uy-Parrandachilik-Kadrlar demotivatsiyasi va uning oldini olish yo'llari. Xodimlarning samaradorligiga ta'sir qiluvchi tashqi omillar. "Siz yaxshiroq ishlashingiz kerak, lekin bosimsiz"

Kadrlar demotivatsiyasi va uning oldini olish yo'llari. Xodimlarning samaradorligiga ta'sir qiluvchi tashqi omillar. "Siz yaxshiroq ishlashingiz kerak, lekin bosimsiz"

Keling, xodimlarning ish faoliyatini kamaytiradigan demotivatorlarni ko'rib chiqaylik. Hamkasblar bilan ishlashda, shuningdek, xodimlar bilan muloqot qilishda nimadan qochish kerak. Bu savol boshqaruv jamoasiga tegishli. Xodimlarni to'g'ri rag'batlantirish, sodiq bo'lish kerak, shunda ishning ta'siri va samaradorligi yuqori darajaga etadi.

Materialda biz demotivatsiya tushunchasini batafsil ko'rib chiqamiz, shuningdek, uning usullari va axloqiy demotivatsiya omillari haqida bilib olamiz.

Har bir direktor bilishi kerakki, har qanday kompaniyaning muvaffaqiyatli rivojlanishining asosi uning xodimlarining yuqori samaradorligi hisoblanadi.

Hosildorlikning negizida va samarali ish to'g'ri motivatsiya, uning amalda qo'llaniladigan vositalari yotadi. Har bir direktor o'z qo'l ostidagilarga nisbatan qanday harakatlar qilish kerakligini tushunishi kerak, shunda ular ishlashga va zavq bilan ishlashga tayyor bo'lishlari kerak.

Bir tomonlama jazo ish samaradorligini pasaytiradi

Kontseptsiya moddiy demotivatsiya deb ham ataladi. Ba'zida rahbariyat quyi darajadagi hamkasblari o'zlarining bevosita mas'uliyatini chetlab o'tishayotganini ko'radi va ularni qandaydir tarzda rag'batlantirishni xohlaydi.

Buning uchun ular xodimlarning ish haqini "kesib qo'yishadi". (Sizlar, fuqarolar, dangasa, ishtiyoqsiz ishlaganingiz uchun, men sizga kamroq maosh berishga qaror qildim).

Ammo shuni ta'kidlash joizki qaror noto'g'ri. Chunki bunchalik kam haq evaziga hech kim jasorat ko'rsatishi dargumon. Agar xodim ilgari yomon ishlagan bo'lsa, unda ko'rilgan choralar uni rag'batlantirmaydi. Bunday vaziyatda menejment o'z lavozimidan chetlashtiriladi va bo'ysunuvchilarni to'g'ri rag'batlantirishga qodir bo'lgan yanada malakali va ob'ektiv shaxs topiladi.

Hurmatsizlik va doimiy norozilik har qanday odamni o'z vazifalarini bajarishdan qaytaradi. Agar siz hech qachon ishlaydigan xodimlarni maqtamasangiz, lekin ularni ahmoq, o'rtamiyona va nol mutaxassis ekanligiga ishontirsangiz, ulardan to'liq daromad kutish qiyin.

Hamkasblarning munosabatiga salbiy ta'sir ko'rsatadigan yana bir usul bor (qarang), bu yashirin. Bular sabotajchilar, kulrang kardinallar deb ataladigan xodimlardir. Jamoalarda o'z vazifalariga mas'uliyatsiz munosabatda bo'lgan hamkasblar bor, ular doimiy ravishda mobil telefonlarida suhbatlashadilar, o'tirishadi. ijtimoiy tarmoqlarda. Bunday munosabat butun ishchi kuchining xizmatiga yomon ta'sir qiladi, chunki ko'pchilik yomon o'rnak oladi va unga taqlid qiladi.

Keling, hamkasblarga moddiy va ma'naviy bosim o'tkazishning eng keng tarqalgan usullarini muhokama qilaylik:

Moliyaviy omillar

  • Xodimlarning yaxshi ishi uchun mukofotlar, rag'batlantirishlar, bonuslar etishmasligi.
  • Xodimlarning moddiy xarajatlari qoplanmaydi. Masalan, mobil aloqa, xizmat safarlari va boshqalar.

Xodimlarning ish faoliyatini kamaytiradigan axloqiy omillar

  • Xodimlarning yangi loyiha va g‘oyalarni ishlab chiqishga qiziqishi rag‘batlantirilmaydi.
  • Xodimlarning har qanday tashabbusi rad etiladi.
  • Har bir lavozim uchun aniq vazifalar tizimi mavjud emas (qarang).
  • Muntazam qo'shimcha ish vaqti, ortiqcha ish yuki.
  • Xodimlar uchun juda qiyin bo'lgan vazifalar qo'yiladi.
  • Hamkasblarga noto'g'ri munosabatda bo'lish.
  • Ishbilarmonlik odob-axloq qoidalariga e'tibor bermaslik.
  • Va'dalarni bajarmaslik, martaba o'sishining etishmasligi.
  • Menejerning kuchli bosimi, tez-tez nagging, nazorat qilish vositalarini o'rnatish. Misol uchun, bu telefonlarga mayoqlar o'rnatilishi mumkin, bajarilgan ishlar bo'yicha daqiqama-daqiqa hisobot.

Mutaxassis fikri: Xodimlarning ish faoliyatini nima pasaytiradi?

Olga Nilova

Kelly Services MDH bo'yicha ishga qabul qilish bo'yicha yetakchi maslahatchi

Ko'pgina omillar xodimlarning ishiga ta'sir qilishi mumkin. Men ularni ikki qismga ajratgan bo'lardim: shaxsiy sharoitlar va tashqi omillar.

Ish sifatiga ta'sir qiluvchi shaxsiy sharoitlar

Shaxsiy jihatlar orasida xodimlarning ishni bajarishga bo'lgan motivatsiyasini, shuningdek, ma'lum funktsiyalarni bajarish uchun zarur bo'lgan bilim va ko'nikmalarni ta'kidlash kerak.

Agar xodim o'z ishini mutlaqo yoqtirmasa, samarali bo'lishi dargumon. Bu nafaqat, masalan, kasbni dastlab noto'g'ri tanlash, balki xodimning "yonib ketgan"ligi va yangi muammoga muhtojligi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Monoton ishdan charchagan xodim, albatta, samarali ishlashga tayyor emas. Xuddi o'ziga yuklangan ishni bajarish uchun zarur tajriba va malakaga ega bo'lmagan xodim, albatta, yomon natijalarni ko'rsatishi kabi.

Xodimlarning samaradorligiga ta'sir qiluvchi tashqi omillar

Tashqi holatlarga noqulay mehnat sharoitlari, resurslarning etishmasligi, ortiqcha ish va jamoadagi yomon munosabatlar kiradi.

Tasavvur qiling-a, siz ventilyatsiyasi yomon bo'lgan ofisda ishlaysiz, bu holda kislorod etishmasligi nafaqat unumdorlikni pasaytiradi, balki xodimlarning sog'lig'iga ham salbiy ta'sir qiladi. Yoki sizni hamkasblaringizning cheksiz janjallari va mojarolari chalg'itadimi: bu nafaqat talon-taroj qiladi asab tizimi, balki qimmatbaho narsalarni olib ketish uchun ham ish vaqti.

Menejerlar bilmasdan qanday demotivatsiya omillaridan foydalanadilar?

IN o'tgan yillar Xodimlarni rag'batlantirish masalalari xodimlarni boshqarish nuqtai nazaridan birinchi o'rinlardan birini egallaydi. Samaradorlikka erishish uchun menejerlar rivojlanadi turli tizimlar xodimlaringiz uchun motivatsiya. Ammo bu usullar har doim samaralimi?

Masalan, nozik tizimlar hali ham ko'plab kompaniyalarda qo'llaniladi: bu, masalan, savdo menejerlarining motivatsiyasini oshiradi, degan fikr bor. Bunday xodim yaxshiroq ishlashga harakat qilishi mumkin, ammo bu kompaniyada qancha vaqt ishlashi katta savol. Yoki doimiy tanqid va ko'rsatmalar: menejer bu foydali bo'ladi deb o'ylaydi va xodim o'z ishini moslashtiradi, lekin aslida bu usul to'liq demotivatsiyaga erishishi mumkin.

Xodimni demotivatsiya qilish juda oson. Unga haqiqatan ham kerak bo'lmagan narsani berish kifoya. Masalan, uni bajarishdan ga o'tkazing etakchilik pozitsiyasi. Xushmuomalalik tufayli xodim lavozimga ko'tarilishga rozi bo'ladi, lekin o'zini o'z joyida emas deb his qiladi. Ma'lumki, hamma ham martaba o'sishiga intilmaydi.

Yomon o'rnatilgan aloqa ham motivatsiyaga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin: shunday bo'ladiki, menejer vazifalarni tushunarsiz qo'yadi va natijada xodim undan nima talab qilinishini tushunmaydi; Bularning barchasi keyinchalik xodimlarning charchashiga va demotivatsiyasiga olib keladi.

Endi siz ta'sir qilishi mumkin bo'lgan omillar bilan tanishasiz Salbiy ta'sir xodimlarning samarali ishlashi uchun. Natijada, kompaniyaning rivojlanishi kechiktiriladi va ish yomon bajariladi. To'g'ri xulosa chiqarishga harakat qiling, hamkasblarni boshqarishda bunday xatolarga yo'l qo'ymaslik kerak. Xodimlarga nisbatan halol, hurmatli va sabrli bo'ling. Xodimlarga ularni va ular ko'rsatadigan xizmatlarni qadrlayotganingizni ko'rsating, ularning mehnati uchun ularga rahmat. Shunda tashkilotingiz kuchli, qudratli bo'ladi va ko'z o'ngingizda gullab-yashnaydi.

Demotivatsiya - bu bizning qobiliyatimizga va biror narsa qilish istagimizga salbiy ta'sir ko'rsatadigan omil. Demotivatsiya bizni muvaffaqiyatga, o'zimizga bo'lgan ishonchdan, eng yaxshi narsaga umid qilishdan va hokazolardan mahrum qiladi. Siz bu haqda hech qachon o'ylamagan bo'lishingiz mumkin, ammo demotivatsiya bizni boshqaradi.

Biz hammamizda katta ishtiyoq bilan biror narsa qilishni boshlagan paytlarimiz bo'lgan, keyin kimningdir so'zi, bizning fikrimiz, yangi ma'lumotlar bizdagi nimanidir bir zumda o'chirib yubordi va biz maqsaddan, o'zimizdan va qobiliyatlarimizdan umidsizlikka tushdik. Tanish eshitildimi?

Siz bunga bir necha marta duch kelgan bo'lishingiz mumkin. Bu boshqa takrorlanmasligini xohlaysizmi? Endi hech narsa maqsadingizga boradigan yo'lingizga xalaqit bermasligi uchunmi? Sizni dangasalik, umidsizlik, umidsizlik va ishonchsizlik tufayli yo'ldan ozdirmaslik uchunmi? Hali ham issiq yerlarga ucha olmaydigan otilgan qushdek his qilishni davom ettirmoqchimisiz?

Ushbu maqolada siz muvaffaqiyatga erishish, ishonchni boshdan kechirish va muvaffaqiyatga ishonish qobiliyatimizning qayergadir ketishining asosiy sabablarini o'qiysiz va bularning barchasini keltirib chiqaradigan turli xil salbiy omillarga qarshi dori olasiz.

Demotivatsiyaning asosiy holatlari

Taqqoslash

Demotivatsiyaning asosiy sabablaridan biri bu o'zingizni eng ko'p taqqoslashdir muvaffaqiyatli odamlar. U erda shunday Vasya Qovoq yashaydi yaxshi mutaxassis o'z biznesida, qandaydir martaba qildi, ochish uchun etarlicha etuk shaxsiy biznes, to'satdan u ancha aqlli, boyroq odamlar borligini tushunganida, ular ko'proq ulanishlar... Va keyin uning muvaffaqiyati bu samoviylarga nisbatan oqarib ketadi. Ularga qarab, u haqiqatan ham ular bilan solishtirganda hech narsa emas deb o'ylay boshlaydi. Ularni ajratib turadigan tubsizlikni ko'rib, u hech qachon yaqinlasha olmasligini va shuning uchun harakat qilmaslik kerakligini o'ylay boshlaydi. Ehtimol, ba'zilaringiz bu bilan tanishdir.

Lekin aslida unday emas. Eng yaxshisiga e'tibor qaratish orqali biz ruhiy tuzoqqa tushamiz. Biz o'zimizni etakchilar bilan raqobatda hech qanday imkoniyatga ega bo'lmagan mag'lublar deb hisoblay boshlaymiz. Misol uchun, ko'p odamlar "hamma narsa allaqachon bo'lingan" deb ishonganlari uchun biznesni boshlamaydilar. Darhaqiqat, dunyo doimo o'zgarib turadi va har doim har qanday joyni buzish imkoniyati mavjud.

Muhimi, bizning dinamikamiz. Raqobatchimiz qanchalik oldinga siljiganligi muhim emas. Agar biz har safar o'zimizdan ustun bo'lib, etarlicha faol rivojlansak, biz eng rivojlangan raqobatchiga ham tezda yetib olamiz.

Haqiqat shundaki, rivojlangan tizimlar har doim o'z kuchini yo'qotadi. Rahbarlar bo'shashishga moyil bo'lib, zaiflarni kam baholaydilar.

Shuning uchun, siz faqat o'zingiz bilan solishtirishingiz kerak. O'zimiz bilan taqqoslash konstruktivdir, chunki bu bizning dinamikamizni baholashga imkon beradi. Boshqalar bilan taqqoslash faqat demotivatsiyaga olib keladi, yoki aksincha, o'zingizni ortiqcha baholashga majbur qiladi.

Bu juda qiyin

Biz yangi ish boshlaganimizda, biz har doim ham ish hajmini aniq tushunmaymiz. Yangi vaziyatdan biroz qulay bo'lganimizda, biz qilish kerak bo'lgan ish hajmini juda kam baholaganimizni tushuna boshlaymiz. Va keyin odam bu ishni behuda boshlagan deb o'ylay boshlaydi.

Men bir joyda mehnat xarajatlarini qanday hisoblashni tavsiflovchi formulani o'qidim. Endi men buni sizga o'z so'zlarim bilan aytib beraman.

Siz hamma narsani diqqat bilan hisoblashingiz, hamma narsani hisobga olishingiz, raqamni yozishingiz kerak va keyin bu raqamni ikkiga ko'paytiring va yana 20% qo'shing. Shunday qilib, biz oldinda nimalar kutilayotgani haqida ko'proq yoki kamroq haqiqiy rasmga ega bo'lamiz.

Gap shundaki, odamlar tizimli fikrlash xatolariga yo'l qo'yishadi, bu psixologiyada kognitiv buzilishlar deb ataladi. Men bu mavzuni juda chuqur o'rganmayman, lekin shuni ta'kidlaymanki, odamlar haqiqatni o'z foydasiga bezashga moyildirlar.

Ular haqiqatga duch kelganlarida, ular ko'pincha xohlagan narsalariga erisha olmaganliklari uchun juda qiynaladilar va natijada ajoyib urinishlardan voz kechadilar.

Bu bilan kurashishning faqat bitta yo'li bor. Har doim biror narsa noto'g'ri ketishiga tayyor bo'ling. Bu hayotda har doim sodir bo'ladi.

"Qo'llab-quvvatlashga qarshi"

Ko'pincha atrofimizdagi odamlar bizni o'zimiz baholaydilar. Bu ularning siz haqingizda ko'p xato qilishlariga sabab bo'ladi. Shulardan biri, agar bu odam sizning vaziyatingizda hech narsa qila olmasligini bilsa, siz ham muvaffaqiyatga erisha olmaysiz deb o'ylaydi. Va eng yaxshi niyat bilan ular bizni ogohlantirishga harakat qilishadi, lekin aslida ular bizning tushimizga loy tashlashadi. Bunday so'zlardan demotivatsiya haqiqatan ham halokatli bo'lishi mumkin.

Biroq, har bir inson noyobdir. Birov qila olmagan narsani boshqasi imkon qadar osonlik bilan qila oladi. Bir odamning falokati boshqa odamning muvaffaqiyati.

Buni bilib, siz boshqalarni kamroq tinglashingiz kerakligini tushunasiz, chunki odamlar xato qilish ehtimoli juda yuqori. Shuni esda tutish kerakki, agar biror kishi siz uchun biror narsa ish bermasligini aytsa, u aslida buni qila olmasligini anglatadi.

Odam buni yomon niyat bilan emas, balki siz haqingizda chin dildan xato qilgani uchun qiladi. Siz boshqalarning so'zlarini osonroq qabul qilishingiz kerak. Odamlar nima qila olishingizni bilishmaydi. Bu ma'lumot faqat sizda.

Salbiy tajriba

Yana bir demotivatsiya qiluvchi omil o'tmishdagi salbiy tajribalar bo'lishi mumkin. Psixologik amaliyotdan misol keltiraman. Ba'zida shunday bo'ladi Yoshlik bir yosh yigit (yoki qiz) yaqinroq bo'lishga harakat qilganda, qarama-qarshi jins tomonidan rad etilgan. Bu ma'lum bir salbiy tajribani keltirib chiqaradi, bu esa odamni keyingi urinishlar uchun demotivatsiya qiladi. Natijada, odamlar yolg'iz qolishadi, garchi atrofda ular bilan munosabatlarni boshlashga qarshi bo'lmaganlar ko'p bo'lsa ham.

Bu salbiy tajribaga asoslangan demotivatsiyaning namunasidir. Darhaqiqat, o'tmishdagi salbiy tajribalar biz kelajakda yana muvaffaqiyatsizlikka uchrashimizni anglatmaydi. Dunyo juda murakkab tizim, va biz muvaffaqiyatsizlikka nima sabab bo'lganini hech qachon bila olmaymiz. Bu tasodifiy tashqi sharoitlar yoki o'zimiz bo'lishi mumkin. Biz hech qachon asosiy omil nima ekanligini bila olmaymiz.

Shuning uchun, siz hech qachon hech narsa uchun o'zingizdan voz kechmasligingiz kerak. Shaxsan men uchun hamma narsa yaxshi bo'lmaganida, men doimo KFC asoschisi haqida o'ylayman, u ko'p milliard dollarlik biznesga aylangan kompaniyani boshlashdan oldin 42 marta bankrot bo'lgan. Nega u bankrot bo'ldi? Kim biladi? Ehtimol, bu uning o'zidir yoki u shunchaki omadsizdir (bu ham sodir bo'ladi). Ammo bu harakatni to'xtatish uchun sabab emas.

Shubhalar

Bizning ongimiz ajoyib narsa. U har doim kelajak va o'tmishni taqlid qilishga harakat qiladi. U doimo shu bilan band, chunki u shu uchun yaratilgan. Ba'zan u nima bo'lishi mumkinligi haqida biz uchun unchalik qulay bo'lmagan stsenariylarni o'ylab topadi. Biz bunday stsenariylarni shubha deb ataymiz.

Agar men muvaffaqiyatga erishmasam-chi? Agar men pul kiritganimda chet elliklar kelsa-chi?

Biz doimo haqiqatni taqlid qilishimiz normal va yaxshi. Bu bizga biror narsa noto'g'ri ketishi ehtimoliga tayyorgarlik ko'rish imkonini beradi. Biroq, ko'pincha odamlar ushbu stsenariylardan qo'rqishadi va vaziyat ularning eng salbiylariga qarab rivojlanadi deb o'ylashni boshlaydilar.

Darhaqiqat, kelajak nima bo'lishini hech kim 100% bilmaydi. Aqlli odamlar ular ehtimolliklarni hisoblashlari mumkin, ammo hech kim aniq hech narsani bilmaydi. Bu kelajak haqida juda ko'p tashvishlanishning ma'nosi yo'qligini anglatadi, ammo bu kelajakka tayyorgarlik ko'rish mantiqan. Ular aytganidek: "Agar siz bo'rilardan qo'rqsangiz, o'rmonga kirmang".

Bu demotivatsiyaning 4 ta asosiy sababi edi. Siz birdaniga hamma narsani eslay olmaysiz. Biroq, siz o'zingizning ishingiz bo'yicha men bilan bog'lanishingiz mumkin va biz buni hal qilamiz.

Demotivatsiya jarayoni asta-sekin va darhol sodir bo'lmaydi. Bu ko'pincha tashkilot ichidagi ma'lum omillarning ta'siri bilan belgilanadi. Motivatsiya darajasining pasayishi va demotivatsiyaning kuchayishi bir necha bosqichda sodir bo'ladi. Demotivatsiya qiluvchi stimullarni takrorlagandan so'ng, xodim boshdan kechiradi tashvish, bu hayrat va hayratga hamroh bo'ladi. Quyida nima sodir bo'layotganini tahlil qilishga urinishlar keltirilgan. Tahlil natijalariga ko'ra, xodim ongsiz yoki ongli ravishda ma'lum bir vaziyatda o'z pozitsiyasi haqida qaror qabul qiladi va reaktsiya turini tanlaydi. Bu erda tanlov juda xilma-xildir: ichki qiyinchiliklarga qaramay, o'z ishini jimgina bajarishdan, menejment va hamkasblar bilan ochiq ziddiyatga qadar Andreeva T.S o'ttiz ..

Shuni ta'kidlash kerakki, demotivatsiya jarayoni ko'pincha ishda jiddiy buzilish sodir bo'lgunga qadar yoki menejer uchun kutilmaganda xodim kompaniyani tark etgunga qadar sezilmaydi. Har bir insonning demotivatsiyaga munosabati individualdir, shunga qaramay, demotivatsiyaning har bir bosqichini tavsiflovchi umumiy belgilarni aniqlash mumkin Tkachenko N.E. Tashkilotdagi xodimlarni ishdan bo'shatish sabablari / N.E. Tkachenko // Iqtisodiyot. Boshqaruv. Tadbirkorlik: VNU nomidagi VNU ilmiy ishlar to'plami. Daliya.- 2012.- No 20.- B. 132..

"Yengil stress" sifatida tavsiflangan demotivatsiyaning birinchi bosqichining tipik belgilari xodimning chalkashligi va hayratidir. Tashqi tomondan, motivatsiyani yo'qotishning ushbu bosqichining namoyon bo'lishi ko'rinmas bo'lishi mumkin. Shu sababli, xodimning odatiy xatti-harakatlaridan har qanday og'ish menejerni ogohlantirishi kerak.

Demotivatsiyaning keyingi bosqichi - ochiq norozilikning namoyon bo'lishi. Uning belgilari har xil bo'lishi mumkin: namoyishkorona tajovuzkorlik, boshqaruv tavsiyalarini e'tiborsiz qoldirish, ma'nosiz bahonalar ostida vazifalarni bajarishdan qochish (ongsiz ravishda, ehtimol) va boshqalar. Ushbu bosqichda menejerning har qanday qarama-qarshi ko'rsatmasi demotivatsiyalangan xodimda kuchsizlik hissi yaratadi. Shu bilan birga, xodim hali ham vaziyat o'zgarishiga ongsiz umidga ega. Ushbu bosqichda xodim o'zining bevosita rahbarlari bilan aloqa qilishdan qochishga harakat qiladi va boshqa ish qidirishga tobora ko'proq qiziqish bildiradi.

Demotivatsiyaning yakuniy, uchinchi bosqichi o'zini eng aniq namoyon qiladi, chunki xodim boshqaruvdan va umuman tashkilotdan begonalashadi. Ushbu bosqichda xodim endi o'zining ishga bo'lgan qiziqishini jonlantirishga harakat qilmaydi, balki faqat o'zini o'zi qadrlaydi. Menejmentda, o'z ishida va tashkilotda hafsalasi pir bo'lib, u hamkorlik qilish istagini yo'qotadi va bu ko'pincha ishdagi hamkasblar bilan nizolarni keltirib chiqaradi. Ushbu bosqichning asosiy xususiyati xodimning o'z mas'uliyatining chegaralarini ta'kidlashi, shuningdek ularni minimallashtirish istagi. Ochiq negativizm yoki tashabbusning etishmasligi bilan tavsiflangan xatti-harakatlar modeli bilan xodim o'zini tashkilotdan uzoqlashtirishga harakat qiladi. Ushbu bosqichdan keyin voqealar rivojlanishining ikkita mumkin bo'lgan stsenariysi mavjud. Birinchisi, boshqa tashkilotga ketish. Ushbu variant odatda mehnat bozorida talab qilinadigan yuqori malakali xodimlar va top-menejerlar tomonidan tanlanadi. Ikkinchi variant quyidagicha bo'lishi mumkin - xodim o'zining eski joyida ishlaydi, ammo Kuznetsova E.A ishni muqarrar deb biladi. Xodimlarning demotivatsiyasi: sabablari, omillari, bartaraf etish usullari. Zamonaviy tadqiqotlar ijtimoiy muammolar(elektron Ilmiy jurnal), № 11 (19) 2012..

Menejment uchun bu faqat mavjud vaziyatni yanada og'irlashtiradi, qolgan xodimlarga salbiy ta'sir qiladi va qo'shimcha ravishda, istiqbolli xodimlarni qadrlamaslik toifasiga kiruvchi kompaniya obro'siga ta'sir qiladi. Demotivatsiya natijasi ishdan qoniqishning pasayishi hisoblanadi.

Xodimlarni ishdan bo'shatish sabablari quyidagilardan iborat:

Yomon ish sharoitlari;

Noto'g'ri ish haqi;

noto'g'ri rahbarlik uslubi;

Odamlar uchun rivojlanish va istiqbollarning yo'qligi;

Tashkiliy aniqlikning yo'qligi;

Korporativ madaniyatning deformatsiyasi;

Trening imkoniyatlarining etishmasligi.

Agar xodim, rahbariyatning fikriga ko'ra, kompaniya uchun qadrli bo'lsa, demotivatsiya sabablarini aniqlagandan so'ng, ularni yo'q qilish kerak. Menejer xodimni rag'batlantirish yoki ishdan bo'shatish to'g'risida qaror qabul qilishi kerak.

Yoniq dastlabki bosqich demotivatsiya, xodim uchun "ikkinchi shamol" olish imkoniyati hali ham mavjud. Agar demotivatsiya vaziyatga bog'liq bo'lsa, uni yo'q qilish kifoya. Bularning barchasi kompaniyaning xodimlarga bo'lgan talablarini qondirish qobiliyatiga ega yoki yo'qligiga bog'liq. Biroq, ba'zi hollarda, "xiralashgan" xodimlarni tiklash uchun kuch sarflash tavsiya etilmaydi.

HR bo'yicha mutaxassislarning ta'kidlashicha, agar individual xodimlar o'rtasida ishga qiziqish yo'qligi odatiy holga aylangan bo'lsa (ot yakuniy bosqich), keyin bu odamlarni jamoadan olib tashlash tashkilot uchun foydali bo'ladi. Agar xodim tashkilot uchun unchalik qadrli bo'lmasa, bunday ajralishlar ayniqsa og'riqli emas. Biroq, agar bu kompaniya uchun asosiy raqam bo'lsa, unda chora ko'rish kerak. Garchi, xodim allaqachon ketishga qat'iy qaror qilgan bo'lsa-da, uni qaytarish juda zararli oqibatlarga olib kelishi mumkin. Eng oqilona qaror Bu vazifa vorisni topish va o'rgatishdir.

Quyida biz xodimlarning motivatsiyasini yo'qotishning asosiy omillarini, ularning yuzaga kelishining mumkin bo'lgan va shubhali sabablarini va ularni bartaraf etish bo'yicha tavsiyalarni taqdim etamiz.

1. Ochilmagan shartnomani buzish.

Buning sababi shundaki, tashkilotdagi haqiqiy "yashash muhiti" xodimning ichki motivlarini amalga oshira olmaydi;

Yechim tanlov paytida nomzodga kompaniya haqida eng aniq ma'lumotlarni taqdim etish, "qizil istiqbollar" emas, balki real umidlarni shakllantirishdir.

2. Xodimlarning malakalaridan foydalanmaslik.

Sababi, ushbu lavozim uchun zarur bo'lgandan ko'ra malakali mutaxassis ishga olingan. Xodim o'z mahoratidan foydalanmaydi.

Yechim, unga asosiy bo'lmagan ko'nikmalardan foydalanishga imkon beradigan vazifalarni (ehtimol loyihaviy) belgilashdir.

3. G‘oyalar va tashabbuslarga e’tibor bermaslik.

Sababi, xodim birin-ketin g'oyalarni ilgari suradi, rahbariyat esa ishonchsizlik yoki biror narsani o'zgartirishni istamasligi sababli ularni chetga surib qo'yadi.

Yechim takliflar va g'oyalarni tinglash, nima uchun u yoki bu g'oyani ma'lum bir tashkilotda amalga oshirish uchun mos emasligini doimo tushuntirishdir.

4. Kompaniyaga tegishlilik hissi yo'qligi.

Sababi, kichik xodimlar ko'pincha "ikkinchi darajali" odamlar kabi taassurot qoldiradilar.

Yechim kompaniyaning barcha bo'limlarida jamoaviy ruhni shakllantirishni boshlashdir.

5. Kasbiy va shaxsiy o'sishning etishmasligi.

Sababi - uzoq muddatli faoliyat, muntazam ish, natijasi uzoq vaqtdan keyin ko'rinadi.

Yechim - "muntazam" sohadagi ishchilar oldiga qisqa muddatli vazifalar qo'yiladi va uzoq muddatli loyihalar bosqichlarga bo'linadi, bunda ko'rsatkich oraliq natijadir.

6. Natija va yutuqlarning rahbariyat tomonidan tan olinmasligi.

Sababi, ular xodimning faoliyatidagi muvaffaqiyatni sezmaydilar va uni olomondan ajratmaydilar.

Buning yechimi xodimni moddiy bo‘lmasa, og‘zaki rag‘batlantirishga harakat qilish va erishilgan yutuqlarga e’tibor berishdir. Natijalarni baholash mezonlarini qayta ko'rib chiqing, ular juda yuqori bo'lishi mumkin;

7. Xodimning maqomida o'zgarishlar yo'q.

Sababi - tashkilot tuzilmasida martaba o'sishi bo'yicha qat'iy cheklovlar. Xodimlarni boshqa joyga ko'chirish to'g'risida qaror qabul qilishda menejerning sub'ektivligi.

Yechim pozitsiyani o'zgartirmasdan (yangi loyihani, yo'nalishni va boshqalarni boshqarish) turli xil status o'zgarishlarini qo'llashdir.

Yuqorida aytilganlarning barchasidan quyidagi xulosalar chiqarish mumkin. Har qanday korxonada moddiy va nomoddiy motivatsiya tizimi juda muhimdir. Ba'zan moddiy motivatsiyadan ko'ra, insonning nafaqat jismoniy, balki ma'naviy ehtiyojlarini qondirish uchun ham muhimroq bo'lib chiqadi.

Xodimlarni boshqarishda demotivatsiya qiluvchi omillarning turlari va sabablari ko'rib chiqiladi va demotivatsiya muammolarini hal qilish yo'llari tahlil qilinadi.

Xodimlarning demotivatsiyasi ularning mehnat maqsadlariga erishish istagining pasayishi bilan ifodalanadi. Mutaxassis endi o'z ish funktsiyalarini bajarish uchun hech qanday harakat qilmaydi. Bunday vaziyatda menejer xodimga nisbatan foydalanishi mumkin turli xil turlari demotivatorlar, bu ular yo'naltirilgan shaxsning psixikasida ma'lum o'zgarishlarni keltirib chiqaradi. Keling, ular haqida maqolada batafsilroq gaplashamiz.

Siz o'rganasiz:

  • Xodimlarni demotivatsiya qilishning qanday bosqichlari mavjud?
  • Xodimlarni demotivatsiya qilishning sabablari nimada?
  • Xodimlarni demotivatsiya omillarini qanday kamaytirish mumkin.
  • Xodimlarning faolligini oshirish orqali demotivatsiyaga qarshi qanday kurashish mumkin.

Xodimlarning demotivatsiyasi qanday namoyon bo'ladi: 6 bosqich

Motivatsiyani susaytirish jarayoni bir necha hafta yoki hatto oylar davom etishi mumkin. Shuning uchun, qo'l ostidagi xodim ishga qiziqishni yo'qotganini tan olganida, bu xo'jayin uchun ajablanib bo'ladi. Ko'pincha bunday holatlar menejerning vaziyatni nazorat qilmasligini va xodimlarning xatti-harakatlarining alomatlarini ularning psixologik kayfiyati bilan bog'lay olmasligini ko'rsatadi.

  • Birinchi bosqich chalkashlik bilan ifodalanadi va bir haftadan kamroq davom etadi.

Bu erda yangi boshlovchining stress belgilari. Ular nima uchun ish yaxshi emasligini va nima qilish kerakligini tushunolmaydigan xodimning sarosimasi natijasida paydo bo'ladi. Qoidaga ko'ra, bu bosqichda odam doimo o'zidan so'raydi: "Nima bo'lyapti? Kim aybdor? Bunga nima sabab bo'ladi? Buning sababi nima edi - mening ishim yoki xo'jayinim?" Bo'ysunuvchining befoyda harakatlari unumdorlikka aniq ta'sir qilmaydi, ammo uning psixikasiga yuk kuchayadi.

  • Ikkinchi bosqich Xodimlarning demotivatsiyasi tirnash xususiyati deb ta'riflanadi va bir haftagacha davom etadi.

Agar biror kishi qarama-qarshi ko'rsatmalar va nomuvofiq ma'lumotlarni olishda davom etsa va vaziyat keskinligicha qolayotganini ko'rsa, u asabiylasha boshlaydi o'zimning kuchsizligimdan. Bu vaqtda mutaxassisning xatti-harakati aniq namoyon bo'lishi mumkin va quyidagi ibora bilan tavsiflanadi: "Men g'azabdaman va bu vaziyatga chidashni xohlamayman!" Shaxsiy muloqotda u ko'rgazmali ravishda o'ziga chekinishi yoki ataylab himoyalanishi mumkin. Shunga qaramay, bo'ysunuvchining mahsuldorligi oshadi, uning harakatlari o'zaro tushunish va chidab bo'lmas stressli vaziyatni hal qilish umidida kuchayadi.

Uning ishining sifati hali ham maqbuldir. Odatda odam, agar u ko'p ish qilsa va o'zini foydasiga ko'rsatsa, shu bilan birga xo'jayiniga hozirgi sharoitdan noroziligini ko'rsatsa, u tezda oldinga qadam tashlaydi va tushunmovchiliklarni hal qiladi, deb hisoblaydi. Bundan tashqari, ushbu bosqichda bo'ysunuvchining xatti-harakatlari ko'pincha ongli yoki ongsiz hisob-kitoblar bilan belgilanadi, uning yanada tirishqoq ishi boshqaruvning harakatsizligi fonida aniq bo'ladi. Bu shuni anglatadiki, muvaffaqiyatsizlikka uchragan taqdirda, birinchi navbatda, boshliq javobgar bo'ladi.

Xodimning harakatlari ko'proq impulsiv bo'ladi va bu ortib borayotgan ish yukiga bir haftadan ko'proq vaqt davomida bardosh berish qiyin.

  • Uchinchi bosqich xodimlarning demotivatsiyasi ikki tomonlama rolni (yoki instinktiv umidlarni) aks ettiradi va to'rt haftadan oshmaydi.

Rahbariyat vaziyatni hal qilmasligiga ishonch hosil qilgan xodim, uning muammolari uchun kim aybdor deb o'ylashni to'xtatadi. U hali ham boshliqlarning munosabatidan bezovta, ammo endi taktikani o'zgartirmoqda. Bo'ysunuvchi o'z bo'limining samarali ishlashi uchun zarur bo'lgan mulkiy ma'lumotlarni yashirishni boshlaydi. U o'z umidini menejerning nazoratiga bog'laydi, bu unga, agar uning o'rnida bo'lganida, bu vazifani a'lo darajada bajargan bo'lardi, deb haqli ravishda aytishga imkon beradi.

Agar siz hamma narsani o'zingiz qilsangiz, xodimlar ishlashni o'rganmaydilar. Qo'l ostidagilar siz topshirgan vazifalarni zudlik bilan bajara olmaydilar, ammo vakilliksiz siz vaqt muammosiga duch kelasiz.

Biz ushbu maqolada o'zingizni odatdagidan xalos bo'lishga va kechayu kunduz ishlashni to'xtatishga yordam beradigan delegatsiya algoritmini nashr qildik. Ish kimga ishonib topshirilishi mumkin va kimga ishonib topshirilmasligi, qanday qilib to'g'ri bajarilishi uchun topshiriq berish va xodimlarni qanday nazorat qilish kerakligini bilib olasiz.

  • Beshinchi bosqich demotivatsiya hamkorlik imkoniyatlarini yo'qotishga olib keladi va uch haftagacha davom etishi mumkin.

Ko'pchilik xarakterli xususiyat Bu davr bo'ysunuvchining so'z yoki xatti-harakatlar bilan "bu masala menga tegishli emas" deb ifoda etishga urinishidan iborat. U o'z vakolatlarini imkon qadar toraytirib, mas'uliyat doirasini qayta tashkil qilishni boshlaydi. Ba'zan odamlar o'z ishlarini e'tiborsiz qoldirib, qasddan jasorat bilan harakat qilishga harakat qilishadi. Ular, yana, o'z xo'jayinining e'tiborini qozonish umidi bilan boshqariladi, shunda u normal holatga qaytishga yordam beradi. ish jarayoni va ishga yo'qolgan qiziqishni qayta tiklaydi. "Barcha muammolar bir kun kelib o'z-o'zidan hal bo'ladi" kabi e'tiqodga burkangan oldingi bosqichlardagi soxta nekbinlik o'rnini "Nega shov-shuv qilish kerak?" Hamkasblar bilan munosabatlar yomonlashadi, chunki xodim ko'pincha o'z salbiy fikrlarini ulardan chiqaradi. Atrofdagilarni kamsitib, u o'ziga xos qoniqishni oladi, uning qalbida yuzaga keladigan dissonansni jamoaga tashlaydi. Endi odam ilgari qadrlagan axloqiy qadriyatlar g'azab qurbongohiga joylashtirilgan.

Ushbu bosqichda ishga qiziqish uchun kurash o'z ma'nosini yo'qotadi va savol o'z qadr-qimmatini saqlab qolish haqida. Biroq, bu erda ham menejer oldingi bosqichlarda tavsiya etilgan qadamlarni qo'yib, vaziyatni o'zgartirish imkoniyatiga ega.

  • Oltinchi bosqich- final.

O'z ishiga ishonchini butunlay yo'qotgan odam yo boshqa joyga ketadi yoki o'zini mahkumdek his qiladi. Agar xo'jayin ishni tashkil etishga bo'lgan munosabatini o'zgartirmasa, boshqa qo'l ostidagilar ham o'z majburiyatlariga xuddi shunday munosabatda bo'lishlari mumkin. Hatto jamoadagi bitta xodim ham katalizatorga aylanishi mumkin, bu bir vaqtning o'zida barcha hamkasblarning ochiq noroziligiga olib keladi.

  • Hosildorlikni oshirish: vaqtni tejaydigan 10 ta strategiya

Xodimlarni demotivatsiya qilish sabablari

Rag'batning zaiflashishi sabr-toqat tugaguncha ancha uzoq davom etishi mumkin, lekin u bir zumda ham sodir bo'lishi mumkin. Bularning barchasi ma'lum bir shaxs uchun salbiy omillarning ahamiyatiga va ularning ta'sir qilish muddatiga bog'liq. Ammo har qanday sharoitda ham xodimlarning demotivatsiyasiga bir nechta sabablar ta'sir qiladi. Har bir inson vaziyatning yukini o'ziga xos tarzda his qiladi va shuning uchun ham xuddi shunday rag'bat turli odamlar ham rag'batlantiruvchi, ham demotivatsiya bo'lishi mumkin. Hamma narsa shaxsiy axloq, e'tiqod tizimlari va fuqarolarning o'zini o'zi qadrlash darajasi bilan belgilanadi. Ba'zilar uchun maoshning kamayishi ularni ish joyini o'zgartirish istagini uyg'otadi. Boshqalar uchun bu faqat samaradorlikni oshirish uchun rag'batdir.

Shu sababli, menejer xodimning demotivatsiyasi belgilarini ko'rgan va tan olgan zahoti uning g'ayritabiiy xatti-harakatlarining sabablarini izlash kerak. Usullar davom etayotgan jarayonning bosqichiga bog'liq.

Shunday qilib, dastlabki bosqichda bo'ysunuvchi bilan to'g'ridan-to'g'ri suhbat etarli bo'ladi, ya'ni siz to'g'ridan-to'g'ri "bu erda va hozir" uning tashvish va taranglik sabablarini bartaraf etishingiz va muammolarni hal qilish yo'llarini belgilashingiz mumkin. Agar konstruktiv suhbat davomida "Ishdagi odamga nima mos kelmaydi?" Degan savollarga javob olinsa. va "Kompaniya unga nimani taklif qiladi?", keyin motivatsiyani saqlab qolish mumkin.

Ammo keng qamrovli tashxis samaraliroq bo'ladi. Rahbar nafaqat xodimning motivatsiyasini yo'qotish bosqichini topsa, balki butun bo'lim yoki tashkilotning motivatsion iqlimini tahlil qiladi. Agar alohida shaxsning emas, balki butun jamoaning samaradorligi sezilarli darajada pasaysa, bir nechta usullarni birlashtirish talab qilinadi. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, agar norasmiy rahbar demotivatsiya "virusi" dan aziyat cheksa, bir hafta yoki bir yarim hafta o'tgach, boshqa xodimlarda infektsiya belgilari paydo bo'ladi.

Bunday sharoitda bo'ysunuvchilarning ishdan qoniqish darajasini aniqlash uchun anonim so'rovlardan foydalanish kerak. Bu ichki kadrlar bo'limiga yoki tashqi ekspertlarga ishonib topshirilishi mumkin. Monitoring natijalari ma'muriyatni aniq ko'rsatib beradi: xodimlarni aynan nima quvontiradi va xafa qiladi: etakchilik uslubi, psixologik holat, ish joyini tashkil etish, ijtimoiy paket va boshqalar.

Shunday qilib, siz korxonaning muammoli sohalarini aniqlashingiz va jamoadan "begonalashish" arafasida turgan va samimiy suhbatga rozi bo'lmagan odamlarning motivatsiyasini yo'qotish sabablarini topishingiz mumkin.

Xodimlarning demotivatsiyasining sabablari mahalliy tashkiliy muammolar va shaxsiy muammolar bilan bog'liq bo'lishi mumkin.

Demotivatsiyaning bir qator eng keng tarqalgan tashkilot ichidagi omillari mavjud:

  • ish beruvchi tomonidan maxfiy shartnomani buzish;
  • tashkilotda ishtirok etmaslik va martaba o'sishi uchun imkoniyatlar;
  • mutaxassisning malaka va bilimlaridan foydalanmaslik, uning takliflariga e'tibor bermaslik;
  • xodimlarning muvaffaqiyatini cheklangan baholash.

Oiladagi qiyinchiliklar ham mehnat faoliyatining pasayishining shaxsiy sabablari bo'lishi mumkin. Bunday holda, rahbarning va butun jamoaning harakatlari maqsadga qaratilgan psixologik yordam bir hamkasbiga. Bittasi ehtimoliy sabablar odam asabiy ravishda charchagan bo'lishi mumkin. Faol ishlash qobiliyatini tiklash uchun bunday mutaxassis ta'tilga yuboriladi yoki qisqa muddatli dam oladi.

Xodimlarning jiddiy demotivatorlaridan biri bevosita boshqaruv uslubi bo'lishi mumkin. Ko'pincha, ishga qiziqishning yo'qolishi ma'lum bir xodimning ichki motivatsiyasini hisobga olmagan holda, ehtiyotsiz motivatsiyasi tufayli yuzaga keladi. Qo'l ostidagilarni samarali rag'batlantirish uchun menejer qaror qabul qilgan odamni nima undayotgani, u o'z ishida asosiy rag'bat deb bilishi haqida aniq tasavvurga ega bo'lishi kerak.

  • Ish uchun qo'shimcha to'lov: xodimlarga nima qilishlari kerak bo'lsa, yuqorida nima to'lash kerak

Bu hammaga ma'lum qoida: agar siz yomon ishlayotgan bo'lsangiz, vaziyat yomonlashishi mumkin. Lekin burunni osib qo'yishning hojati yo'q, chunki aslida hamma narsa juda achinarli emas!

Ko'pincha kompaniya o'zining va juda foydali pozitsiyasiga asoslangan mutaxassis bilan munosabatlarni boshlaydi. Xodim yangi joyda ish boshlaganida, uning ichki motivatsiyasi odatda yuqori bo'ladi va uning jamoadagi xatti-harakatlariga ta'sir qiluvchi asosiy omil bo'lib xizmat qilishi mumkin. Aksariyat odamlar uchun yangi ish- bu o'ziga xos qiyinchilik: boshqa vazifalar, yangi to'siqlar, foydali ko'nikmalarga ega bo'lish imkoniyati. Agar inson ko'p yillik tajribaga ega bo'lsa ham, har bir yangi korxona o'ziga xos qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi. U munosabatlarni o'rnatish kerak bo'lgan hamkasblar va mijozlarni taklif qiladi; oqilona foydalanish kerak bo'lgan imtiyozlarni beradi; hal qilinishi kerak bo'lgan muammolarga duch keladi.

Shunday qilib, menejerning asosiy vazifasi g'olib pozitsiyani saqlab qolishdir. Agar axloqiy motivatsiyaga samarali ta'sir qilishning iloji bo'lmasa, uni saqlab qolish uchun maksimal darajada harakat qilish kerak. Umuman olganda, xodimlarni demotivatsiya qilishning mumkin bo'lgan omillarini yo'q qilish yoki yumshatish mumkin.

Keling, bunday omillarni va ularni qanday qilib oldini olishni ko'rib chiqaylik. Ishga bo'lgan ichki rag'batlantirishning pasayishiga keskin ta'sir qiluvchi demotivatsiyaning bir nechta sabablari.

  • Ish beruvchi tomonidan maxfiy shartnomani buzish

Ariza beruvchini ishga qabul qilishda kompaniya u bilan shartnoma tuzadi, unda xodim o'z aql-zakovati, energiyasi va bo'sh vaqtini qandaydir moddiy mukofot, shaxsiy intilishlarini amalga oshirish uchun maqbul imkoniyatlar va ma'lum bir "yashash joyi" ga almashtiradi. Ko'pincha, arizachi tomonidan pul ushbu bitimda hal qiluvchi omil emas, balki jarayonda intervyular Kompensatsiya paketining afzalliklarini ta'kidlash odatiy holdir.

Xodimning kirishi kerak bo'lgan haqiqiy "yashash joyi" ga kelsak, bu haqda deyarli hech qanday gap yo'q. Buning sababi, abituriyentlar so'rashdan qo'rqishadi va HR mutaxassislari noma'lum tijorat sirlarini saqlashadi yoki ish beruvchini noto'g'ri ma'lumot berishadi. pushti ohanglar. Natijada, potentsial xodim kompaniyadagi ishlarning haqiqiy holatidan farq qiladigan juda bo'rttirilgan umidlarni rivojlantiradi. Bir muncha vaqt o'tgach, yangi xodim o'qitish bo'sh rasmiyatchilik ekanligini tushunadi, martaba istiqbollari yo'q, jamoa begonalarni yoqtirmaydigan xodimlarning yashirin jamoalaridan iborat. Natijada xodimning ichki demotivatsiyasi yuzaga keladi.

Maslahat: tanlash va ishonchli taxminlarni yaratishda maksimal ishonchli ma'lumot.

  • U uchun muhim bo'lgan mutaxassislik ko'nikmalari va bilimlaridan foydalanmaslik

Tajribali menejerlar bu lavozimga haddan tashqari malakali mutaxassisni yollash qanchalik xavfli ekanligini bilishadi. Agar u o'ziga xos sabablarga ko'ra rozi bo'lsa ham (masalan, chunki yuqori ish haqi), keyin bir necha oydan keyin xodim zerikib qoladi va o'zining talab qilinmagan bilimlari va iste'dodlarini qayerda qo'llashni qidira boshlaydi. U o'z profiliga ko'proq mos keladigan boshqa joyni topmaguncha, u juda malakali bo'lmagan boshqaruvning "ostida o'tirish" istagiga chidashi, hamma joyda burnini yopishtirishi va qimmatli maslahatlar berishi, hamkasblariga nisbatan takabbur munosabatiga yoki jamoatchilikka bo'ysunmasligiga chidashi kerak. "savodsiz ahmoqlar". Shu bilan birga, siz o'zingizning bo'sh joyingiz uchun ideal nomzodni topishingiz mumkin deb o'ylash soddalikdir. Professional yollovchilar, optimal nomzod odatda biror narsani qanday qilishni bilmasligini bilishadi, lekin rezyumeda ko'rsatilmagan qimmatli ko'nikmalarga ega. Shuning uchun kompaniyalar deyarli har doim yangi kelganlarga nimanidir o'rgatishadi, shu bilan birga keraksiz ko'nikmalarni "itarib yuborishadi". Bunday qobiliyatlarni o'ylamasdan rad etish, vaqt o'tishi bilan xodimlarning jiddiy demotivatsiyasiga olib keladi, chunki mutaxassis uchun u juda qadrlaydigan muhim ko'nikmalar uzoqdagi tortmasiga tushib qoladi.

Maslahat. Mumkin bo'lgan echimlardan biri shundaki, korxonalarda paydo bo'ladigan ko'plab muammolar va vazifalar ularni ko'pincha xodimlarning keraksiz qobiliyatlarini "olib tashlashga va changdan tozalashga" majbur qiladi. Agar bular minimal vaqtni talab qiladigan qisqa muddatli loyiha vazifalari bo'lsa ham (ba'zan hatto bo'sh vaqtlarida ham hal qilinadi), bu xodimga uning ko'p qirrali qobiliyatlari menejment uchun qimmatli ekanligi haqida xabar bo'ladi va unga barcha foydali narsalarni unutishga yo'l qo'yilmaydi. bilim.

  • Tashabbus va g'oyalarga e'tibor bermaslik

Mutaxassislar yangi lavozimni egallashda, odatda, "g'ashlashadi" yangi g'oyalar, ish usullarini takomillashtirishdan tortib, qayta tartibga solishgacha ofis mebellari ko'proq ta'minlash uchun ijobiy taassurot qoldirdi mijozlar ustida. Qoida tariqasida, bunday "yangiliklar" shunchaki chetga suriladi. Qisman yangi kelganlarga ishonchsizlik, qisman samarasiz bo'lishiga qaramay, tanish va tanish tartibni tark etishni istamaslik tufayli.

Maslahat. G'oyalar va takliflarni o'rganishga harakat qiling. Agar ular o'zgarmagan shaklda gavdalantiradigan darajada iste'dodli bo'lmasa ham, siz u erda foydali narsalarni o'rganishingiz mumkin. Odamlarga nima uchun u yoki bu taklif kompaniya uchun umuman mos emasligini tushuntirishni unutmang.

  • Tashkilot bilan aloqaning etishmasligi

Ushbu turdagi xodimlarni demotivatsiya qilish shartnoma bo'yicha ishlaydigan mustaqil bo'linmalar yoki qo'shimcha xodimlar uchun eng dolzarbdir. Bu odamlar ko'pincha kompaniya rahbariyati ularni ikkinchi darajali, korxonada faqat pul uchun ishlaydi, degan fikrga ega. Shunday qilib, ma'lum bo'lishicha, muddatli shartnoma asosida yollangan va o'zini jamoaning bir qismi deb hisoblamaydigan promouter arzimas ishlar bilan band ekan. savdo maydonchasi, u xaridorlar bilan to'la bo'lsa-da.

Maslahat. Umumiy ishda ishtirok etish hissi va jamoaviy ish ruhi juda kuchli motivlardir. Ko'pgina xodimlar shaxsiy vaqtlari va manfaatlarini qurbon qilib, o'z kompaniyasining manfaati uchun ishlashga tayyor. Shuning uchun bunday odamlarni taklif qiling korporativ tadbirlar, ular kompaniya hayoti haqida xabardor bo'lishi kerak. Shuni unutmangki, bu muammo nafaqat frilanserlar uchun, balki doimiy xodimlar va hatto butun bo'limlarda ham uchraydi.

  • Muvaffaqiyatga ishonchning yo'qligi, samarasizligi, shaxsiy va martaba o'sishining etishmasligi

Agar kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlari rivojlanish va natijalarga erishishni istisno qiladigan bo'lsa, bir muncha vaqt o'tgach, monoton faoliyat ko'plab xodimlarning va hatto xilma-xillikka toqat qilmaydigan odamlarning ichki motivatsiyasini yo'q qiladi. Kunlar, haftalar, oylar o'tadi, lekin ishning ma'nosi o'zgarishsiz qoladi, hamma narsa avvalgidek, ko'p yillar avvalgidek sodir bo'ladi. Kompaniyaga bag'ishlangan yillar haqida o'ylar ekan, inson barqaror maoshdan tashqari, o'zini hech narsa bilan boyitmaganligini tushunadi. Qiziqarli faoliyatning etishmasligi, ayniqsa, ijodkorlik bilan bog'liq odamlar uchun og'riqli.

Ba'zida xodimlarning demotivatsiyasiga ish shunday tuzilganki, uning natijalari uzoq vaqtdan keyin sezilarli bo'ladi. Inson o'z ishining natijasini ko'rishi uchun hatto yillar kerak bo'lishi mumkin. Ishoning, hamma ham uzoq vaqt davomida o'zini samarali his qilmasdan ishlash uchun qat'iyat ko'rsatishga qodir emas.

Maslahat. "Oddiy" sohadagi odamlar uchun qisqa muddatli loyihalarni yarating - xodimlaringizning ixtisosligi bo'yicha ko'pincha tegishli faoliyat sohalari bilan bog'liq bo'lgan kichik vazifalar. Bu monoton ishni buzadi va ularga yangi ko'nikmalarni o'rganish imkoniyatini beradi. Uzoq muddatli loyihalar uchun ularni har doim muhim bosqichlarga ajrating, oraliq natijalarni faol ravishda namoyish eting va mutaxassislarni mukofotlashni unutmang. Ikkinchisi shunchalik muhimki, bu tezis demotivatsiyaning alohida omili sifatida taqdim etilishi kerak.

  • Rahbariyatning natijalar va yutuqlarni tan olmasligi

Aytaylik, xodim kompaniya uchun juda foydali shartnoma tuzish baxtiga muyassar bo‘ldi, lekin ular buni oddiy qabul qilib, bunga e’tibor berishmaydi. Reaktsiya qanday bo'ladi? bu odam? Ehtimol, tashkilot o'z muvaffaqiyatlarini payqashni zarur deb hisoblamaydi yoki alohida xodimlarni jamoadan ajratib, rag'batlantirish odatiy hol emas. Balki rahbariyat xodimlarning yutuqlarini baholash shartlarini haddan tashqari oshirib yuborayotgandir?

Maslahat bering. Xodimlaringizning "g'alabalari" dan rohatlaning. Ularni har doim moliyaviy jihatdan emas, balki har doim qo'llab-quvvatlash va og'zaki ma'qullash bilan rag'batlantirishni unutmang.

  • Xodimning maqomida o'zgarish yo'q

Tashkilotda martaba o'sishining kechikishi yoki yo'qligining eng keng tarqalgan sababi - bu kadrlar bo'yicha cheklovlar. Biz xodimning maqomini oshirish haqida ketyapmiz, bu uning imkoniyatlarini kengaytiradi, unga kuch beradi va yangi yutuqlar va martaba ko'tarilishi uchun istiqbollarni ochadi. Bu holat ierarxiya tizimiga ega yirik kompaniyalar uchun xosdir. Shunday qilib, agar o'ndan ortiq savdo vakillari rahbar lavozimiga murojaat qilsalar, unda bu vaziyatda hatto ajoyib xodim ham uzoq vaqt davomida o'z lavozimida qolib ketadi. Iste'mol tovarlarini ishlab chiqaradigan ko'pgina xalqaro kompaniyalar, agar martaba o'sishi mumkin bo'lmasa, munosib kompensatsiya paketi va boshqa ko'plab imkoniyatlarni taklif qiladi. Biroq, ular xodimlarning yuqori darajadagi sodiqligini ta'minlay olmaydi va xodimlarning demotivatsiyasini oldini oladi. Natijada, odamlar boshqa tashkilotlardagi nufuzli lavozimlarga ketishadi. Muhim rag'batlantiruvchi omillardan biri bu ma'muriyatning xodimlarni rag'batlantirish to'g'risida qaror qabul qilishning sub'ektivligidir. O'zingizni kompaniyada uzoq vaqt ishlagan va boshqa birov bo'sh lavozimga tayinlanganda o'z lavozimidan allaqachon o'sib chiqqan odamning o'rniga qo'ying.

Maslahat bering. Bunday holda, undan foydalanish maqsadga muvofiqdir turli yo'llar bilan lavozimni saqlab turganda maqomni o'zgartirish, masalan, "vaqtinchalik loyiha menejeri".

  • Korporativ jamoa qurishni qanday tashkil qilish kerak: 20 ta tayyor g'oyalar

Amaliyotchi aytadi

Fikr-mulohazalarning etishmasligi eng kuchli demotivatorlardan biridir

Anna Bugrimenko,

NFC kadrlar bo'limi boshlig'i

Oddiy boshqaruv xatosi - bu menejer "hamma narsa allaqachon aniq" bo'lsa, u o'z qo'l ostidagi xodimiga uzoq vaqt davomida ishida nima yaxshi va nima yomonligini, xodimni nima uchun qadrlashini va nimani tuzatish kerakligini aytmaydi. . Bunday vaziyatda odam o'zini vakuumda his qiladi va o'sish uchun ko'rsatmalarni yo'qotadi. Bu taqqoslash ob'ekti bo'lmagan (shunga o'xshash lavozimdagi hamkasblari yo'q) yoki maxsus o'lchanadigan samaradorlik ko'rsatkichlari bo'lmagan menejerlar uchun to'g'ri keladi.

Vaqt keladiki, odam bitta oddiy sababga ko'ra ishdan ketish haqida o'ylaydi: "Men bu lavozimda to'rt yildan beri ishlayman. Bir qarashda, hamma narsa yaxshi - men tushunaman yaxshi ish haqi va men sevgan ish bilan shug'ullanaman. Biroq, men yillar davomida o'zimni yo'qotib qo'ydim va muvaffaqiyatga erishdimmi yoki yo'qmi, o'syapmanmi yoki rivojlanishdan orqadamanmi, oldinga intilamanmi, tushunolmayapman. Men taqqoslash, taqlid qilish yoki raqobat qilish uchun namunaga ega bo'lgan joyga erishmoqchiman.

Madaniy fikr-mulohazalarga ega bo'lmagan korxonalarda xodimlar tasodifan o'z boshlig'i va hamkasblarining o'z ishlariga munosabati, uning samaradorligi va sifatini qanday baholashlari haqida bilib olishadi. Natijada, menejerlar xushmuomalalik bilan muloqot qilish yoki aniq narsani qadrlamaslik motivatsiya xatosi bo'lib chiqadi.

Ba'zida shunday vaziyatlar bo'ladiki, mutaxassis nafaqat o'z ishi, axloqiy fazilatlari va ishbilarmonlik qobiliyatlari, balki unga taqdim etilgan g'oyalar haqidagi fikrni ham yaxshi bilmaydi. Shu bilan birga, xo'jayinning pozitsiyasi: "Men sizni eshitdim, lekin mening qarorim sizga tegishli emas." Menejerning o'zaro tushunishga tayyor emasligi, asosiy hurmat va bo'ysunuvchining kasbiy qobiliyatlarini tan olmaslik bilan osongina aniqlanadi.

Xatoni tuzatish. Xodimlarning (sizning jamoangiz) demotivatsiyasining sabablarini bartaraf etish va har bir jamoa a'zosining hissasini hisobga olgan holda samarali qarorlar qabul qilish uchun vazifalarni belgilash darajasi konsensual bo'lishi kerak. Bu, masalan, Skandinaviya kompaniyalarida sodir bo'ladi, bu erda maqsadlar boshqaruv vakolatlari asosida emas, balki barcha manfaatdor tomonlarning muhokamasi natijalari va ularning so'rovlarini inobatga olgan holda belgilanadi. Kompaniyamizda risklarni boshqarishdan tortib xayriya ishlarigacha bo'lgan har bir faoliyat sohasi bo'yicha ishchi guruhlar va kollegial (maslahat) organlar bilan shug'ullanamiz.

Bundan tashqari, biz har yili ikkita protsedurani amalga oshiramiz. Birinchidan, bu barcha menejerlarga menejer, hamkasblar va bo'ysunuvchilarning umumiy, batafsil va anonim bahosini, shuningdek kompaniyada yo'l qo'yilgan boshqaruv xatolarini ta'minlash uchun "360 °" usulidan foydalanish. Ikkinchidan, bu shaxsiy rivojlanish rejasini tayyorlash.

Bu jarayonlar bir-biri bilan chambarchas bog'liq. Xodim jamoadan fikr-mulohazalarni oladi, odamlarning fikrlarini bevosita rahbari bilan muhokama qila oladi, o'zining "ko'r nuqtalari" orqali ishlaydi (masalan, u o'zining ba'zi shaxsiy fazilatlarini bo'rttiradi, lekin boshqalar uni etarli emas deb biladi), o'z sirini topadi. kuchli tomonlari, ish va shaxsiy o'sish nuqtai nazaridan nima qilish kerakligini belgilaydi.

Xodimlarni demotivatsiya qilish majburiyatning antonimi sifatida

Aslida, xodimlarni demotivatsiya qilish mexanizmi juda oddiy. Har qanday ishni bajarish uchun ma'lum miqdordagi kuch talab etiladi. Agar u odamga notanish bo'lsa, unda harakat ko'pincha mexanik bo'lib, faoliyatni, boshqacha aytganda, jarayonni o'zlashtirishga qaratilgan. Ish o'rganilganda, uni takomillashtirish yo'llarini topish, yangi g'oyalar va vazifalarni topish uchun fikrlash harakati talab etiladi. Bunday intilish o'z yo'lida odatiy qarshilik va dangasalik, qo'llab-quvvatlanmaslik, tegishli vaziyatning yo'qligi va hokazolarga duch keladi. Axir, odatdagi kuch bilan ishlashni davom ettirish ancha oson. Insonda kuchli ichki impuls, bu qarshilikni engishga tayyor bo'lishi kerak.

Xodimlarning demotivatsiyasiga qarshi muvozanat ularning ishga jalb etilishidir. Faoliyat natijalariga qiziqish, boshqacha aytganda, jalb qilish, loqaydlikni yengib, odamni harakatga undaydigan motiv bo‘lib xizmat qiladi.

Xodimlarning o'z kompaniyasiga sodiqligining bir necha darajalari mavjud:

  1. Qoniqish insonning ish joyidan umuman qoniqishini bildiradi. Mutaxassis aniq lavozimlardan, masalan, ish sharoitlari, ish haqi, o'qitish istiqbollari bilan qoniqish hosil qiladi va shuning uchun hech qanday harakat qilmasdan kompaniyada qoladi. alohida harakat ishlamoq.
  2. Sadoqat xodim kompaniyani yoqtirishini va bu erda uzoq va sadoqat bilan ishlashga roziligini isbotlaydi, lekin baribir ortiqcha harakat qilmasdan.
  3. Ishtirok etish Bu insonning o'z kompaniyasiga bo'lgan sadoqatining eng yuqori darajasi hisoblanadi, chunki u qo'lidan kelganini qilsa va undan ham yaxshiroq ishlashga intiladi. Bu tadbirkor modeliga o'xshaydi, bunda xodim kompaniyaning biznesini o'ziniki deb biladi va uning rivojlanishiga shaxsiy hissa qo'shishni majburiyat deb biladi. Shu sababli, jalb qilish tashkilotga psixologik va intellektual bog'liqlik holatiga o'xshaydi, bu xodimni eng yaxshi natijaga erishishga undaydi.

Xodimlarning o'z ishiga bo'lgan ishtiyoqi darajasiga bevosita bog'liq bo'lgan xulq-atvor ko'rsatkichlarining turlari mutaxassislarning tayyorligini ko'rsatadi:

  • qo'shimcha topshiriqlar va topshiriqlar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga olish;
  • ish majburiyatlari talab qilmasa ham, hamkasblarga yordam ko'rsatish;
  • agar kerak bo'lsa, o'z funktsiyalaringizni amalga oshirish uchun ixtiyoriy ravishda qo'shimcha vaqtdan foydalaning (ishga erta kelish, keyinroq ketish);
  • bilim almashish va hamkasblar yutuqlaridan rohatlanish;
  • o‘z vazifalariga taalluqli bo‘lmagan faoliyat sohalarida tashabbuslar taklif qilish yoki ularni amalga oshirishga ko‘maklashish;
  • yangi g'oyalar va ishni yaxshilash bo'yicha tadbirlarda ishtirok etish.

Kompaniyaga faqat jalb qilingan odamlar kerak, chunki ularning ishi samaraliroq va ular bilan hamkorlik qilish qiziqarli va oson.

Lekin qanday qilib siz xodimlarning egalik huquqiga erishasiz? Keling, xodimlarni demotivatsiya qilish sabablaridan boshlaylik (boshqacha aytganda, ularning ishdan bo'shatilishi). Destimulyatsiya mezonlari tashqi (aniqrog'i tashkiliy) va shaxsiy bo'lishi mumkin, ya'ni. ichki omillar.

Keling, oxirgilaridan boshlaylik. Har birimiz o'ziga xos xulq-atvorni shakllantiradigan odatiy fikrlash strategiyalariga egamiz. Keling, demotivatsiya, ya'ni odamlarni o'rnatish bo'yicha xodimlar o'rtasidagi eng muhim tendentsiyalarni sanab o'tamiz:

  • Muvaffaqiyatsizlikdan qochish

Qochishga moyil bo'lgan odamlar ko'pincha xatolarni (salbiy) qidirishga moyil bo'ladilar va xavflarning oldini olishga intiladilar. Qochish shiori "bunday qilmaslik uchun ...". Keling, misollar keltiraylik. Men boshqalardan yomon yashay olmaslik uchun ishlayman. Qo'shimcha vazifaga duch kelmaslik uchun ajralib turishning hojati yo'q. Ishtirok etish biror narsaga (yaxshilanish, rivojlanish, pul) faol intilishni anglatadi. Bundan tashqari, ehtirosli odam vaqti-vaqti bilan burunga uriladi, chunki u doimo tashabbuslarni taklif qiladi. Qochish siyosati unga kompaniya ichida tashabbuskorlik va faol aloqalar salohiyatini to'plashga imkon bermaydi.

  • Natija

Asosan natijalarga yo'naltirilgan xodimlar shishirilgan nishon paneli bilan rag'batlantiriladi. Ushbu turdagi odamlar uchun maqsad va erishish o'rtasidagi aniq bog'liqlik va maksimal mustaqillik zarur. Ular natijani nazorat qilish yoki asosiy faoliyat sohalarini tekshirish uchun juda mos keladi. Natijalar odamlarga har bir harakatning maqsadini tushuntirish kerak. Ular uchun raqobat va shaxsiy natijalarni boshqalarning yutuqlari yoki o'zlarining ilgari erishilgan muvaffaqiyatlari bilan taqqoslash motivatsiyaning muhim omiliga aylanadi.

Biroq, bu turdagi odamlarning bir o'ziga xos xususiyati bor. Dastlabki maqsadlariga erishib, ular zerikib, aqliy zaiflashadi. Qoida tariqasida, ular o'zlariga yangi maqsadlar qo'yishdan ko'ra, taklif qilingan chaqiruvni tashqaridan qabul qilishdan ko'proq manfaatdor. Ularga obro'li odam kerak bo'ladi, u yuqori barni o'rnatadi. Afsuski, ko'pincha tashkilotlarda hech kim bu muammo bilan shug'ullanmaydi.

  • Shakllangan protseduralar va inertsiya

Imkoniyatga ega odamlar har doim yangi echimlar, o'ziga xos harakatlar yoki tanish muammolarni hal qilishning o'ziga xos yondashuvlarini topishga intiladi. Protseduralar odamlari ish maqsadlariga erishish uchun standart usullarni tanlashga moyildirlar. Shu bilan birga, ular sodir bo'layotgan voqealarga samarali ta'sir ko'rsatishga tayyor emaslar. Yo'lda to'siqqa duch kelganda, odam unga moslashishga harakat qiladi, lekin mavjud sharoitlarni o'zgartirmaydi. Bu siyosat unga vaziyat uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga va tashkilotda faol pozitsiyani egallashga imkon bermaydi.

Bu erda xodimlarning demotivatsiyasiga olib keladigan bir nechta munosabatlar keltirilgan. Ko'p yillar davomida odatiy yo'nalishlarimiz o'zgarishini tushunishimiz kerak. Bu xulq-atvorning moslashuvchanligini rivojlantirish orqali xodimga ta'sir o'tkazishga yordam beradi. Ularda demotivatsiyaga nima sabab bo'lishini aniqlash uchun sizning qo'l ostidagilaringizning munosabatini hisobga olish kerak.

Endi ko'rib chiqaylik tashkiliy omillar insonning ishdagi faolligini oshiradi:

  1. Vazifalarning murakkabligi.

Bittasi umumiy sabablar demotivatsiya vazifalarning murakkabligi ba'zi masalalarda xodimning malaka darajasiga mos kelmasa sodir bo'ladi.

Agar xodim yechimni bilsa va vazifa oddiy bo'lsa, u bo'shashadi. Agar inson doimo o'zi yaxshi bo'lgan ish bilan shug'ullanishga odatlangan bo'lsa va qiyinchilik tug'dirmasa, u rivojlanishni to'xtatadi va befarq bo'ladi. Shuning uchun unga doimo uning bilim va ko'nikmalaridan tashqarida bo'lgan, lekin baribir amalga oshirilishi mumkin bo'lgan rivojlanish vazifalari berilishi kerak. Aytaylik, sotuvchi hamkasblariga xaridor bilan qanday muloqot qilishni o'rgatishga qodir. Agar vazifa murakkab bo'lsa va xodimning malakasi past bo'lsa, keskinlik paydo bo'ladi va kuchayadi. Ba'zilar uni engib o'tishlari mumkin, boshqalari juda xavotirda. Agar siz oddiy sotuvchiga yangi do'kon ochishni ishonib topshirsangiz, u stressdan bema'ni bo'lib, qarshilik ko'rsatishi mumkin. Shunday qilib, optimal nisbat - bu murakkablik darajasi yuqori bo'lgan oddiy malaka darajasi.

  1. Axborot berish.

Rivojlanishning har qanday bosqichi bir nechta savollarga javob berish qobiliyatini talab qiladi: "Biz qaerga bormoqchimiz?", "Bu nima uchun?", "Bunga qanday erishish mumkin?". Tushuntirishlar har bir xodim uchun tushunarli bo'lishi kerak.

Odamlar imkon qadar samarali ishlashlari uchun ular bilishlari kerak:

  • tashkilotning qadriyatlari, maqsadlari va rejalari;
  • ular nima va nima uchun qilishlari kerak;
  • ularning shaxsiy hissasi kompaniya faoliyatiga qanday ta'sir qiladi;
  • kompaniya pulni nimaga sarflaydi;
  • sizning maqsadingiz individual ish va qilingan sa'y-harakatlarning yakuniy natijasi.

Ma'lumotni etkazishning asosiy usuli "besh daqiqa" bo'lib qoladi - operativ uchrashuvlar ishchi guruhlarda. Bundan tashqari, siz barcha vositalardan foydalanishingiz mumkin: targ'ibot stendlari, ma'lumot xatlari, e'lonlar taxtasi, radio, ichki jurnallar, yillik hisobotlar. Xodimlarning so'rovlariga tuzilgan javoblarni taqdim etish uchun telefon ma'lumot xizmatini tashkil etish yaxshi fikrdir.

  1. Doimiy takomillashtirish madaniyati.

Takomillashtirish mexanizmiga asoslangan boshqaruv tizimi ishtirok etishning ikkita shartidan foydalanishga imkon beradi - xodimlarning biznes jarayoniga ta'siri va uni doimiy ravishda takomillashtirish. Bunday tizimning ishlashi uchun to'g'ridan-to'g'ri muloqot qadriyatlarini yaratish kerak.

Xodimlarning demotivatsiyasining oldini olish tamoyillari quyidagilardan iborat:

  • ochiq muhokamaga qo'yilgan muammolarni jamoatchilik tomonidan e'tirof etilishi;
  • "qo'llab-quvvatlovchi munosabatlar" o'rnatish - korxona uchun moddiy muvaffaqiyat unchalik muhim emas, balki uning faoliyatiga xodimlarni jalb qilish va xodimlar o'rtasida o'rnatilgan aloqalar muhim ahamiyatga ega, chunki bu muqarrar (ehtimol hozirgi paytda emas) hisobot davri) ajoyib natijalarga olib keladi;
  • o'z-o'zini tarbiyalashni kuchaytirish- o'z-o'zini nazorat qilish qobiliyati, o'z-o'zini hurmat qilish va hamkasblarga va umuman kompaniyaga hurmatni rivojlantirish;
  • har bir xodimga vakolatlarni topshirish har bir xodimga muayyan majburiyatlarni topshirishni nazarda tutadi. Buni turli mutaxassisliklar bo'yicha o'qitish, turli ko'nikmalar va qobiliyatlarni o'zlashtirish orqali amalga oshirish mumkin.

Ishchi vositalar quyidagilar bo'lishi mumkin: bo'ysunuvchilarning "g'oyalar banki" ga o'xshash tizim, bu erda tashkilot faoliyatini takomillashtirish bo'yicha biznes g'oyalar doimiy ravishda joriy etiladi; axborot kanallaridan biri orqali xodimlar va rahbariyat o'rtasida ochiq muloqot tushunchasi; muayyan muammolarni hal qilish uchun turli bo'limlar xodimlaridan loyiha ishchi guruhlarini yaratish.

  1. Ta'lim.

Ta'lim - bu imkoniyatlarni kengaytirish va qo'shimcha ko'nikmalarga ega bo'lish yo'li, o'z-o'zini rivojlantirish va ishlab chiqarish o'sishining qo'shimcha bosqichiga chiqish yo'lidir. Barcha mashhur kompaniyalar o'z jamoasini ishlatilishi kerak bo'lgan narsalar bilan emas, balki ko'payishi kerak bo'lgan kapital bilan bog'lashadi. Rahbariyat xodimlarga sarmoya kiritadi, chunki bu majburiydir; kompaniya ularni tayyor holda oldinga yuborish uchun ulardan juda ko'p narsani kutadi.

Tashkilotda o'qitishning quyidagi usullari qo'llaniladi: murabbiylik; ommaviy axborot manbalari - kurslar, raqamli kutubxonalar; xodimlarning o'zlari o'qituvchilar bo'lgan o'zaro ta'lim; shaxsiy o'quv markazi.

  1. Rahbariyat bilan bevosita aloqa.

Odamlarning ishdagi xulq-atvori ko'p jihatdan ularning tarbiyasi va ular ishlayotgan kompaniyaning asoslari bilan belgilanadi. Qoida tariqasida, xodim uchun korporativ madaniyat namunasi uning bevosita xo'jayini hisoblanadi. U, o'z navbatida, nafaqat rejalashtirish yig'ilishlarida bo'ysunuvchilar bilan muloqot qilish imkoniyatini topishi kerak. Xodim nima, qanday va nima uchun buni qilish kerakligini aniq tushunsa, uning ishtiroki kuchayadi. Asosiy qiyinchilik nima uchun ekanligini tushunishdir. Shu sababli, mulkchilikni rivojlantirishning asosi vazifalarni belgilashda, ularning bajarilishini tekshirishda va fikr-mulohazalar paytida xodimlar bilan shaxsiy muloqotdir. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, menejment bilan bevosita aloqada bo'lgan (savollar berish va muammolarni muhokama qilish) xodimlarning demotivatsiyasi teskari aloqa tufayli kamroq bo'ladi.

  • Rahbar qanday qilib jamoada obro' qozonishi mumkin: 9 ta sifat

Amaliyotchi aytadi

Xodimlarni demotivatsiya qilish muammosini qanday hal qilish kerak

Igor Ostrovskiy,

KSK guruhining katta hamkori

Jamoalarda odamlarni birlashtirgan namunali va samarali boshqaruv ISO 9000 tamoyillariga kiritilgan: “Tashkilotni muvaffaqiyatli boshqarish va boshqarish uchun menejment yetakchilikni ta’minlashi, uni tizimli va shaffof tarzda boshqarishi, barcha asosiy odamlarni jalb qilishi kerak. Muvaffaqiyatga barcha manfaatdor tomonlarning ehtiyojlarini inobatga olgan holda doimiy takomillashtirish orqali erishish mumkin”. Boss asosiy o'z-o'zini tekshirishni amalga oshirishi mumkin.

O'zingiz, tashkilotingiz va har bir tarkibiy bo'linma uchun kompaniyada ish va munosabatlarni o'rnatish uchun maqsad va tamoyillarni yozma ravishda yarating. Korporativ siyosatning barcha ushbu elementlarini etakchi mutaxassislar bilan muhokama qiling, ularni ishni rejalashtirish bo'yicha yig'ilishlarda belgilang va fikr-mulohazalaringizni bildiring. Bunga rozi bo'lmaganlar uchun alohida muhokamani tashkil qiling. Agar ularning e'tirozlari asosli bo'lsa, strategiyangizni o'zgartiring. Ammo agar siz haq ekanligingizga amin bo'lsangiz, odamlarga salbiy nuqtai nazarni targ'ib qilishni to'xtatishni isbotlang. Bunday konsolidatsiya natijasida siz odamlar tark etmaydigan do'stona jamoani yaratasiz. Biznes egasi va menejeri shunchaki kompaniya qadriyatlarini reklama qilish va ommaviy qo'ng'iroqlar qilish orqali jamoani kuchaytirishga majburdir.

Siz uyatchan yoki dangasa bo'lmasligingiz kerak. Siz xodimlarga to'g'ridan-to'g'ri va aniq asosiy savollarni berishingiz kerak: "Siz kompaniya oldiga qo'yilgan maqsadlarni tushunasizmi?", "Siz ular bilan rozimisiz?", "Hozirgi vazifalaringiz nima?", "Sizni qoniqtirasizmi?" va boshq.

Rahbarning nutqidan chiqarib tashlash kerak bo'lgan 10 ta ibora

1) "Tezroq kel", "Buni qiling."

Bo'ysunuvchilarga bir ma'noda talqin qilinadigan aniq vazifalar kerak. Aks holda, xodimlarning demotivatsiyasi uning ta'sirini tezlashtiradi. Ideal tarzda tuzilgan vazifa bajarilishini rag'batlantiradigan xabarga ega bo'lishi kerak ("Men sizga ishonaman va siz ushbu vazifani engishingizga ishonaman" Qisqa vaqt"). Aks holda, xodim motivatsiyaning zaiflashishini his qiladi va natijada ishonchsiz bo'ladi.

2) "Siz yaxshiroq ishlashingiz kerak, lekin bosimsiz."

Tabiiyki, bu ibora bema'ni, chunki ish ikkalasiga ham muhtoj. Bunday so'zlar bilan, xo'jayin o'zining qobiliyatsizligini isbotlaydi, chunki u nima kerakligini aniq tushuntira olmaydi.

3) "Sizga hatto asosiy vazifalarni ham ishonib bo'lmaydi", "Sizning harakatlaringiz asossiz".

Yaxshiroq bo'lishga intilish o'rniga, xodim norozi bo'ladi, chunki bu munosib motivatsiya emas. Nufuzli rahbar o'z buyruqlarini tushuntirishi va tegishli malakaga ega bo'lmagan xodimlarga ko'rsatmalar bermasdan ishni rejalashtirishi kerak. Boshqacha aytganda, xodimlarning har bir xatosi qisman yoki to'liq rahbariyatning xatosiga aylanadi.

4) "Men uzrlarni tinglashni xohlamayman, ulardan nima foyda?"

Agar xodim nima uchun muvaffaqiyatsizlikka uchraganini tushuntira olsa, uni bu imkoniyatdan mahrum qilmang. Agar siz sabablarni oldindan bilgan bo'lsangiz va ularni yo'q qilmagan bo'lsangiz, unda xato uchun ko'p ayb sizga tushadi. Shuning uchun siz o'zingizga va xodimlaringizga sodiq bo'lishingiz kerak.

5) — Ishdan bo‘shatilmaganingizdan xursand bo‘lishingiz kerak.

Bunday holda, siz uni ishdan bo'shatishingiz yoki bu haqda jim turishingiz kerak. Bunday bayonotlardan so'ng, xodimlar odatda yangi ish joyi haqida o'ylashni boshlaydilar, chunki sizning martabangiz zolim qo'lida bo'lganida, o'z vazifalarini xotirjam bajarish mumkin emas.

6) "Men sizning harakatlaringizni doimiy ravishda kuzatib boraman", "Siz alohida holatdasiz."

Ushbu bayonotlar o'rniga qo'l ostidagilarning samarali va global nazoratsiz ishlashi uchun sharoit yarating, ya'ni hammaning muvaffaqiyatlari va muvaffaqiyatsizliklari ommaga oshkor bo'ladigan ochiqlik muhitini yarating. Kuzatuv bilan bog'liq tahdidlar, boshqalar kabi, menejerning zaifligini ko'rsatadi, bu mehnat intizomining yomonlashishiga olib keladi (xo'jayinning nazorati pasayishi bilan siz ishda dam olishingiz mumkin).

7) "Men aytganimni qil", "Sizning vazifangiz mening buyruqlarimni bajarishdir."

Bunday bayonotlar xodimlar uchun kamsituvchi va xo'jayin uchun xavfli: endi siz ekspert xulosasini olishingiz va xodimlardan tashabbus kutishingiz dargumon. Shu bilan birga, muqarrar xatolik xavfi ko'p marta ortadi.

8) "Sen iste'dodsizsan", "Siz hech narsaga yaramaysiz", "Ayniqsa iqtidorlilar uchun yana takrorlayman."

Bunday haqoratlar kechirilmaydi va xo'rlangan xodim keyinchalik mijozlarga va kompaniyaga xuddi shunday munosabatda bo'lishi mumkin. Lekin eng muhimi, bu sharhlar hech qanday tarbiyaviy ahamiyatga ega emas, xatolarni tuzatish va oldini olishga kamroq hissa qo'shadi.

9) “Muammolaringiz bilan shug‘ullanishga vaqtim yo‘q”, “Bu mening ishim emas”, “Bu savol men uchun emas, so‘rang...”.

Albatta, siz barcha muammolarni ketma-ket hal qila olmaysiz, lekin ularni ham chetga surib qo'yishingiz shart emas. Tajribali rahbar qo'l ostidagilarni nafaqat qiyinchiliklar haqida xabar berishga, balki darhol mumkin bo'lgan echimlarni taklif qilishga o'rgatadi.

10) "Sizning g'oyalaringiz bizga to'g'ri kelmaydi", "Bu masala bo'yicha fikrlaringiz menga qiziq emas".

Rahbar qaysi taklifni ma’qullab, qaysi biri bilan rozi emasligini tushunsa va buni qo‘l ostidagilarga aniq tushuntirsa, muammolar bartaraf qilinadi. Agar siz o'zingiz xodimdan nimani talab qilishni va unga qanday qaror qabul qilish erkinligini berishingiz mumkinligini to'liq bilmasangiz, qiyinchiliklar paydo bo'ladi. Bu erda muammo xodimlarda emas, balki o'zining boshqaruv qobiliyatsizligi yoki noto'g'ri rahbarlik uslubida, bu potentsialni pasaytiradi va xodimlarning demotivatsiyasini oshiradi.

Mutaxassislar haqida ma'lumot

Anna Bugrimenko, NFC kadrlar bo'limi boshlig'i. Anna Bugrimenko Moskva davlat universitetining psixologiya fakultetini tamomlagan. M. V. Lomonosov; psixologiya fanlari nomzodi, Prezidentning boshqaruv kadrlarini qayta tayyorlash dasturining “Savdoda menejment” mutaxassisligi bo‘yicha bitiruvchisi. 2007 yildan beri u NFCda Inson resurslari bo'limi boshlig'i lavozimida ishlab kelmoqda. NFC faktoring va moliyaviy logistikaga ixtisoslashgan. Kompaniya 1999 yilda tashkil etilgan. IFG (International Factors Group) xalqaro faktoring assotsiatsiyasi a'zosi. Rasmiy veb-sayt - www.factoring.ru.

Igor Ostrovskiy, KSK guruhining katta hamkori. "KSK Group" - bu konsalting guruhi, baholash, audit, soliq, huquq va boshqaruv konsaltingi sohasidagi ekspert. U bozorda 17 yildan beri mavjud bo'lib, shu vaqt ichida Rossiya kompaniyalari uchun 1500 dan ortiq loyiha amalga oshirildi. Rasmiy veb-sayt - http://kskgroup.ru.

Har bir inson faqat shaxsiy motivatsiyaga ega bo'lgan darajada ishlaydi. Ba'zida vaziyatlar tashqaridan kelib chiqadi, ular odamlar tomonidan boshqacha qabul qilinishi mumkin. Agar xodim xo'jayin tomonidan tanqid qilinsa, u hamma narsadan voz kechishi va biznesda endi tashabbus ko'rsatmasligi mumkin. Boshqasi, aksincha, u haqida qanday fikrda bo'lishiga qaramay, u hali ham eng zo'r ekanligini isbotlash uchun shimidan sakrab chiqadi.

Xuddi shu vaziyatga munosabat ko'p jihatdan odamning o'zi haqida nima deb o'ylashiga va uning shaxsiyati bolalikdan boshlab yillar davomida qanday rivojlanganiga bog'liq. Bu erda chiziqlar ingichka va yaxshi xo'jayin qanday vaziyatlarda va bo'ysunuvchilar bilan qanday munosabatda bo'lishni tushunishi kerak. IN yaxshi rahbarlar Hozir katta kamomad bor. Ularning o'zlari komplekslarga ega va o'zlarini boshqalar hisobidan amalga oshirishdan xursand. Rahbarlar ongli yoki ongsiz ravishda o'zlariga bo'ysunuvchilardan foydalanadilar turli usullar ta'sir. Keling, buni tushunishga harakat qilaylik.

Ishda xodimlarni rag'batlantirish

Motivatsiya va demotivatsiya ishda yuzaga keladigan tanganing ikki tomonidir. Bu ikki ta'sir ham ichkaridan, ham tashqaridan keladi. Bugun biz odam o'zini qandaydir harakatlar qilishga va natijalarga erishishga undashi yoki aksincha, depressiyaga va befarqlik holatiga tushishi haqida gapirmaymiz.

Biz inson unumdorligiga ta'sir qiladigan tashqi sharoitlarni tushunamiz. Motivatsiya - bu tizim tashqi sharoitlar, bu sizga ishda faoliyatni boshlash imkonini beradi va ichki energiya. Siz ish joyidagi odamni mukofotlar, ko'tarilishlar, maqtovlar va moddiy to'lovlar bilan rag'batlantirishingiz mumkin. Motivatsiyalangan xodim har doim porloq ko'zlari bilan, u ish jarayonidan zavqlanadi. U har doim o'z ishiga g'ayrat bilan qaraydi va u yaxshi natijalarni ko'rsatishga tayyor.

Demotivatsiya nima

Aytgancha, ijobiy va salbiy natijalarga olib kelishi mumkin bo'lgan teskari ta'sir mexanizmi ham mavjud. Demotivatsiya - bu ish joyidagi maqsadga erishish uchun motivatsiyaning pasayishi. Buning sababi, insonni mehnatga undagan holatlarning yo'qolganligi yoki zaiflashgani bo'lishi mumkin. Va shu sababli, xodim mehnat jarayonlarida qat'iyatlilik, vijdonlilik va ehtiyotkorlikni ko'rsatish uchun biroz kuch sarflashni xohlamaydi. Boss xodimga turli demotivatorlarni qo'llashi mumkin rus tilidagi demotivatsiya u yo'naltirilgan odamning psixikasida yuzaga keladigan bir qator oqibatlarga olib keladi.

Demotivatsiya natijasida nima sodir bo'ladi

Ko'pchilik "sabzi va tayoq" yondashuvi ijobiy ta'sir ko'rsatadi, degan fikr o'z boshlarida mustahkam o'rnashgan. Bu barcha holatlarda qo'llanilmaydi. Bu demotivatsiya insonning qoniqish darajasining pasayishiga olib keladi.

Reaktsiya darhol asabiylashish va kechikishda o'zini namoyon qiladi. Mojaroga moyillik kuchayadi va odam charchaganini his qiladi. Bunday holda, siz yuqori ta'sirli ishlarga ishonishingiz mumkin emas. Rus tilidagi demotivatsiya xo'jayin xohlagan natijaga olib kelmaydi. Bunday holda siz tez-tez kasallik ta'tilini, yashirin va ochiq shakllarda sabotajni, ijro intizomini buzishni va tashkilotga zarar etkazishi mumkin bo'lgan faoliyatni ko'rishingiz mumkin. Qatorga salbiy ko'rinishlari Bundan tashqari, ish bajarishga qiziqishning pasayishi, rahbariyat bilan bahslashish va hatto boshqa ishga ketish istagini ham qo'shishingiz mumkin. Bunday holda, tayyorlik haqida gapirishning hojati yo'q qo'shma loyihalar rahbariyat va hamkasblar bilan. Bu rus tilida demotivatsiyaning oqibatlari.

Demotivatsiya shakllari

Bunday harakatlarning sabablari har xil bo'lishi mumkin. Ko'pincha motivatsiyaga qarshi harakatlar uchun javobgarlik boshqaruv organiga yuklanadi. Ko'pincha odamlar o'z ishlarini aynan shu sababli tark etishadi yomon munosabat rahbariyat yoki jamoa bilan, past daraja ish haqi va martaba o'sishi. Bunday namoyishlar har qanday tashkilotda kam uchraydi va rus tilida demotivatsiya qanday namoyon bo'lishining bir qancha variantlari mavjud.

Eng yaxshi demotivatorlar:

  • xodimlarning tashabbusiga e'tibor bermaslik;
  • so'zsiz kelishuvni buzish;
  • xodimning o'zi muhim deb hisoblagan qobiliyatlarini e'tiborsiz qoldirish;
  • yutuqlar ko'rinmaydi va martaba kutilmagan;
  • erishilgan natijalar rahbariyat yoki hamkasblar tomonidan tan olinmaydi;
  • xodimning maqomida hech qanday o'zgarish yo'q.

Ma'muriyat qanday maqsadda xodimlarga nisbatan chora ko'radi?

Demotivatsiya murakkab tizim bo'lgani uchun u xodimlarni jazolash uchun turli xil variantlarda qo'llaniladi. Jazo ish vaqtida noto'g'ri xatti-harakatlar yoki bevosita vazifalarni bajarmaganlik uchun. Bunday tadbirning maqsadi xodimni ishdan bo'shatish emas, balki uni o'z vazifalarini bajarishga undashdir. Demotivatsiyaning yaxshi vazifasi ish samaradorligini oshirishdir. Foydalanish uchun siz malakali rahbar bo'lishingiz kerak bu usul, ijobiy ta'sirga erishing va teskari harakatlarni qo'zg'atmang. Bunday usullarga ma'naviy va moddiy jazo kiradi.

Psixologlar kattalar uchun ma'naviy yoki moddiy jazo qanchalik samarali bo'lishi mumkinligini baholaydilar. Bunday harakatlarda odamga yoqimsiz bo'lgan zo'ravonlik komponenti borligi aniq. Va agar jazolangan shaxs stressga chidamli bo'lsa, yaxshi kasbiy mahoratga ega va boshqa joyda rivojlanish va amalga oshirish istiqbollariga ega bo'lsa, u rus tilida demotivatsiyaga toqat qilishi dargumon. Uni rag'batlantirish uchun eng yaxshi jazolar uni boshqa joyga borishga undaydi.

Ko'pincha bunday usullar mutaxassisning rivojlanishiga yordam berish uchun emas, balki uni o'z o'rniga qo'yish va raqobatchini rivojlantirmaslik uchun ko'proq oqilona foydalaniladi.

Demotivatsiya va qonun

Har qanday jazo qonun doirasida amalga oshirilishi kerak, bu menejerga samarali ishlash uchun ko'plab vositalarni beradi.

Har qanday sanktsiyalar yozma ravishda yozilishi kerak, ular bo'lishi mumkin ofis eslatmalari yoki tushuntirish. Hujjatlar shaxsiy ishda saqlanishi kerak.

Xodimlarga nisbatan qo'llaniladigan barcha choralar keyinchalik sertifikatlash, bonuslarni to'lash, rasmiy maoshlarni o'zgartirish yoki xodimni martaba zinapoyasiga ko'tarish uchun ishlatilishi mumkin. Bunday qarorlarni qabul qilishda jazolarni hisobga olish mumkin va ularga asoslanib, harakatlar asosli va muvozanatli bo'lishi mumkin, bu yaxshi natija berishi kerak.

Demotivatsiya tizimi qanday qurilgan

Tizim mansabdor shaxsni jazolash dasturi ishlab chiqilishi kerak, deb hisoblaydi. Huquqbuzarlik turi, qanchalik tez-tez sodir etilganligi hisobga olinadi va mavjud ma'lumotlarga muvofiq jazo tanlanadi.

Jazoning ikki turi mavjud: ma'naviy va moddiy.

Moddiy jazoga qattiq tanbeh, tanbeh yoki tanbeh kiradi. Bularning barchasi yozma ravishda bo'lishi kerak. Rahbarning kabinetida baqirish, qo‘l ostidagi xodimni kamsitish qonun nuqtai nazaridan ma’naviy jazoga hech qanday aloqasi yo‘q.

Moddiy demotivatsiya bonusdan mahrum qilish, ish haqini kamaytirish yoki hatto ishdan bo'shatish shaklida bo'lishi mumkin.

Mutaxassisning harakatlari yoki harakatsizligi tufayli kompaniyaga etkazilgan zararni hisobga olgan holda, menejerning o'zi individual yoki murakkab jarimalar to'g'risida qaror qabul qiladi.

Qonuniy asos tufayli barcha xodimlar bir sahifada va kompaniyada qabul qilingan tartiblarni tushunishadi. Bu rahbarning qo'lida yaxshi vosita xodimlarga ta'sir o'tkazish va nazorat qilish.



Tegishli nashrlar: