Problemas típicos al delegar autoridad

La gestión eficaz en las condiciones modernas comienza con pequeñas cosas: la capacidad de realizar sus objetivos personales, comprenderse y evaluarse adecuadamente a sí mismo y a otras personas, distribuir y utilizar correctamente el tiempo, tomar decisiones de manera oportuna y óptima, tener la capacidad de innovar, ser capaz de entrenar y desarrollar subordinados, y actuar activamente , pero al mismo tiempo no olvidarse de la salud, tanto física como mental.

Una persona – un líder – debe combinar una gran cantidad de cualidades y roles. En la mayoría de los casos, un líder es a la vez un hombre de negocios y un gerente; dirige la empresa, realiza todas las funciones básicas de gestión y toma las decisiones necesarias. El tiempo, los conocimientos y la experiencia de cualquier directivo son limitados y la gestión exclusiva se vuelve imposible o extremadamente ineficaz. Llega un momento en la actividad de cualquier líder en el que se da cuenta de que no puede realizar todas las funciones por sí mismo. Es necesaria una delegación de autoridad. La mayoría de los gerentes experimentan un sentimiento de ansiedad, preocupados no solo por la integridad del negocio, sino también por miedo al riesgo.

La delegación es uno de los problemas de gestión más importantes y difíciles. En sentido general, delegación significa la transferencia a un subordinado de derechos, deberes y responsabilidades del ámbito de acción del directivo. El significado de la gestión es la capacidad de hacer que otros hagan el trabajo, y la capacidad de delegar convierte a un empresario en un gerente. Hablando de delegación, cabe señalar que el gerente no está completamente liberado de todas las funciones de gestión, pero conserva la responsabilidad de la gestión, que no puede delegarse.

Es necesario delegar trabajo y funciones sólo a quienes sean capaces de afrontarlo con éxito. Para hacer esto, es necesario crear una reserva de personal en la empresa (organización), y los reservistas son evaluados para tal o cual trabajo, como especialistas durante el período de vacaciones regulares de los empleados por puesto.

Si un directivo delega en cualquier empleado la ejecución de ciertas tareas, debe dotarle de los recursos necesarios para ello, por lo que, junto con las tareas, el gerente se ve obligado a delegar la cantidad de autoridad correspondiente.

La autoridad es el derecho a controlar los recursos y determinar las acciones de los empleados de una organización.

En la práctica gerencial se suele hablar de delegar autoridad a una persona concreta, ya que mientras el puesto esté vacante la delegación es imposible.

Delegar implica transferir tareas y autoridad de niveles más altos orientación para los que se encuentran debajo.

En la práctica, el proceso de delegación es siempre complejo y bidireccional: implica tanto la transferencia como la aceptación de autoridad, lo que requiere tener en cuenta no sólo la voluntad y el deseo del líder, sino también las capacidades y el consentimiento del subordinado. ya que si el subordinado no acepta la autoridad del gerente, entonces no se produce delegación.

En el proceso de delegación de tareas y poderes en situaciones reales, a menudo surgen dificultades asociadas con el riesgo, la incapacidad y la falta de voluntad del gerente para transferir y de los subordinados para aceptar poderes. Las razones de esto son diversas (miedo a la propia posición, desconfianza hacia los subordinados, miedo al riesgo, falta de confianza en uno mismo, falta de motivación, etc.) y están asociadas principalmente con las características de la psicología individual. Pero muy a menudo el problema reside en la discrepancia entre tareas y competencias.

Para lograr una organización efectiva de la interacción, el gerente necesita delegar en el empleado poderes suficientes para realizar las tareas asignadas relacionadas con el puesto que ocupa, es decir, debe haber pleno cumplimiento. En la práctica, lamentablemente, a menudo se viola y al empleado se le asignan tareas que no puede realizar, ya que se olvidó delegarle los poderes correspondientes, o estas tareas van más allá de su competencia y descripción del trabajo.

Los conceptos científicos modernos de delegación la dividen en delegación de responsabilidad, delegación de poder y derechos. La delegación de responsabilidad significa la obligación del empleado de realizar las tareas que se le delegan y ser responsable de los resultados de su trabajo.

Al delegar, si es necesario, parte de sus poderes, el gerente no puede, junto con ellos, transferir parte de su responsabilidad a sus subordinados, sin dejar de ser responsable de sus asuntos. Es importante recordar que la responsabilidad, a diferencia de la autoridad, no se delega por completo.

Hablando de poderes organizativos, es necesario considerar un concepto estrechamente relacionado, pero al mismo tiempo de diferente significado: el poder.

Entonces, la autoridad es el derecho delegado, limitado e inherente de un puesto determinado a utilizar los recursos de la organización o, en otras palabras, lo que tiene derecho a hacer un empleado que ocupa un determinado puesto en la organización.

La delegación de poder significa verdadera oportunidad utilizar los recursos de la organización y actuar en el mejor interés de la organización o de lo que el individuo realmente puede hacer.

Al delegar poder a los niveles gerenciales inferiores, el gerente amplía su capacidad para administrar la organización y el personal y al mismo tiempo limita su poder en el área delegada.

De ello se deduce que se puede tener autoridad y no tener poder, y viceversa, tener autoridad, pero no tener los poderes necesarios.

Consideremos la naturaleza de los poderes propuestos por S. D. Reznik.

Según la naturaleza de los poderes organizativos, se distinguen dos tipos principales: lineales e instrumentales.

La autoridad lineal es el principal tipo de autoridad que apareció simultáneamente con el surgimiento de organizaciones jerárquicas. Significan el derecho de mando personal directo, dar órdenes e instrucciones, tomar decisiones sobre todas las cuestiones que surjan en el equipo subordinado al líder.

Los poderes lineales subyacen a la formación de una estructura organizacional, ya que se transfieren directamente de superior a subordinado y su delegación crea una jerarquía de niveles de liderazgo en la organización, que se denomina cadena escalar o cadena de mando.

Cadena de mando – característica distintiva todas ellas organizaciones formales suficientemente grandes.

El surgimiento de poderes del aparato se debe a la complicación de las organizaciones y el trabajo gerencial, su división y especialización de los gerentes. Como resultado de esta especialización, se formó un aparato de gestión, cuyo objetivo principal es ayudar a los gerentes de línea en la toma e implementación de decisiones.

Se pueden considerar los principales tipos de potencias de hardware:

· poderes de aprobación obligatoria;

· funcional;

· paralelo.

La presencia de poderes de asesoramiento significa que los gerentes de línea pueden recurrir al aparato administrativo en busca de asesoramiento cuando la solución de cualquier problema requiera su conocimiento especial y los departamentos y empleados pertinentes del aparato pueden brindar sus consejos y recomendaciones dentro del alcance de su competencia.

Las facultades de aprobación obligatoria significan para el superior jerárquico la necesidad de discutir y acordar con los departamentos pertinentes del aparato administrativo y sus especialistas los proyectos de decisión que se preparan para su adopción.

Los poderes funcionales significan el derecho del gerente a tomar decisiones de forma independiente, pero no en todos los temas, sino solo dentro de un cierto descripción del trabajo funciones.

Los poderes paralelos son un tipo de poderes de aparato; significan el derecho a rechazar las decisiones del superior jerárquico.

El propósito de la delegación de poderes paralelos es equilibrar el poder y control adicional a la hora de tomar las decisiones más importantes.

La delegación de poderes y la formación de una cadena escalar en una organización está asociada con dos principios de gestión más importantes: unidad de mando y controlabilidad.

El principio de unidad de mando significa que un empleado debe tener un solo supervisor inmediato, recibir tareas y autoridad únicamente de él y responder únicamente ante él.

El principio de controlabilidad significa que un gerente puede gestionar y controlar eficazmente el trabajo de sólo un número limitado de subordinados. Para cualquier gerente, existe un cierto estándar de control: un cierto número de empleados directamente subordinados a él. Cuanto más amplio sea el alcance del control, más corta será la cadena escalar y menor será el nivel de liderazgo. En este caso, la organización tiene una estructura plana. Por el contrario, cuanto más estrecha sea la norma de control (menos subordinados), más larga será la cadena escalar y, por tanto, mayor será el nivel de liderazgo.

El gerente, al descubrir que un subordinado no está realizando correctamente el trabajo que se le ha asignado, no debe intervenir en el asunto de inmediato, debe hacerlo deliberadamente para no desacreditar al subordinado y al mismo tiempo el método de delegación en sí;

El proceso de delegación de autoridad consiste en que el empresario crea condiciones para sus subordinados que les permiten realizar determinadas tareas de forma independiente.

Al delegar responsabilidad, la responsabilidad del gerente por los resultados de completar las tareas no disminuye. Después de todo, es el jefe de la unidad el responsable ante el gerente, y no el subordinado que causó la interrupción en su trabajo.

Delegar parte del trabajo es necesario, de lo contrario el gerente se desperdicia en nimiedades que agotan e interfieren. actividades efectivas, o no les presta atención en absoluto, lo que también afecta negativamente la eficiencia de la empresa en su conjunto.

Un buen gerente sabe cómo lograr que otros hagan todo el trabajo, dejando sólo la dirección general básica y el control general.

La delegación ayuda al gerente a no desperdiciar su potencial y tiempo en la "rutina", sino a concentrarse por completo en resolver cuestiones de importancia estratégica. La delegación competente no aporta menos beneficios a los propios empleados: contribuye al desarrollo de su profesionalismo, responsabilidad, aumenta la satisfacción con el trabajo realizado, así como la lealtad al gerente y a la empresa en su conjunto. Sin embargo, la investigación muestra que muy a menudo esta competencia necesita un fortalecimiento integral y sistemático. Además, no sólo en términos de mejorar la capacidad práctica de los directivos para delegar eficazmente parte de su trabajo a sus subordinados, sino, ante todo, en el nivel de la disposición interna a delegar.

Las investigaciones realizadas en las empresas han demostrado que la mayoría de los directivos se concentran principalmente en torno a tres cuestiones fundamentales de la delegación, a saber: "¿qué?", "¿quién?", "¿cómo?". Si hablamos de la primera de las preguntas identificadas, “qué delegar”, entonces no solo estamos hablando de una delegación insuficiente, sino también viceversa: de una delegación “excesiva”. Así, a pesar de las barreras objetivamente existentes para la transferencia de autoridad, en la práctica, muchos gerentes delegan alegremente tareas de alto riesgo a sus subordinados, casos "candentes" (que no dejan tiempo para una introducción detallada de los nuevos actores a la esencia del problema). ) o cuestiones de carácter confidencial que sólo pueden resolverse si están disponibles. información completa y confianza en las relaciones de los participantes. Al mismo tiempo, las mismas barreras les impiden transmitir tareas que, desde todos los puntos de vista, sería aconsejable confiar a funcionarios de niveles inferiores. En primer lugar, se trata de tareas estándar y trabajos de carácter preparatorio (que objetivamente no requieren la intervención de un gerente) o, por el contrario, actividades altamente especializadas, cuyo éxito depende no tanto de las habilidades administrativas generales como de las habilidades profesionales específicas. habilidades.

Si pasamos ahora a las preguntas de "a quién y cómo delegar", entonces la evaluación de los gerentes muestra: en varios casos, los gerentes no pueden "calcular" con precisión quiénes son los mejores (en términos de habilidades y deseos) para el desempeño. se delega el trabajo y, una vez “calculado”, “motiva” competentemente a estos especialistas para que lo lleven a cabo. Además, la idea misma de "vender" una nueva tarea a un subordinado (es decir, demostrarle los beneficios y perspectivas personales como resultado del cumplimiento de la tarea) les parece absurda a los gerentes. "Yo ordeno - ¡el subordinado cumple!" - este es el credo de tales gerentes. Han olvidado o desconocen las diversas teorías sobre la motivación que han existido a lo largo de los siglos.

A los gerentes a menudo les resulta difícil transmitir claramente a sus subordinados la esencia del trabajo propuesto, sus expectativas con respecto a estándares específicos y plazos para su implementación, e identificar parámetros clave y formas de control sobre la implementación de las tareas asignadas. Finalmente, cuando se enfrentan a un desempeño insatisfactorio (por ejemplo, incumplimiento de plazos o fallas en la calidad), los gerentes, en lugar de centrarse con sus subordinados en formas de resolver los problemas, a menudo demuestran reacciones inapropiadas.

En el primer caso, la interacción con un subordinado toma la forma de una “azote” demostrativa (“¡Para que otros no lo hagan!”). En el segundo, todo se reduce a la tarea de “resolver la situación”.

Una de las ventajas más importantes de la delegación es que, al proporcionar a los subordinados cierta independencia en su trabajo, permite saber si tienen las inclinaciones necesarias para el trabajo de liderazgo y, si las tienen, la delegación ayudará a desarrollarlas. , y el gerente tendrá la oportunidad de cualquier posición gerencial formar una reserva efectiva.

Mientras realizábamos la investigación, fuimos testigos de la siguiente situación.

El gerente delegó sus funciones en el subordinado, que consistía en que el subordinado debía acudir a reunión importante con el cliente y concluir un acuerdo muy importante. El gerente confiaba en la competencia de este empleado y en sus habilidades, pero de repente descubre que el subordinado era demasiado entusiasta y lo arruinó todo.

Como suele ocurrir en este tipo de situaciones, el culpable está claramente identificado.

Hablando con el gerente, descubrimos que ni siquiera se le ocurrió enseñarle a su subordinado, demostrarle claramente el proceso de negociación, invitándolo a una de estas reuniones.

selección de un empleado capacitación demostración (dependiendo de las tareas asignadas) sesión informativa estimulación del trabajo observación ajuste discusión conjunta sobre el progreso de las actividades discusión conjunta del resultado obtenido trabajo adicional para mejorar el proceso de trabajo.

Los gerentes son personalmente responsables de uso eficiente todos los recursos a su disposición, especialmente los humanos, y una delegación competente pueden llevar la empresa a una nueva etapa efectiva de desarrollo.

Así, hemos aclarado los principales problemas de la delegación y las soluciones.

La delegación de autoridad es una herramienta poderosa y eficaz en en manos capaces. Desafortunadamente, si un gerente comete errores al usarlo, ni los propios subordinados ni la alta dirección generalmente pueden controlarlo y corregirlo. En este caso, un gerente de recursos humanos experimentado puede actuar como coach, analizando posibles violaciones de la metodología.

Del artículo aprenderás:

¿Cuáles son los principios básicos de la delegación de autoridad?
¿Cómo puede un gerente de recursos humanos identificar los errores existentes de los gerentes al delegar tareas y delegar responsabilidades?
Cómo entrenar prácticamente a un gerente para eliminar los errores de delegación.

Principios básicos de delegación de autoridad.

La delegación de autoridad es una de las métodos de gestión, en el que a un subordinado se le delegan parte de las funciones del gerente, los poderes y responsabilidades necesarios para su implementación, limitados únicamente a esta funcionalidad limitada. Pero al mismo tiempo, la responsabilidad de gestión no se delega de ninguna forma y sigue asignada, como antes, al director.

La delegación de poderes de gestión presupone que:

el subordinado no recibe instrucciones sobre cómo debe resolver la tarea que se le ha asignado, sino sólo una formulación clara de en qué consiste esta tarea. Al mismo tiempo, está dotado de responsabilidad y facultades en la medida necesaria para resolverlo;
al discutir y fijar objetivos, el empleado tiene derecho a voto consultivo;
se le otorga el derecho de tomar decisiones relativas al logro de la meta que se le ha fijado;
El éxito de la resolución de la tarea se evalúa según el grado y el método de consecución de los objetivos.

El término "tarea" en este caso implica parte del objetivo de la actividad de un empleado en el marco de sus responsabilidades laborales o parte de la actividad de un departamento que tiene un comienzo y un final específicos. Para lograr algunos de estos objetivos, el subordinado necesita realizar una secuencia lineal de acciones.

Principios básicos de delegación de autoridad que se utilizan al formular y establecer una tarea:

formulaciones precisas y claras, plazos específicos ejecución: garantía de finalización exitosa de la tarea;
uniformidad en la recepción de tareas, si es necesario completar varias de ellas durante un período, informando al empleado sobre las prioridades para completar cada tarea sin falta: ya que una persona debe distribuir el tiempo y el esfuerzo de acuerdo con el grado de importancia de las tareas asignadas ;
determinar el grado de responsabilidad de cada subordinado a la hora de distribuir tareas entre ellos;
establecer objetivos a largo y corto plazo, siendo los objetivos a corto plazo etapas en el camino hacia el logro de objetivos a largo plazo;
para estimular el desarrollo de la iniciativa, una parte de la tarea se realiza de acuerdo con las decisiones que el subordinado toma de forma independiente;
las tareas recibidas deben estar dentro del alcance de la funcionalidad del subordinado;
el número de tareas asignadas debe ser tal que una persona pueda afrontarlas.

La delegación de autoridad basada en estos principios permite al gerente deshacerse de la rutina y participar en tareas que requieren un nivel de gestión superior. Brinda a los subordinados la oportunidad de realizar plenamente sus competencias profesionales y personales y tener la oportunidad de desarrollarlas aún más.

Problemas de delegación de tareas y delegación de responsabilidades que se pueden resolver con la ayuda de un especialista en RRHH

Como regla general, los gerentes, debido a la experiencia o como resultado de la capacitación y el desarrollo, comprenden el método y las técnicas de delegación de autoridad y con bastante frecuencia lo utilizan en la práctica. Pero muchas veces al delegar tareas y responsabilidades surge el problema de controlar el correcto uso del método.

Los métodos correctos pueden usarse incorrectamente no sólo porque no corresponden a la cultura corporativa, sino también debido al analfabetismo gerencial del gerente. Pero, si es poco probable que la cultura corporativa se ajuste a métodos que le resulten "inapropiados", entonces se pueden eliminar las limitaciones personales del gerente que impiden la correcta aplicación de estos métodos.

Si se ha identificado un uso ineficaz del método de delegación de responsabilidad, se debe reaccionar inmediatamente, ya que este problema no se resolverá por sí solo. ¿Pero quién reaccionará? Sería bueno que esto lo hiciera un directivo superior que no sólo tuviera habilidades y competencias profesionales más desarrolladas, sino también de gestión. Pero, en la mayoría de los casos, ésta es la excepción. En este caso, tampoco puedes contar con tus subordinados: la realidad rusa es tal que no todo el mundo puede decidirse a criticar a un líder.

La salida a esta situación es una intervención oportuna. especialista en recursos humanos, actuando en este caso como entrenador. A pesar de que en plan de producción puede que no tenga conocimientos necesarios, podrá descubrir dónde se violaron las tecnologías para delegar tareas y delegar responsabilidades. Además, el profesional de RRHH, actuando como mediador, será más objetivo que los stakeholders. Veamos cómo se llevó a cabo el coaching de un directivo para eliminar errores de delegación en una situación real.

Coaching para un directivo utilizando el ejemplo de la empresa MedTech

La empresa MedTech, que opera en el mercado desde 2006, se dedica a la venta de equipos, equipos y equipos médicos para instituciones médicas públicas y privadas. Para seguir siendo altamente competitiva, la empresa ha aprendido a adaptarse rápidamente a las realidades del mercado, pero al mismo tiempo su cultura organizacional corporativa se caracteriza por una jerarquía estricta.

Poco a poco quedó claro que el nuevo líder, Ivan Vasilyevich, que llegó a este lugar desde el ministerio, delegó poderes incorrectamente. Si antes un empleado realizaba una transacción con un cliente hasta cierto punto y se concluía con la participación directa del gerente, ahora la responsabilidad total de todas las transacciones recaía en los empleados. Sin embargo, no existe una autoridad oficial para decidir cuestiones complejas no les proporcionó los recursos necesarios. Al asignar una tarea a un subordinado, enfatizó que toda la responsabilidad por el éxito de la transacción recae en el empleado. No sorprende que los empleados no estuvieran satisfechos con esta “delegación” de autoridad en ausencia de delegación de la responsabilidad y los recursos necesarios. La situación también se complicó por un cambio total de liderazgo en los ministerios regionales de salud, que hizo inoperantes las conexiones anteriores de Ivan Vasilyevich.

Igor analizó la situación y decidió ponerse en contacto con el supervisor inmediato de Ivan Vasilyevich, el director del departamento de ventas. Asumiendo el papel de coach, trazó un plan de conversación durante el cual el director tendría que responder implícitamente a las siguientes preguntas:

¿Cómo ha cambiado la situación entre los socios VIP y cómo afecta a los negocios?
¿Cómo deben comportarse los empleados, qué pasos serían óptimos?
¿Cómo debería cambiar el comportamiento del jefe de departamento? ¿Cuál es su error?
¿Qué hay que ajustar?

Igor discutió la situación con el director, explicándole la situación desde el punto de vista de la gestión de personal y las pérdidas económicas que le esperan a la empresa si no se delegan correctamente los poderes a los empleados. el lo hizo elección correcta e involucrado en la resolución de problemas de gestión una persona que tiene poder real y es capaz de tomar decisiones. Proporcionó al alto directivo el espacio para tomar tales decisiones proporcionándole toda la información necesaria para el análisis. La situación se corrigió reemplazando al gerente y desarrollando nuevas reglas para la comunicación con los clientes VIP, permitiendo los empleados toman la iniciativa y ampliar sus poderes.

Palabras clave: Gestión de personal.

El objeto del estudio es el análisis de las condiciones del “Sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal”. El tema del estudio es considerar cuestiones individuales formuladas como tareas. este estudio.

El objetivo del estudio es estudiar el tema “El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal” desde el punto de vista de las últimas investigaciones nacionales y extranjeras sobre temas similares.

En el proceso de trabajo se realizó un análisis teórico y metodológico del tema “Sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal”, incluyendo el estudio de los aspectos teóricos del estudio del fenómeno “Sistema de delegación de autoridad como un método de gestión de personal”, y se estudió la naturaleza del tema “Sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal”.

A continuación, se realizó un estudio sobre la relevancia del “Sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal” en las condiciones modernas, utilizando datos estadísticos y publicaciones científicas de los últimos años.

Como resultado del estudio, se identificaron y fundamentaron cuantitativamente formas específicas de resolver el problema “Sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal”, incluidas algunas posibilidades para resolver el problema “Sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal”. gestión” y se identificaron tendencias en el desarrollo del tema “Sistema de delegación de autoridad como método de gestión” del personal.

Grado de implementación - Se han probado propuestas y actividades específicas en las actividades de la organización que sirvieron de base para la práctica educativa.

Las actividades propuestas, con cierta especificidad, pueden utilizarse en el trabajo de los servicios de personal de las empresas rusas.

La implementación de las medidas propuestas nos permite brindar una comprensión más precisa de la naturaleza y los problemas actuales del “Sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal”.

Revisión de fuentes sobre el tema "El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal"

En la lista de literatura utilizada en la preparación. este trabajo, se presentan 36 fuentes bibliográficas. Caractericemos algunos de ellos:

El problema identificado, "El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal", es considerado por V.V. Avdeev en el libro "Gestión de personal. Tecnología de formación de equipos", publicado en 2002 y que contiene 544 páginas. libro, podemos concluir que

El manual revela un enfoque moderno para formar un equipo directivo. Se ilustra la tecnología para optimizar el uso de los recursos humanos en la gestión y la práctica psicológica. Para profesores, estudiantes de posgrado y estudiantes de las carreras "Gestión", "Gestión de Empresas", "Sociología de la Gestión" y "Psicología de la Gestión". Recomendado para ejecutivos, gerentes, consultores de gestión de recursos humanos, especialistas que trabajan en el campo. psicología practica, así como personas interesadas en optimizar el uso de los recursos personales y de vida.

También problemas regulatorios. problemas contemporáneos sobre el tema "El sistema de delegación de poderes como método de gestión de personal" es discutido por A. Ya Kibanov, L. V. Ivanovskaya en la monografía "Política de personal y estrategia de gestión de personal". Este libro fue publicado por la editorial Prospekt en 2012 y contiene 64 páginas.

Se consideran principios y direcciones. política de personal organización, etapas de su formación, conceptos de política de personal, así como direcciones para la implementación de la estrategia de personal. La esencia se revela gestión estratégica personal de la organización como parte integral de la gestión estratégica de la organización. Se dan las características del sujeto y objeto, así como las características estructurales y funcionales del sistema estratégico de gestión de personal de la organización. Se consideran las etapas de desarrollo e implementación de la estrategia de personal como estrategia funcional de la organización, el uso del método FODA para analizar el entorno externo e interno de la organización. Se dan ejemplos del desarrollo, implementación y cambio de políticas de personal y estrategias de gestión de personal de organizaciones en diversos campos de actividad y formas de propiedad.

En el libro "1C: Empresa 8.1. Contabilidad empresarial. Gestión comercial. Gestión de personal" se abordaron una serie de temas de actualidad.

V. Filatova determinó la relevancia y novedad de este tema en su investigación, publicada en 2010 por la editorial "BHV-Petersburg". La descripción del libro dice lo siguiente. Se describen tres configuraciones del sistema 1C:Enterprise 8.1: “Contabilidad empresarial”, “Gestión comercial” y “Gestión de salarios y personal”. Operaciones con en efectivo, contabilidad de bienes, productos, servicios, contabilidad de activos fijos y activos intangibles. Se presenta el cálculo de pagos de impuestos, contabilidad final e información tributaria. Desde la perspectiva de un gerente, gerente, tendero, se muestra cómo formar un pedido para un proveedor y registrar la recepción de mercancías, seguir el progreso del pago, gestionar los precios, organizar. comercio al por menor y contabilidad de pagos mediante tarjetas de pago y préstamos bancarios. Desde la perspectiva de un contador y especialista en recursos humanos, se muestra cómo elaborar y mantener horarios de trabajo y vacaciones, trabajar con documentos de personal, crear declaración de impuestos y resolver otros problemas contables salarios y registros de personal. La segunda edición refleja cambios en legislación fiscal, análisis incluido

errores característicos

principiantes...
Además, en el estudio del tema “El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal” se utilizaron las siguientes fuentes periódicas:
Paquete social en el sistema de remuneración de los empleados como instrumento para el funcionamiento de las instituciones del mercado laboral. A. Pylaev, “Gestión de personal”, núm. 18, septiembre de 2007.
Gestión de proyectos para la implementación de un sistema corporativo. enseñanza a distancia. A. Korolkov, “Gestión de personal”, núm. 8, abril de 2007.
La gestión del tiempo como herramienta de gestión de personal. G. Arkhangelsky, "Gestión de personal", núm. 3, abril de 2007.

Muestra de introducción

El trabajo presentado está dedicado al tema “El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal”.

El problema de este estudio es relevante en las condiciones modernas. Esto se evidencia en el examen frecuente de las cuestiones planteadas.

El tema “El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal” se estudia en la intersección de varias disciplinas interrelacionadas. Para estado actual La ciencia se caracteriza por una transición hacia una consideración global de los problemas sobre el tema "El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal".

Muchos trabajos están dedicados a cuestiones de investigación. Básicamente, el material presentado en la literatura educativa es carácter general, y en numerosas monografías sobre este tema se consideran cuestiones más específicas del problema “El sistema de delegación de poderes como método de gestión de personal”. Sin embargo, se requiere contabilidad. condiciones modernas al investigar los problemas del tema designado.

La alta trascendencia y el insuficiente desarrollo práctico del problema “El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal” determinan la indudable novedad de este estudio.

Es necesaria una mayor atención al problema “El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal” para resolver de manera más profunda y sustantiva problemas particulares actuales del tema de este estudio.

Pertinencia de este trabajo debido, por un lado, gran interés al tema "El sistema de delegación de autoridad como forma de gestión de personal" en ciencia moderna, por otro lado, su insuficiente desarrollo. La consideración de cuestiones relacionadas con este tema tiene importancia tanto teórica como práctica.

Los resultados pueden utilizarse para desarrollar una metodología de análisis “El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal”.

La importancia teórica de estudiar el problema “El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal” radica en el hecho de que los problemas elegidos para su consideración se encuentran en la intersección de varias disciplinas científicas.

El objeto de este estudio es analizar las condiciones del “Sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal”.

En este caso, el tema del estudio es considerar cuestiones individuales formuladas como objetivos de este estudio.

Estudiar los aspectos teóricos e identificar la naturaleza del “Sistema de delegación de autoridad como forma de gestión de personal”.
Hable sobre la relevancia del problema “El sistema de delegación de poderes como forma de gestión de personal” en las condiciones modernas.
Resuma las posibilidades de solución del tema “El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal”.
Resuma las tendencias en el desarrollo del tema “El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal”.

La obra tiene una estructura tradicional e incluye una introducción, una parte principal compuesta por 3 capítulos, una conclusión y una bibliografía.

La introducción fundamenta la relevancia de la elección del tema, establece la meta y los objetivos de la investigación, caracteriza los métodos de investigación y las fuentes de información.

El primer capítulo revela cuestiones generales, revela los aspectos históricos del problema "El sistema de delegación de autoridad como forma de gestión de personal". Se definen los conceptos básicos y se determina la relevancia de las preguntas “El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal”.

El capítulo dos examina con más detalle el contenido y los problemas contemporáneos del “Sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal”.

El capítulo tres es de carácter práctico y, a partir de datos seleccionados, se realiza un análisis del estado actual, así como de las perspectivas y tendencias de desarrollo del “Sistema de delegación de competencias como forma de gestión de personal”.

Sobre la base de los resultados del estudio, se revelaron una serie de problemas relacionados con el tema en consideración y se sacaron conclusiones sobre la necesidad de seguir estudiando o mejorando el estado del problema.

Así, la relevancia de este problema determinó la elección del tema de trabajo “El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal”, el abanico de cuestiones y el esquema lógico de su construcción.

La base teórica y metodológica de la investigación fueron los actos legislativos y documentos reglamentarios sobre el tema del trabajo.

Las fuentes de información para la redacción de un trabajo sobre el tema “El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal” fueron las básicas literatura educativa, trabajos teóricos fundamentales de los pensadores más importantes en el campo considerado, resultados de investigaciones prácticas de destacados autores nacionales y extranjeros, artículos y reseñas en revistas especializadas y periódicas dedicadas al tema “El sistema de delegación de autoridad como método de gestión de personal, ”literatura de referencia y otras fuentes de información relevantes.

21.01.2011 05:21

Mi experiencia demuestra que el dominio de una de las habilidades clave de la gestión, la delegación, por parte de la mayoría de los Directores Generales deja mucho que desear. La razón principal parece ser que los altos directivos están abordando la cuestión de forma demasiado simplista. La situación, en principio, es clara: hay una tarea, hay un subordinado, combinamos uno con el otro y... Bueno, ¿qué sigue? Tú mismo lo sabes. Veamos los más graves errores típicos, sin entrar en detalles innecesarios.

Problema 1: el director ejecutivo prefiere hacerlo todo él mismo

Hay muchas razones psicológicas. Muchos directivos creen: "Si quieres que se haga bien, hazlo tú mismo". Este enfoque empresarial es especialmente característico de las personas enérgicas. Argumentan su posición de la siguiente manera: el resultado del trabajo de otra persona es impredecible, a diferencia del resultado de su propio trabajo. Sin embargo, esta explicación (muy común, por cierto) es ilógica. De hecho, su tarea como gerente es asegurarse de que su subordinado haga bien su trabajo. Puedes resolver un problema, cinco empleados resolverán cinco. Para que sea más fácil superar la desconfianza hacia los empleados, recomiendo aprender el principio: un gerente no tiene derecho a hacer lo que debería hacer un subordinado.

Problema 2: formato de delegación incorrecto seleccionado

El formato de delegación está determinado por el detalle de la elaboración de la información transmitida a los subordinados. Distingo la delegación a nivel de idea, tesis, meta, tarea y a nivel de un evento específico.

1. Delegación a nivel de ideas. Le dices a tu subordinado: “Creo que Ucrania es un mercado muy prometedor. Por favor, piense en formas de comunicarse con él". A esto se le llama volcado de ideas. ¿Cuáles son las posibilidades de que el trabajo se haga bien? Sólo si el empleado es muy profesional y está muy motivado, y lo que usted le ha dicho le resulta claro en detalle. Siempre pregunto a mis compañeros: ¿cuántas personas así hay en su empresa? Suelen decir: cero. Pero a pesar de ello, es en este formato -a nivel de las ideas- donde se suele delegar la autoridad. Este es un grave error. Es cierto que puede justificarse por falta de tiempo y (o) falta de voluntad para masticarlo todo. ¿Qué puedes decir a esto? Si no tienes tiempo para gestionarlo, haz otra cosa. Y si no quieres explicar en detalle ciertos aspectos de la tarea, capacita a tu subordinado para que pueda asimilar correctamente tus ideas enseguida.

2. Delegación a nivel de tesis. En este caso, el gerente no se limita a la instrucción "Cuidar el mercado ucraniano", sino que la hace más específica: por ejemplo, pide analizar la capacidad del mercado utilizando una determinada metodología. Es decir, junto con el problema se proponen métodos generales para resolverlo.

3. Delegación a nivel de meta. Una meta es algo que se puede expresar en números y descripciones específicas; es posible establecer plazos de implementación utilizando el método SMART 1. Al mismo tiempo, el objetivo debe ser realista y haberse calculado los recursos necesarios para alcanzarlo. Por otro lado, lograr el objetivo utilizando la tecnología que la empresa tiene a su disposición plantea algunos desafíos. Finalmente, el objetivo no debe entrar en conflicto con otros objetivos de la empresa. Esto significa que su función es establecer indicadores claros en los que el empleado debe concentrarse.

4. Delegación a nivel de tareas. Es necesario descomponer el objetivo, dividiéndolo en tareas más pequeñas. Una tarea es lo que hay que hacer para lograr una meta. Si no tienes habilidades de planificación y descomposición, no podrás delegar una tarea a un subordinado.

5. Delegación a nivel de evento. Este formato supone que usted explica no sólo qué hacer, sino también cómo hacerlo.

Debe elegir el formato de delegación correcto, uno que coincida con el nivel profesional del subordinado. Y para ello necesitas conocer bien las capacidades y motivación de tus empleados.

Problema 3: Resistencia del personal a la delegación

Surge porque sus subordinados temen un posible castigo por errores de cálculo. Para superar las resistencias, recomiendo que al dar instrucciones, le expliques al empleado con el mayor detalle posible lo que se requiere de él. Cuanto más general se plantea la tarea, mayor es la responsabilidad, y viceversa: cuanto más detallada se formula la tarea, menor es el miedo al trabajo y mayor la confianza en lograr el resultado.

Es posible una situación en la que la responsabilidad agobia tanto al empleado que realiza mal su trabajo. ¿Qué hacer en este caso? Recomiendo entender la diferencia entre un error y un delito menor. Un error es un paso en falso en condiciones en las que el empleado no tenía instrucciones sobre cómo debía actuar. Un delito menor es un paso en falso en condiciones en las que el programa de acción se describió completamente al subordinado. El empleado es responsable de la mala conducta. El administrador es responsable del error. Además, una persona no puede ser castigada si actuó incorrectamente, sino dentro del marco de su autoridad. Supongamos que le ordenó a un empleado que comprara "alfileres del husillo", pero compró los equivocados. ¿Quién es responsable de esto? Supervisor. Después de todo, no verificó el conocimiento de su subordinado y no controló qué tipo de horquillas compraba. Podría haber dicho: “Cuando elijas stilettos coordina su compra conmigo”.

Estudio de caso: cómo no delegar

El propietario de un gran holding decidió delegar la gestión operativa en un directivo contratado. Al mismo tiempo, se reservó el derecho de veto y modificó repetidamente las decisiones tomadas por el nuevo Director General. Los altos directivos de la empresa se aprovecharon de esta situación: si no les gustaba la siguiente decisión del director general, acudían directamente al propietario. El propietario se dio cuenta de su error sólo después de separarse del segundo director general. Un incidente similar ocurrió cuando el propietario de otro holding creó una sociedad gestora. El propietario tomó de forma independiente decisiones que eran competencia de los gerentes y no siempre les informó. Como resultado, muchos gerentes abandonaron empresa gestora, y el resto se centró en funciones puramente ejecutivas y de servicio a las unidades de negocio incluidas en el holding. Hay delegación parcial.

Problema 4: delegación inversa

Muy a menudo sucede que un subordinado rechaza el trabajo que se le ha asignado durante la delegación de autoridad. A esto se le llama delegación inversa (o, como dicen los gerentes, “traer al mono”). ¿Qué hacer en tal situación? Durante la conversación, debe hacerle varias preguntas a su subordinado.

¿Cuál es el problema? ¿Puedes formularlo claramente? (A menudo las personas inician un diálogo con frases generales: "Y ahí ya entiendes...", "Aquí vine aquí..." Y sólo después de una pregunta concreta empiezan a pensar en la formulación de su problema.)
¿Qué consecuencias surgirán de la complejidad resultante?
¿Qué recursos faltan para solucionar el problema? ¿Temporal, financiero, personal?
¿Qué soluciones hay? (Si el empleado ofrece solo una forma, entonces Director General debes asegurarte de que esto sea realmente lo único posible solución, y no el que le vino a la mente por primera vez al subordinado. Naturalmente, las soluciones deben proponerse teniendo en cuenta los recursos limitados con los que cuenta la empresa.)
¿Qué solución crees que es óptima? ¿Por qué esto?

Establezca una regla en la empresa: hasta que el empleado tenga respuestas claras a estas preguntas (incluso pueden registrarse en el correspondiente documento regulatorio), no tiene derecho a contactar con el Director General. Es cierto que también puede suceder que si encuentra respuestas a todas estas preguntas, no será necesario ponerse en contacto con usted en absoluto. Espero, sin embargo, que esto no te moleste demasiado.

Problema 5. Organización inadecuada de reuniones con empleados.

Si no quiere perder el tiempo, introduzca la regla: "No venga con un problema, venga con una solución". Necesitas decidir:

cuánto tiempo puedes dedicarle a tu subordinado;
qué poderes se le pueden delegar;
¿Qué quieres que la persona se lleve de la conversación?

Como mínimo, el empleado debe hacerle saber que tiene clara la tarea, acordar con usted los métodos de comunicación e informarle si tiene suficientes recursos a su disposición.

La delegación de autoridad es el proceso principal mediante el cual los gerentes establecen relaciones formales entre las personas de una organización, porque a menos que las relaciones entre las personas y las unidades organizativas estén claramente definidas y coordinadas, se perderá la eficacia de la especialización. El jefe debe aprender a delegar su autoridad. Cuanta más autoridad y responsabilidad otorga un líder a sus subordinados, mayor será su capacidad para liderar a las personas.

La ventaja de la delegación de autoridad radica, en primer lugar, en el hecho de que contribuye a la formación de una atmósfera de trabajo creativo en el equipo. Al empleado en quien se le delegan determinadas competencias se le asigna una responsabilidad, lo que en sí mismo es un factor movilizador.

El tema de este trabajo de curso es relevante, ya que la gestión de una organización en nuestro tiempo es trabajo dificil, que no se puede realizar con éxito, guiado por fórmulas memorizadas simples y secas. Por lo tanto, el gerente debe combinar la comprensión de las verdades generales y la importancia de las muchas variaciones que hacen que las situaciones sean diferentes unas de otras.

El objetivo del trabajo del curso es divulgar los métodos de delegación de poderes en la Agencia Inmobiliaria "Coliseo 58".

La implementación de los objetivos de la investigación requirió resolver las siguientes tareas principales:

· Estudiar la esencia de los conceptos de “delegación” y “gestión de personal”;

· Estudiar los procesos básicos de delegación de autoridad;

· Desarrollo de una metodología para el estudio del sistema de delegación de personal en la Agencia Inmobiliaria “Coliseo 58”;

· Evaluar la relevancia de la delegación de autoridad;

· Identificar la organización del proceso de delegación;

· Estudiar los principales problemas de la delegación y las formas de solucionarlos;

· Identificar los errores del gerente al delegar autoridad

El tema del estudio es la delegación de personal, el objeto son los empleados de la agencia inmobiliaria "Coliseo 58".

En nuestro trabajo de curso, elegimos el método de investigación por encuestas, ya que este método es el más simple y conveniente.

El cuestionario incluía 25 preguntas diferentes sobre delegación de autoridad. El cuestionario se puede dividir en tres bloques principales. El primer bloque se denomina “Relevancia de la delegación de autoridad”. Este bloque examina una serie de cuestiones relacionadas con la relevancia de la delegación de autoridad, su significado, metas y objetivos, considera la posición oficial de los subordinados, también hay preguntas sobre la cohesión del equipo y deficiencias menores de los empleados. El segundo bloque se denomina “Organización del proceso de delegación”. En este bloque hicimos preguntas como: ¿crees que estás en el lugar correcto?, delegas con anticipación, controlas los resultados finales. También en este bloque hay una serie de preguntas sobre tareas grandes e importantes, sobre los límites de la autoridad y sobre el reciclaje. En el tercer bloque consideramos cuestiones relacionadas con los datos personales de los subordinados. Este bloque nos ayudará a conocer el sexo, la edad, la educación y la experiencia laboral de los encuestados.

Así, todas las respuestas a las preguntas nos ayudarán en el estudio de la delegación efectiva de autoridad en la organización con la ayuda de los empleados de la Agencia Inmobiliaria Coliseum 58.

Análisis de las características de la delegación de personal en las organizaciones utilizando el ejemplo de la agencia inmobiliaria "Coliseo 58"

Características de la organización.

La encuesta fue realizada por el Instituto Penza de Arquitectura y Construcción, Instituto de Economía y Gestión, con el objetivo de delegar efectivamente autoridad en la organización. Se entrevistaron mujeres (18 personas) y hombres (2 personas) con edades entre 20 y 40 años. La primera pregunta se refería al sexo de los empleados.

Fig. 1. Género de los empleados

Esta encuesta mostró que de los 20 empleados encuestados, el 90% eran mujeres y sólo el 10% eran hombres.

La segunda pregunta se refería a la edad de los empleados.

Fig.2. Edad de los empleados

Esta encuesta arrojó que el 70% de los empleados tienen menos de 35 años y el 30% tienen más de 35 años.

La tercera pregunta se refería a la educación de los empleados.

Fig.3. Educación de los empleados

esta pregunta reflejó la educación de los empleados y mostró que 12 de cada 20 (60%) empleados tienen educación superior, 5 (25%) empleados tienen educación secundaria y solo 3 (15%) empleados tienen educación superior incompleta. Esto demostró que la agencia emplea a la mayoría de especialistas calificados.

La cuarta pregunta se refería a la posición del empleado en la organización y mostraba los siguientes indicadores:

Fig.4. Puesto que ocupa el empleado en la organización

Esta encuesta mostró que en la organización la especialidad más demandada es el gerente de ventas y ocupa el 50% de los trabajadores, los gerentes de alquiler ocupan el 20%, los abogados - 30%, los mensajeros - 10%, los conductores - 10%.

La última cuestión en el estudio de los datos personales del empleado fue la duración del servicio en esta organización.

Fig. 5. Experiencia laboral en esta organización.

Esta encuesta arrojó que la organización se encuentra actualizando personal debido a la llegada de nuevos empleados. La experiencia laboral media en una agencia inmobiliaria es de 1 a 5 años.

Analizando los datos personales de los subordinados, podemos decir que la agencia inmobiliaria “Colosseum 58” emplea principalmente mujeres (90%) menores de 35 años, de los 20 empleados de la empresa, solo 12 tienen educación superior (60%), el El puesto principal es gerente de ventas (50%).