանք, ովքեր արդեն 8–10 տարեկան են, կարողանում են հետ կանգնել իրենց ընկալումներից և Նայիր նրանորպես օբյեկտ։ Նրանք կասեն. «Տեսեք ինչ փոքր է կարծեսահա թե որտեղից է ժողովուրդը»։

Աշխարհի իմացությունն ավելի բարդ է դառնում, երբ մարդ կարողանում է նայել դրա վրաինչ նախկինում ինչ-որ բան էր ինչի միջոցովմենք նայեցինք աշխարհին 10
Այսինքն՝ իրազեկման առարկա դարձնել այն, ինչ նախկինում բացառապես մեր առարկան էր։ Նշում գիտական խմբ.

Այսինքն, երբ մենք ստեղծում ենք նոր համակարգ, որն ինտեգրում է եղածն ու ընդլայնվում դրա հիման վրա։ Եթե ​​ցանկանում ենք մեծացնել մեր գիտակցության բարդությունը, ապա պետք է աշխարհը հասկանալու որոշ ասպեկտներ սուբյեկտի գոտուց տեղափոխենք օբյեկտի գոտի։ Այդ ժամանակ մեր տեսակետը կփոխվի, և զարգացման ներկա մակարդակին բնորոշ իմանալու կամ ըմբռնելու ձևը կդառնա «գործիքի» պես մի բան, որը. մենք ունենք(մենք կարող ենք օգտագործել այն և վերահսկել այն), դադարելով լինել ինչ տիրապետում է մեզ(և հետևաբար վերահսկում և օգտագործում):

Գիտակցության բարդության մակարդակներից յուրաքանչյուրը, որը մենք սկսեցինք ուսումնասիրել 1-ին գլխում, բնութագրվում է ակնհայտորեն տարբեր փոխհարաբերություններով սուբյեկտ-օբյեկտ զույգում: Յուրաքանչյուր հաջորդ մակարդակ ճանաչման ավելի բարդ եղանակ է, որը թույլ է տալիս օբյեկտիվ նայեք ինչին ինչի պրիզմայովմենք նախկինում ընկալում էինք աշխարհը: Նկար 2.1-ն ամփոփում է սուբյեկտ-օբյեկտ հարաբերությունները մեծահասակների զարգացման յուրաքանչյուր մակարդակում:

Բրինձ. 2.1.Սուբյեկտ-օբյեկտ հարաբերությունները ընդլայնվում են գիտակցության զարգացման յուրաքանչյուր մակարդակում

Օրինակ, մարդը, ով աշխարհն ընկալում է սոցիալականացված մտքի մակարդակով, սուբյեկտիվորեն ենթարկվում է շրջակա միջավայրի արժեքներին և ակնկալիքներին (լինի դա իր ընտանիքը, նրա կրոնական կամ սոցիալական խումբը, նրա առաջնորդները, որոնք որոշում են նրա մասնագիտական ​​պայմանները: կամ ֆինանսական գոյություն): Այս անձի ընկալած ռիսկերն ու վտանգները բխում են նրանից, որ նա ընդգրկված չէ թիմում կամ շրջապատողները չեն վստահում նրան. որ նա կարող է մերժվել իր շրջապատի կողմից և կորցնել աջակցությունը. որ նա կարող է վատ վերաբերվել նրանց կողմից, ում գնահատականը ուղղակիորեն փոխակերպվում է իր ինքնագնահատականի:

Գիտակցության բարդության հաջորդ մակարդակում՝ ինքնահեղինակություն, մարդը կարողանում է տարբերել այլ մարդկանց (նույնիսկ իր համար կարևոր) կարծիքները սեփական կարծիքներից: Իհարկե, նա կարողանում է հաշվի առնել ուրիշների կարծիքը, բայց ինքն է որոշում, որքանով և ինչպես դա կազդի նրա վրա։ Մարդիկ, ովքեր հասել են գիտակցության այս մակարդակին, կարող են վերցնել աշխարհայացքի մի ամբողջ կատեգորիա, որը բաղկացած է այլ մարդկանց կարծիքներից և օգտագործել այն որպես գործիք: Աշխարհը հասկանալու այս ավելի բարդ ձևը մեզ թույլ է տալիս այլ մարդկանց կարծիքներն ընկալել որպես գիտակից առարկա, այլ ոչ թե ընկալող սուբյեկտ:

Կարծիքները, արժեքները, համոզմունքները և գաղափարները (մեր և ուրիշները) ավելի բարդ համակարգի ստորադասելու, դրանք իր համատեքստում դնելու ունակություն՝ ըստ առաջնահերթության դասակարգելու, համատեղելու, ստեղծելու նոր արժեքներ և համոզմունքներ, որոնք մենք չենք արել։ գիտեք, որ նախկինում գոյություն է ունեցել - թույլ է տալիս մեզ դառնալ ձեր իրականության հեղինակները և ինքներդ ձեզ դիտել որպես ձեր սեփական ներքին հեղինակության աղբյուր: Այստեղից էլ առաջացել է «ինքնահեղինակային միտք» տերմինը։

Իմացության այս նոր ձևը չի վերացնում ռիսկերի և վտանգների կանխատեսումը մեր հոգեկան կյանքից: Ավելի շուտ, այն փոխում է այն հիմքն ու համատեքստը, որտեղ առաջանում են կանխազգացումները: Անհանգստությունն այլևս առաջանում է ոչ թե սեփական կլանի կամ «ցեղի» կողմից մերժվելու վախից, այլ, օրինակ, սեփական չափանիշներին չհամապատասխանելու վախից. վախ, որ մենք չենք կարողանա իրականացնել մեր նպատակներն ու խնդիրները, որ մենք կկորցնենք վերահսկողությունը կյանքի վրա. վախ, որ թանաքը կչորանա գրիչում, որով գրում ենք մեր կյանքի պատմությունը:

Եվ եթե մարդը չի պատրաստվում հավերժ պատանդ մնալ իր տեսությունների, հայեցակարգերի, սյուժեների, համատեքստերի և գաղափարախոսության, նա պետք է ստեղծի գիտելիքի էլ ավելի համապարփակ համակարգ, որը թույլ կտա նրան նայել. վրաձեր համոզմունքների համակարգը, ոչ միջոցովնրա. Հետո մարդու կողմից օգտագործվող հայեցակարգային կոորդինատային համակարգը դառնում է նախնական, զարգացող։ Սա թույլ է տալիս ավելի շատ զգացմունքային և մտավոր տարածություն ձեռք բերել, կասկածի տակ դնել գոյություն ունեցող շրջանակների սահմանները, այլ ոչ թե պարզապես պաշտպանել գոյություն ունեցող շրջանակը որպես ամբողջական և ցանկացած հակաառաջարկ դիտել որպես հարված ինքներդ ձեզ:

Հոգեկան զարգացման բարդության այս երեք որակապես տարբեր մակարդակները իմացաբանության տեսակետից ներկայացնում են երեք տարբեր մոտեցումներ։ Իմացության յուրաքանչյուր եղանակ հավասարակշռություն է պահպանում առարկայի և առարկայի միջև: Ճանաչելու ունակության զարգացումը` հարմարվողականությունը, ենթադրում է ճանաչողական համակարգը բերել ոչ հավասարակշռության վիճակի, որը թույլ է տալիս ձեռք բերել կարողություն. "նայել«որտեղ նախկինում մենք կարող էինք միայն» աչքի անցկացնել».

Բայց հարցը մնում է. Ինչօգնում կամ հնարավորություն է տալիս մեզ անցում կատարել սուբյեկտից առարկա: Ի՞նչն է որոշում գիտակցության բարդության զարգացումը: Կարո՞ղ ենք մենք օգտագործել այս գործոնների մեր ըմբռնումը այս զարգացումը զարգացնելու և արագացնելու համար»:

Կառավարիչները կարիք չունեն համոզվելու, որ կազմակերպչական փոփոխությունները պետք է լինեն օրակարգի առաջին կետը: Այնուամենայնիվ, մենք բոլորս գիտենք, թե որքան դժվար է ցանկացած փոփոխություն։ MIF հրատարակչությունը հրապարակել է Հարվարդի պրոֆեսորների «Փոփոխության զզվանք» գիրքը, որը կօգնի մենեջերներին հաղթահարել «փոխելու իմունիտետը» և ընկերությանը հասցնել զարգացման նոր մակարդակի։ Սկսե՞նք։

Ի՞նչ է «փոխելու իմունիտետը»:

Ամբողջ աշխարհում կազմակերպությունները միլիարդավոր դոլարներ և շատ ժամանակ են ծախսում գնահատման տարբեր տեխնիկաներ կիրառելու համար՝ օգնելու իրենց անձնակազմին բարելավել իրենց կատարողականությունը: Մարդիկ համարձակորեն լսում են իրենց ուղղված քննադատություններն ու առաջարկությունները, թե ինչ պետք է փոխեն իրենց մեջ։ Նրանք հաճախ համաձայնվում են և պարտավորվում են ճշգրտումներ կատարել: Նրանք կարող են նույնիսկ սկսել ներդնել շատ զգացմունքային էներգիա իրենց պարտավորությունների մեջ: Բայց հետո նրանք սովորաբար հասկանում են, որ քիչ են փոխվել։

Շատ հաճախ մեր պարտավորություններին նվիրվածության երդումները նմանվում են Ամանորի որոշումներին: Չէ՞ որ նրանք էլ են անկեղծ։ Երբ տարեսկզբի նախօրեին ինքներս մեզ խոստումներ ենք տալիս, վատ ենք համարում մեր այն հատկանիշները, որոնցից ուզում ենք ազատվել։ Իսկ նրանք, որոնք մենք ցանկանում ենք զարգացնել, մեզ լավ են թվում։ Բայց մինչև չհասկանանք, որ մեր այն պարտավորությունները, որոնք մեզ դուր չեն գալիս գործողություններ, չափազանց արդյունավետ են, մենք չենք կարողանա ճիշտ ձևակերպել խնդիրը։

Այսինքն՝ մարդը չի կարողանում հասնել իր նպատակներին՝ պահպանելով նույն մտածելակերպը։

Փոփոխությունների նկատմամբ անձեռնմխելիությունը, ինչպես ինքնին ասում է այս արտահայտությունը, մեր ինքնապաշտպանական համակարգն է: Եվ փոխելով մեր մոտեցումը՝ մենք կարող ենք հաղթահարել ցանկացած դժվարություն։

Ինչո՞ւ մարդկային բնույթը փոխվելը չէ:

Պրոֆեսոր Ռոնալդ Հայֆեցը տարբերակում է փոփոխության հետ կապված երկու տեսակի մարտահրավերներ՝ «տեխնիկական» և «հարմարվողական»։

Կույր աղիքի հեռացման տեխնիկայի տիրապետումը կամ օդանավը քթով խրված վայրէջք կատարելու տեխնիկան կարող է համարվել տեխնիկական խնդիր, սակայն արդյունքը չափազանց կարևոր է վիրահատական ​​սեղանին պառկած հիվանդի կամ ինքնաթիռի վախեցած ուղևորների համար, ովքեր մտածում են մոտալուտ ավիավթարի մասին:

Բայց փոփոխությունների մեծ մասը, որոնք պետք է արվեն այսօր կամ վաղը, պահանջում են ավելին, քան պարզապես նոր «տեխնիկական» հմտություններ «կառուցել» հին մտածելակերպի մեջ: Սրանք «հարմարվողական» դժվարություններ են, և դրանց լուծումը հնարավոր է միայն մտածելակերպի փոփոխությամբ և գիտակցության զարգացման ավելի բարձր մակարդակի անցումով։

Հեյֆեցը կարծում է, որ մենեջերների հիմնական սխալն այն է, երբ նրանք փորձում են արձագանքել հարմարվողական մարտահրավերներին՝ օգտագործելով զուտ տեխնիկական միջոցներ: Մենք միշտ չէ, որ կարողանում ենք ցանկալի փոփոխություններ կատարել, եթե մեր խնդիրները որակենք որպես տեխնիկական, թեև իրականում բախվում ենք հարմարվողական դժվարության։

Կա միայն մեկ եզրակացություն՝ դուք պետք է փնտրեք հարմարվողական (ոչ տեխնիկական) ուղիներ՝ ապահովելու համար, որ դուք և մյուսները հնարավորություն ունենան հաղթահարելու համապատասխան մարտահրավերները:

Որոշ ժամանակ տրամադրեք

Փոխակերպումը ժամանակ է պահանջում: Էքսպրես լուծում չկա. Փաստն այն է, որ մենք մարդկային անհատականություն մշակելու, այլ ոչ թե մարդուն ինժեներական մոտեցման աշխարհում ենք։ Մենք պարզապես անջատիչ չենք շրջում: Խոսքը գիտակցության էվոլյուցիայի և դրա բարդության մասին է։

Այնուամենայնիվ, ընդունել այն փաստը, որ գիտակցությունը զարգանալու համար ժամանակ է պահանջում, չի նշանակում պարզապես նստել և սպասել: Շատ բան կախված է մեր գործողություններից։ Ստեղծեք պայմաններ անվտանգ փոփոխության համար:

Կենտրոնացեք աշխատողների զարգացման վրա

Սան Ֆրանցիսկոյի Golden Gate կամուրջը մշտապես վերաներկվում է։ Որոշ աշխատանքներ ավարտվելուն պես անմիջապես սկսվում են նորերը։ Քաղաքը կամրջի ոսկե փայլի պահպանումը համարում է առաջնահերթ խնդիր։ Ինչի՞ վրա է ցանկանում կենտրոնանալ ձեր կազմակերպությունը:

Աշխատավայրում աշխատողների շարունակական զարգացումը լավագույնս ծառայում է կազմակերպության շահերին և յուրաքանչյուր աշխատակցի անձնական շահերին: Կազմակերպությունը չի կարող ավելի լավ «խրախուսում» տալ, քան ներդրումներ կատարել ինքնազարգացման քաղցը հագեցնելու համար.

Երբ մենք հաղթահարում ենք փոփոխության հանդեպ մեր հակակրանքը, մենք դադարում ենք ներգրավվել ավելորդ առևտրի մեջ. մեր իմունային համակարգը մեզ ազատում է անհանգստություններից՝ ի պատասխան մեզ պատրանք տալով, որ մենք շատ բանի ընդունակ չենք: Բայց մենք ընդունակ ենք!

Ռոբերտ Քիգան, Լիզա Լահեյ

Փոփոխության մերժում. Ինչպես հաղթահարել փոփոխությունների դիմադրությունը և բացել կազմակերպության ներուժը

Ռոբերտ Քեգան

Լիզա Լասկով Լահեյ

Փոփոխությունների նկատմամբ անձեռնմխելիություն

Ինչպես հաղթահարել այն և բացել ներուժը ձեր և ձեր կազմակերպության մեջ

Գիտական ​​խմբագիր Եվգենի Պուստոշկին

Հրատարակվել է Harvard Business Review Press-ի թույլտվությամբ, Harvard Business School Publishing Corporation-ի (ԱՄՆ) բաժնի և Ալեքսանդր Կորժենևսկու (Ռուսաստան) գրական գործակալության կողմից։

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են.

Այս գրքի ոչ մի մաս չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատերերի գրավոր թույլտվության:

© 2009 Harvard Business School Publishing Corporation.

Հրապարակվել է Harvard Business Review Press-ի հետ պայմանավորվածությամբ (ԱՄՆ) Ալեքսանդր Կորժենևսկու գործակալության միջոցով (Ռուսաստան)

© Թարգմանություն, հրատարակություն ռուսերեն, դիզայն. Mann, Ivanov and Ferber LLC, 2017 թ

Բերնարդ և Սարալի Քիգաններ

Իմ տղաներին՝ Բիլին, Զաքին և Մաքս Լահեյին

Ռուսերեն հրատարակության նախաբան

Այս գրքին հանդիպեցի 2012թ.-ին, երբ սովորում էի Հարվարդի բիզնես դպրոցում՝ առաջատար մասնագիտական ​​սպասարկման ֆիրմայի դասընթացում: Գրականության այն ծավալը, որը պետք է մտածված կարդալ դասընթացին նախապատրաստվելիս, գերազանցում էր մարդկային կարողությունների մասին իմ ամենադաժան պատկերացումները: Եվ գիտելիքի, տեսությունների և հետազոտությունների այս հարուստ հոսքի մեջ Քիգանի և Լիզա Լասկովի գիրքը դարձավ պայծառ փարոս՝ ցույց տալով ոչ միայն անհրաժեշտ փոփոխությունների ուղղությունը, այլև կոնկրետ քայլերը՝ պարզ, տրամաբանական, պարզ: Ես կարդացի այն մեկ նիստում և շատ բնականաբար ընդունեցի որպես գործողության ուղեցույց:

Մեզանից յուրաքանչյուրը, մեր կյանքի ինչ-որ պահի, զգացել է փոխելու դժկամություն՝ թեթև «սառեցումից» մինչև դիմադրություն, որը կրքոտ կերպով աջակցվում է համոզիչ փաստարկներով: Երբեմն մենք նկատում ենք բաց թողնված հնարավորություններ, իսկ երբեմն ուշացումը կարող է ճակատագրական լինել: Իր գրքում Քիգանը բերում է հետևյալ օրինակը. յոթ հիվանդից միայն մեկն է պատրաստ փոխել իր ապրելակերպը՝ թողնել ծխելը, ավելի շատ շարժվել, փոխել ուտելու ոճը՝ իր բժշկի առաջարկությամբ: Նույնիսկ երբ այլընտրանքը արագ մահն է։ Այժմ, երբ տեխնոլոգիական և սոցիալական փոփոխությունների արագությունը երկրաչափական աճ է գրանցում, շատ ընկերություններ վարվում են այս հիվանդների պես. չկարողանալով փոխել փոխվելու որոշումը, նրանք գնում են դեպի կործանում: Իսկ տնտեսական դժվարությունները դժվար թե կարող են հիմնավոր հիմնավորում ծառայել, քանի որ նույն պայմաններում այլ մենեջերներ, ընդհակառակը, իրենց ընկերությունները տանում են դեպի նոր բարձունքներ, շուկաներ և լուծումներ։ Ամեն ինչ կապված է այն բանի հետ, թե ինչպես են իրենց կորպորատիվ ղեկավարներն աշխատում իրենց անձեռնմխելիությամբ՝ փոխելու համար:

Այս գիրքը պետք է կարդալ նոթատետրով և մատիտով՝ կազմելով չափանիշների, գործողությունների և քայլերի ձեր ցանկը, որոնք, ի վերջո, թույլ կտան ձեզ ընկալել կյանքը ոչ թե որպես դժվար ճանապարհ՝ խոչընդոտներով, այլ որպես իմաստով, բացահայտումներով և ուրախությամբ լի ճանապարհորդություն: վերափոխելով ձեզ և ձեզ շրջապատող աշխարհը:

Նախաբան

Այս գիրքը գրելու համար մեզանից պահանջվեց մեր ողջ մասնագիտական ​​կյանքը: Այն ներկայացնում է մարդկանց և թիմերի արդյունավետության բարձրացման նոր, բայց գործնականում արդեն իսկ ապացուցված մոտեցում:

Այո՛, մենք գնացինք ծեծված ճանապարհով։ Այս գրքում նկարագրված գաղափարներն ու տեխնիկան ակտիվորեն օգտագործվել են եվրոպական երկրներից մեկի երկաթուղային ցանցում, խոշոր անդրազգային ֆինանսական կորպորացիայի մեջ, բարձր տեխնոլոգիաների ոլորտում ամենահայտնի ամերիկյան կորպորացիաներից մեկում: Դրանք օգտագործվել են Երեխաների առողջության ազգային գործակալության ղեկավարության, Միացյալ Նահանգների մի քանի դպրոցական շրջանների և նրանց հաստատությունների տնօրենների, առաջատար խորհրդատվական ընկերության ավագ գործընկերների և Միացյալ Նահանգների ամենաարագ աճող արհմիությունների ղեկավարների կողմից: .

Բայց ճանապարհը ուղիղ չէր։ Անկեղծ ասած, մենք ի սկզբանե չէինք նախատեսում զբաղվել այն խնդրով, որի լուծման համար հիմա մեզ գովում են։ Դա մարդկանց միջև անջրպետը փակելու խնդիր է մտադիր է անել, եւ ինչ նրանք ընդունակ են. 25 տարի առաջ մենք չէինք կարող այդքան օգտակար լինել նշված կազմակերպություններին։ Մենք գիտեինք, որ մեր հետազոտությունն արժե մի ամբողջ կյանք, բայց այն ժամանակ չգիտեինք, որ այս աշխատանքը թույլ կտա մեզ հանդիպել Միացյալ Նահանգների, Եվրոպայի, Ասիայի և Աֆրիկայի պետական ​​և մասնավոր ընկերությունների ղեկավարներին և նրանց թիմերին:

Մենք սկսել ենք որպես ակադեմիական հոգեբաններ՝ զբաղվելով մեծահասակների մտավոր գործունեության զարգացմամբ և մտածողության բարդությամբ։ Մեզանից մեկը (Քիգանը) վերցրեց մեր նոր հայեցակարգի տեսական կողմերը, իսկ մյուսը (Լիհին) ստանձնեց հետազոտության մեթոդների մշակումը, գնահատելով դրանց արդյունավետությունն ու «թյունինգը»: 1980-ականներին մեր աշխատանքը բացահայտեց մեզ համար միանգամայն նոր բան, որը առաջացրեց համայն աշխարհի գործընկեր գիտնականների և պրակտիկանտների հետաքրքրությունը: Մենք ապացուցել ենք մեծահասակների զարգացման հնարավորությունը: Շատերը հավատում են (և դրա համար նույնիսկ գիտական ​​ապացույցներ կան), որ մեր միտքը, ինչպես և մեր մարմինը, «չի աճում» չափահաս տարիքից հետո: Բայց մենք պարզեցինք, որ մեր հետազոտության մասնակիցներից ոմանք մշակել են աշխարհը հասկանալու բարդ և արդյունավետ ուղիներ:

Մարդկային կարողությունների բարձրացման նոր գաղափարները, որոնք մենք մշակել ենք, այն ժամանակ ընդունվեցին սառնասրտորեն, բայց մեր երկարաժամկետ հետազոտական ​​ծրագրերը (որոշակի պարամետրեր գնահատվել են նույն մարդկանց մոտ երկար տարիների ընթացքում) ցույց տվեցին, որ մարդիկ զարգանում են որոշակի հաջորդականությամբ: Մտածողության յուրաքանչյուր նոր մակարդակում («սարահարթ») մարդը հաղթահարում է նախորդ մակարդակի սահմանափակումները։ Հետագա հետազոտությունները ցույց են տվել, որ յուրաքանչյուր որակական «ցատկ» առաջ բարձրացնում է ոչ միայն մարդկանց կարողությունները տեսնել(ներքին և արտաքին աշխարհ), բայց նաև գործելավելի արդյունավետ (տես Գլուխ 1 մանրամասների համար):

Բայց մենք հայտնաբերել ենք, որ շատերը, դուրս գալով պատանեկությունից, այլևս չեն զարգացնում մտածողության նոր մակարդակներ, և եթե այս առումով առաջ են շարժվում, ապա առանձնապես առաջընթաց չեն ունենում։ Սրտի խորքում մենք միշտ մնացել ենք ուսուցիչներ (և կառուցել ենք մեր կարիերան ոչ թե կառավարման բարձրագույն, այլ մանկավարժության բարձրագույն դպրոցներում), ուստի ուզում էինք պարզել, թե արդյոք մարդն ինքը կարող է զարգացնել իր մտածողության լայնությունն ու բարդությունը: Թե՞ այստեղ հաջողությունը պատահականության հարց է, որը հնարավոր չէ վերահսկել: Թե՞ մարդկանց կարելի է օգնել ինքնազարգացման հարցում։ Մենք ուսումնասիրեցինք այս հարցերը և կատարեցինք երկրորդ բացահայտումը 1990-ականներին:

Նախկինում մենք ուսումնասիրում էինք մտածողության զարգացումը դրսից՝ օբյեկտիվորեն՝ փորձելով նկարագրել շրջապատող իրականության ըմբռնման կառուցվածքը և հետևել դրա փոփոխություններին: Բայց 1990-ականներին, դեռ ոչ լիովին գիտակցված, մենք սկսեցինք տեղափոխվել մարդու ներաշխարհ՝ փնտրելով մեր մտածողության մակարդակը որոշող հիմնական շարժառիթը։ Եվ հետո մենք հայտնաբերեցինք մի երեւույթ, որը մենք կոչեցինք «Փոփոխությունների նկատմամբ իմունիտետ», կամ «փոխելու զզվանք»Սա, մինչ այդ, գիտնականներից թաքնված ներքին ուժ էր, որն ակտիվորեն (և շատ արդյունավետ) կանխում է ցանկացած փոփոխություն, քանի որ ձգտում է պահպանել մարդուն բնորոշ աշխարհի ընկալումը։

Մենք առաջին անգամ ընթերցողներին ներկայացրեցինք «փոխելու ատելության» գաղափարը 2001 թվականի մեր գրքում, թե ինչպես է հաղորդակցվելու ձևը կարող փոխել մեր աշխատանքի ձևը: Այնտեղ մենք հանրությանը ներկայացրինք մի խաբուսիկ պարզ տեխնիկայի հետ, որը մշակվել է երկար տարիներ և որի շնորհիվ մարդիկ կարող են բացահայտել իրենց մեջ թաքնված շարժառիթներ և համոզմունքներ, որոնք հետ են պահում իրենց փոփոխություններից՝ անհրաժեշտ և ցանկալի (անկախ նպատակից. ավելի համարձակ լինել մարդկանց հետ հարաբերություններում» կամ «նիհարել»):

Ընթերցողները գիրքը ողջունեցին ոգևորությամբ, քանի որ այն ուրվագծում էր մարդկանց հետ մեր աշխատանքի արդյունքները (տարեկան մի քանի հազար մարդ) հատկապես «փոխելու հակակրանքը» փոխելու առումով (մենք համապատասխան առաջարկություններ կտանք 9-րդ գլխում): Շատերը զարմացան. «Ես երբեք չեմ տեսել սա»: կամ «Ես կարդացի գիրքը երեք ժամ և սովորեցի ավելին, քան երեք տարվա ընթացքում՝ խոսելով հոգեվերլուծողի հետ»: Բայց եթե անկեղծ լինենք, մարդիկ իրականում ցանկանում են, որ նոր գաղափարը հզոր ազդեցություն ունենա և արագ: Եվ մենք լավ գիտենք, որ մեծ տարբերություն կա բուն գաղափարի և այն կյանքի կոչելու մեր կարողության միջև։

Մենք հասկացանք, որ ստեղծել ենք արդյունավետ և գործնական տեխնիկա, բայց դեռ չենք բավարարել ընթերցողների իրական կարիքը (նրանք ոչ այնքան շատ բան են ուզում սովորել, Ինչո՞ւինչ-որ մեկը չի կարող լիազորություններ փոխանցել ենթականերին կամ պատրաստ չէ քննադատել իրենց վերադասին, և սովորելանել դա) և իրենք չեն հասել իրենց նպատակներին (կարողանալ ոչ միայն տեսնել մարդկային մտածողության մեխանիզմները, այլև օգնել մարդկանց հաղթահարել իրենց թուլություններն ու թերությունները):

Մեր առաջին գրքի հրապարակումից անմիջապես հետո մենք խոսեցինք հետազոտողների և մարդկային ռեսուրսների ղեկավարների մեծ լսարանի հետ Fortune 500 խոշորագույն ընկերություններից և խոշոր միջազգային ոչ առևտրային կազմակերպություններից: Նրանք մեր գաղափարներին ծանոթացան դրանց զարգացման փուլում և անկեղծորեն տվեցին իրենց գնահատականները։ Մենք չկրկնեցինք, թե ինչ է եղել մեր հայտնագործությունը։ Մենք խնդրեցինք նրանց փորձել մեր գաղափարները մեր ղեկավարության ներքո: Ամեն ինչ տեւեց մի քանի ժամ։