Bir işletmenin rekabet gücünü artıran bir faktör olarak işgücü potansiyeli. Bölgesel sosyo-ekonomik sistemlerin rekabet edebilirliğinde bir faktör olarak personel potansiyeli Yaratıcı düşünceyi etkinleştirme yöntemleri

Herhangi bir işletme için başarının ana faktörü, şirketin rekabet gücü, rakibe direnme ve işinde rakibin önüne geçme yeteneğidir. Uygulamada işletmelerin aşağıdaki rekabet avantajları ayırt edilir:

· kaynak;

· teknolojik;

· yenilikçi;

· küresel;

· kültürel.

Yukarıdakilere dayanarak, bireysel ticari varlıkların (işletmelerin) ve ekonominin rekabet gücünün, aralarında işgücü potansiyelinin (yukarıdaki avantajların bir kombinasyonu olarak) önemli bir yer tuttuğu birçok faktör tarafından belirlendiği sonucuna varabiliriz. Bir işletmenin personeli ile ilgili olarak yönetim, çalışanın ve ekibin işgücü potansiyelinin özelliklerinin toplamı üzerinde, bunları hem işletmenin mevcut görevleriyle hem de işletmenin mevcut görevleriyle uyumlu hale getirmek için yönetsel etkinin geliştirilmesi ve uygulanması anlamına gelir. modern üretimde insan kaynaklarının rolüyle ilgili fırsatların tam olarak kullanılması ihtiyacı ile kalkınma stratejisi.

İşgücü potansiyeli, fiziksel ve yaratıcı yeteneklerin, bilginin, becerilerin, deneyimin, manevi ve ahlaki değerlerin, kültürel tutum ve geleneklerin karmaşık bir birleşimidir. İnsan üretim faktörünün genelleştirilmiş bir göstergesini temsil eden emek potansiyeli kavramı, bir işçinin üretkenlik yeteneğinin bütünsel spektrumunu yalnızca mevcut durumu açısından değil, aynı zamanda oluşum ve yeniden üretim koşulları ve ayrıca Sosyal kalkınma için umutlar. İşgücü potansiyeli, örneğin çalışan nüfusun büyüklüğü, sağlık durumu, genel eğitim eğitimi, mesleki bilgi, deneyim ve işçi faaliyetleri gibi birbiriyle ilişkili bir dizi niceliksel ve niteliksel faktöre bağlıdır. İşgücü potansiyeli işletmenin tüm ekonomik potansiyelinin bir parçası olarak hareket eder.

Profesyonel ve nitelik düzeyi modern gereksinimleri karşılayan işgücü kaynaklarının mevcudiyeti, rekabetçi ürünlerin üretimi (kaliteli hizmet sunmak) için gerekli bir koşuldur. Emek, yaşamı sürdürmenin ve temel insan ihtiyaçlarını karşılamanın bir yoludur. İnsana yakışır iş, en önemli niteliksel özellikleri içeren daha kapsamlı ve karmaşık bir kavramdır: yürütüldüğü normal koşullar, işçi için yeterli ücret ve sosyal koruma, işyerinde ayrımcılık ve tacizin bulunmaması ve kişinin kendi haklarını kullanma fırsatı. oy kullanma hakkı.

İnsan sadece üretimde değil, organizasyonun tamamında temel faktördür. Bir kişi yalnızca bir maliyet değil, aynı zamanda gelirde de bir faktördür, işgücü verimliliğini arttırır, alınan kararların kalitesini artırır vb. Burada sorun, bir kişiye (kurumsal çalışana) yatırım yapmak, onu çalışma koşullarında tutmak, sürekli eğitim vermek, bireyin doğasında var olan yeteneklerini ve yeteneklerini tam olarak ortaya çıkarmak için koşullar yaratmak için ekonomik olarak uygulanabilir bir yaklaşımdan kaynaklanmaktadır.

Her türlü sosyo-ekonomik koşulda üretimde belirleyici faktörün çalışan kişi olduğu ve öyle kalacağı genel olarak kabul edilmektedir. Maddi ve manevi değerler yaratarak, toplumun gelişimine katılarak kişi yeni nitelikler kazanır, nesilden nesile mesleki ve vasıf yeteneklerini arttırır ve bunlar sonuçta milli servete dönüşür. Söylenenlerin hepsine ek olarak, herhangi bir işletmenin başarılı bir şekilde çalışmasının yalnızca personelin niteliklerine değil, aynı zamanda personelin ustaca kullanılmasına ve yönetiminin verimliliğine de bağlı olduğu unutulmamalıdır.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

Personel yönetimi üzerine denemeM

İş gücü yaratıcılığı

Tamamlayan: Elyazyan A.A.

IBM Grubu 2-61

Öğretmen: Kilina Yu.A.

Moskova, 2014

giriiş

Günümüzde ülkemizin kalkınması ve piyasa ekonomisine geçiş sonucu ortaya çıkan küresel değişimler sonucunda, insan kaynakları yönetimi potansiyelinin oluşması ve geliştirilmesi için yeni bir sistemin geliştirilmesine ihtiyaç duyulmaktadır. Bir işletmenin etkin işleyişi kritik olarak yönetim personeline bağlıdır. Pazardaki pozisyonları güçlendirmek ve şirketin rekabet gücünü artırmak için, diğer tüm koşullar değişmeden, modern yöneticiler şirketin yaratıcı rezervini kullanmaya çalışıyor, yani gerçekleştirme olanağı sağlayan yeni bir personel yönetimi konsepti oluşturuyorlar. personelin yaratıcı potansiyeli. personel rekabetçiliği yaratıcılık yaratıcılık

Sorun çözmeye yönelik yaratıcı bir yaklaşım, sanat ve bilim alanlarından insan faaliyetinin diğer alanlarına giderek daha fazla nüfuz ediyor. Kurumsal yönetim alanı da bir istisna değildir. Personel yönetimine yönelik bu standart dışı yaklaşım, pazarda nispeten aynı yeteneklere sahip işletmeler arasındaki rekabetin yoğunluğunun artmasından kaynaklanmaktadır. Bu durum yönetim ekibinin yeni pazarlama fikirleri ve PR hamleleri yapmasını gerektiriyor.

Ekonominin kendi sektöründe lider bir konum elde etmek ve sürdürmek için, yönetim personeli şirketin tüm kaynaklarını kullanır; bunlardan biri yaratıcılıktır; özelliği, personelin verilen görevleri çözmeye yönelik bireysel yaklaşımında yatmaktadır.

Ders yazmanın amacı, bir şirketin yaratıcı potansiyelini yönetmenin özelliklerini dikkate almaktır.

1. Yaratıcı bir ekibi yönetme yöntemleri

Yaratıcı çalışanlar şirketin gelişimi açısından iyi mi yoksa kötü mü? Her şeyde ölçülü olmak gerekir; bir kişinin işine yaratıcı bir yaklaşımı olması iyidir, ancak her çalışanın işini gerçekleştirdiği kendi iş sorumlulukları, talimatları, düzenlemeleri vardır.

Ancak talimatlar, acil durumlarda etkili eylemlere katkıda bulunmaz ve kuruluşun işinin özellikleri, yaratıcılığın profesyonel bir kalite olduğu çalışanları içeriyorsa daha da fazla katkıda bulunur. Yaratıcı çalışanlar için talimatlar tehdit edici ve istikrarsızlaştırıcı bir çağrışıma bürünebilir. Hangi meslekler için talimatların gerekli ve zorunlu olduğu ve hangi insan faktörünün, tezahüründe öngörülemese bile, bir zamanlar yazılı mesleki ve endüstriyel davranış kurallarına düşüncesizce bağlı kalmaktan çok daha önemli olduğu nasıl anlaşılacak ve belirlenecektir.

Yaratıcı potansiyel, işe katılımının olasılığını ve sınırlarını belirleyen bir dizi insan niteliği:

Yaş;

Fiziksel ve ruhsal sağlık;

Kişisel özellikler;

Genel eğitim ve mesleki eğitim;

Mesleki gelişim yeteneği;

Çalışma tutumu;

Uzmanlık alanında iş deneyimi;

Aile durumu

Yaratıcı profesyonellerden oluşan herhangi bir topluluk, rakiplerden daha hızlı hareket edebilmek için tüm faaliyet alanlarında kalıpların dışında düşünebilmeli ve hareket edebilmelidir. Etkili teklifler oluşturmak için birden fazla yeni teknolojiyi kullanabilme. Tüm yaratıcı ekip liderleri, yaratıcılığın mekanizmalarını ve hedeflenen personel politikalarının şirketin ekonomik etkisini nasıl etkilediğini anlamaya çalışıyor.

Tanınmış büyük şirketlerin başarısının ana ve ana nedeni, sürekli yeni fikir arayışı ve değişikliklerin kabul edilmesi, belirsizlik korkusunun olmamasıdır. Bir şirketin dün çalışma şekli yarın kabul edilebilir olmayabilir. Fotoğrafçılıkla ilgili çalışmalar örneğini kullanarak oldukça aktif bir gelişmenin izini sürersek, yaklaşık on beş yirmi yıl önce bilgisayar teknolojisinin gelişmesinin fotoğraf ekipmanlarının işleyişini değiştirmede neden olduğu sıçramanın bugün kimseyi korkutmadığını varsayabiliriz. . Artık bu, ekipmanın ve kontrol sistemlerinin aktif eskimesinin normudur.

Personel yönetim sistemi işgücü organizasyonunun temelidir; bazı meslekler için şartlı olabilir, çeşitli talimatlar içerebilir ve resmi kontrol gerektirebilir. Uzmanların görevleri ne kadar yaratıcı olursa, sonuç olarak o kadar standart dışı çözümler beklersiniz, temel kontrol sistemi de o kadar katı olmalıdır. Bir şirketin faaliyetlerindeki tüm süreçler bir dizi ardışık eylemden oluşur. Ve iş görevlerini yerine getirmek için "ilhama" ihtiyaç duyan çalışanlar için bile, işin tamamlanması için hâlâ son tarihler ve diğer departmanlarla makul iletişim gereklilikleri mevcut. Her durumda, işlevsel etkileşim zincirleri, iş tanımları ve profesyonel portreler oluşturmak gerekir.

Pek çok uzman, rasyonel bir karar vermek için yeterli bilginin olmadığı, neden-sonuç ilişkileri kurmanın, kararların sonuçlarını tahmin etmenin zor olduğu ve bu nedenle sezgilere güvenmek gerektiği durumlarda yaratıcı kararların kullanıldığını savunuyor. Örneğin, karmaşık bir organizasyon yapısına ve karmaşık bir hiyerarşik organizasyon yapısına sahip dikey olarak entegre olmuş şirketlerde, yönetim uzmanları sürekli olarak karar verme konusunda bilgi eksikliği ve yüksek tahmin riskleriyle karşı karşıya kalır. Bu tür şirketler için yaratıcı kararlar almaya yönelik bir metodoloji geliştirmek, en acil yönetim görevlerinden biridir.

Günümüzde yönetim teorisinde, bir işletmenin üst düzey yöneticilerinin yaratıcı potansiyelinin tam olarak kullanılması sorununa giderek daha fazla önem verilmektedir. Birçok yüksek öğretim kurumunda, yönetim ve iş dünyasında önemsiz olmayan yaratıcı çözümlere yönelik becerilerin geliştirilmesini teşvik eden yaratıcı yönetim konusunda özel kurslar vardır. Teknoloji ve rekabetteki hızlı ve bazen devrim niteliğindeki değişiklikler, şirketleri geleneksel sorunları çözmek için alışılmadık yaklaşımlar geliştirmeye ve temelde yeni çözümler aramaya zorluyor.

Eğitim, yeniden eğitim ve kariyer rehberliği sistemi, işgücü piyasası altyapısının önemli bir bloğu haline gelmeli, piyasaya geçiş sırasında işçilerin rekabet edebilirliğini geliştirme işlevlerini yerine getirmeli, işgücü arz ve talebinin niteliksel dengesini sürdürmeli ve son olarak işgücü piyasasına katkıda bulunmalıdır. Aktif bir istihdam politikasının etkin bir şekilde uygulanması.

Modern işletmelerde pek çok farklı yönetici türü vardır (alt ve orta düzey yöneticiler, üst düzey yöneticiler; hat ve personel yöneticileri; fonksiyonel ve genel müdürler). Faaliyet gösterdikleri organizasyonlar birçok açıdan (büyüklük, yaş, coğrafi konum, tüketici tabanı) oldukça çeşitlidir (sanayi, hizmetler, perakende veya toptan ticaret vb.), hangi işlevleri yerine getirdiklerini ve yöneticilerin hangi niteliklere sahip olduğunu özetlemek önemlidir. çerçevelere sahip olmalıdır.

Örneğin yurt dışında, bir yöneticinin yetenekleri, yani personel potansiyeli ile ona yüklenen gereksinimler arasındaki uyumun derecesi, onun yetkinliği ile karakterize edilir ve bunu aşağıdaki faktörlerin bir kombinasyonu olarak anlarız:

Kişilik eğitimi sonucunda bilgi;

İş deneyimi ve eğitim sonucunda elde edilen beceriler;

İnsanlarla iletişim kurabilme ve bir grup içinde iletişim kurabilme gibi iletişim yöntemleri.

Hinterhuber ve Pohl tarafından geliştirilen ve bu kataloğa göre yönetim personeli için yeni gereksinimler de dahil olmak üzere tüm gereksinimleri sistematize etmeye yönelik bir katalog olan bir “stratejik yönetim yeterliliği modeli” vardır - yönetim yeterliliği aşağıdaki bileşenlerin toplamıdır:

· işlevsel yeterlilik;

· durumsal;

· entelektüel;

· sosyal yeterlilik;

İşlevsel yeterlilik - teknoloji, pazarlama, kontrol hakkındaki bilgilerin yanı sıra dolaylı işlevsel (mesleki) bilgiyi edinme ve özümseme yeteneği, yöneticilerin öğrenme yeteneği anlamına gelir.

Durumsal yeterlilik - kurumsal yaşam döngüsünün çeşitli aşamalarının (kuruluş, büyüme vb.) özelliklerine göre belirlenen yönetim gereksinimleri.

Entelektüel yeterlilik: Karmaşık bağlantılar açısından düşünme yeteneği ile birlikte analitik düşünmenin varlığı.

Sosyal yeterlilik, yöneticilerin hem şirket içi faaliyetlerde hem de dış çevre ile etkileşimde ortaya çıkan iletişim ve bütünleştirici yeteneklerini kapsayan dördüncü bileşendir.

Bu modelin yazarlarına göre, işlevsel ve durumsal yeterlilik profesyonelliği, entelektüel ve sosyal yeterlilik ise bir liderin psikolojik yeterliliğini karakterize etmektedir. Hiyerarşideki düzeylerine ve belirli bir durumun özelliklerine bağlı olarak farklı yöneticilerde kendilerini farklı şekilde göstermeleri gerekir.

Yazar V.I. Bir liderin faaliyetinin rol modelinden bahseden Shuvanov, mesleki ve psikolojik tutarlılığın yanı sıra örgütsel bileşenin de altını çiziyor. Bu bileşenden üç yönetim rolünü anlıyor:

a) kaynakların etkin entegrasyonundan ve personelin ortak çalışma faaliyetlerinin organizasyonundan, bir yönetim ekibinin oluşturulmasından oluşan entegratör-koordinatör;

b) iletişimci, bu rolün özü, yönetim kararlarını gerekçelendirmek için bilgilerin toplanmasını ve işlenmesini sağlayarak etkili iş ve kişilerarası iletişimin organizasyonudur;

c) sosyal denetleyici - bu, her çalışanın çalışmasının sistematik bir değerlendirmesini sağlayan, yönetim kararlarının uygulanmasına ilişkin dış ve iç kontrolün organizasyonudur.

Yöneticinin faaliyetinin rol modeline ilişkin teori, “yeterlilik” teorisiyle çelişmemekte, ancak yöneticiyi, piyasa koşullarındaki faaliyetleri sırasında yerine getirdiği roller açısından ele almaktadır.

İnsan kaynaklarının niteliksel özelliklerini belirleyen, bağımsız yönetim karar alma için hak ve yetki düzeyini yöneten, yönetim personelinin nitelik ve eğitim düzeyini, üretim ve yönetim deneyimini belirleyen başka bir insan kaynakları yönetimi modeli daha vardır. Yazarı Rus bilim adamı V.A. Shakhov. Ancak bu model planlı bir ekonomi için geçerlidir, çünkü piyasa koşullarında bu seviyelerin tümü aynı niteliklere, eğitime, üretime ve yönetim deneyimine, aynı hak ve yetki düzeyine sahip olanların faaliyet sonuçlarının ortaya çıkacağı gerçeğini açıklayamaz. yönetim kadrosu farklıdır. Bu durumda, niteliksel özelliğin yalnızca yönetim işlevleri ve yönetim becerisinin (deneyim) derecesi aracılığıyla belirlenmesi önerilmektedir.

İktisat literatüründe yöneticilerin işlevlerini kategorize etmeye yönelik birçok girişim vardır. Örneğin E.V. Galaeva'nın bu tür altı işlevi vardır:

1) planlama;

2) organizasyon;

3) astların faaliyetlerinin kontrolü ve değerlendirilmesi;

4) iş motivasyonu;

5) seçim ve geliştirme;

6) ekibin sosyo-psikolojik ikliminin yönetimi.

Ayrıca, şehir idaresi çalışanlarının çalışma süresi maliyetlerini analiz ederken, yukarıdakileri tekrarlayan yedi yönetim fonksiyonunun dikkate alınması gerektiği, ancak son üç fonksiyonun yerini koordinasyon, düzenleme, analiz ve olağandışı fonksiyonlar (teorisi) aldığı yönünde bir görüş bulunmaktadır. B.A. Stolyarov).

Ayrıca belirtilenlere ek olarak karne, pazarlama, inovasyon vb. gibi ek işlevler de tanıtılmıştır.

Avrupalı ​​araştırmacıların görüşlerini dikkate alırsak, bunlar esas olarak yönetim sorumluluklarını en doğru ve tam olarak temsil eden en genel yönetim işlevlerini vurgulamaktadır. Bu işlevler şunlardır: planlama, organize etme, yönlendirme ve kontrol etme. Şu anda, organizasyonlarda yönetimde aktif uygulamaları görülmektedir. Bu işlevlere daha ayrıntılı olarak bakalım.

Planlamanın iki anlamı vardır:

Birincisi, şirketin genel teorisi ve doğası açısından genel ekonomiktir;

ikincisi spesifik yönetimdir, burada planlama yönetimin işlevlerinden biridir, işletmenin geleceğini öngörme ve bu öngörüyü kullanma yeteneğidir.

Dolayısıyla planlama, hedefler belirleyerek ve bu hedeflere ulaşmak için gereken stratejiyi geliştirerek ve bunu yapmak için bilgi toplayıp analiz ederek bir işi yönetmenin bir yoludur. Bu işlev, bir nesnenin hedeflerine ulaşma sürecindeki davranışını düzenlediğinden, mevcut tüm kaynakları, bunların satın alma, tedarik, dağıtım ve rasyonel kullanım maliyetlerini dikkate almayı gerektirdiğinden merkezi bir yere sahiptir.

Organizasyon, geliştirilen planın uygulanması için gerekli olacak eylem ve kaynakların tanımını ve ayrıca yetki, görev ve sorumlulukların dağıtımına ilişkin kararları içerir. Kontrol sisteminin elemanlarının ve bağlantılarının, kontrol edilen nesne ve diğer kontrol sistemleri ile zaman ve mekandaki ilişkisinde rasyonel bir şekilde birleştirilmesi için bir dizi teknik ve yöntemi içerir.

Liderlik, kurumsal planı gerçekleştirme sorumluluklarını başkalarına iletmek ve çalışanların daha iyi performans göstermeye teşvik edildiği bir organizasyonel ortam sağlamaktır. Bu fonksiyon, planlanan görevlerin yerine getirilmesi sürecine katılan işletmenin üretim ve fonksiyonel bölümlerinin koordineli çalışmasını sağlamak amacıyla gerçekleştirilir.

Kontrol, elde edilen sonuçların analiz edilmesini, örgütün ihtiyaç ve beklentilerine uygun olarak örgütsel performansın sağlanmasına yardımcı olmayı amaçlayan faaliyetlerin yönlendirilmesini, izlenmesini ve düzenlenmesini içerir. Kontrol planı, durumun, önceliğinin ve zamanlamasının sistematik bir şekilde kontrol edilmesini sağlar. Kontrolör yalnızca yöneticinin kendisi değil aynı zamanda onun yardımcıları veya bu amaçla özel olarak görevlendirdiği kişiler de olabilir. Bu işlev, planlanan görevlerin (operasyonel, statik, muhasebe verileri) ilerleyişi, belirlenen performans göstergelerinden sapmaların belirlenmesi ve sapmaların nedenlerinin analiz edilmesi hakkındaki bilgiler temelinde uygulanmalıdır.

Listelenen işlevlerin birlikte ve birbirine bağlı olarak gerçekleştirilmesi, birbirini tamamlaması ve nüfuz etmesi, bir yönetim döngüsü oluşturması ve işletmenin günlük yönetiminin içeriğini yansıtması gerektiğine dikkat edilmelidir.

İnsan kaynakları yönetimi deneyimi, modern personel politikalarının ve sistemli personel yönetiminin nispeten düşük maliyetlerle geliştirilmesi ve uygulanmasının, çalışanların insan kaynakları potansiyelini harekete geçirerek işletmenin verimliliğinde önemli bir artış sağlayabileceğini göstermektedir. Bu bağlamda yönetimin öncelikli görevi, çalışanları yenilikleri uygulamaya teşvik eden yaratıcı bir yenilikçi iklim olan bir organizasyon kültürü yaratmaktır. İş dünyası liderlerinden teknolojik ve organizasyonel değişim alanında öncü olmaları isteniyor.

En önemli başarı faktörü, yeni tip liderlerin sürekli teorik ve pratik eğitimidir; son derece profesyonel, ekonomik, sosyal ve teknolojik konularda yetkin, işletmenin sonuçlarına ilişkin yüksek sorumluluk duygusuna sahip.

2. Dahili yaratıcı ortam

İşleyen bir kuruluşta, uygun şekilde teşvik edilen ve yönlendirilen yaratıcı bir atmosfer çok önemlidir; bir ekip liderinin en büyük başarısıdır. Bunu yaratmak için çalışanların inisiyatifini ve yaratıcı isteklerini desteklemek gerekir. Yönetici, şirketin iç ortamında böyle bir mikro iklimi (yaratıcı bir atmosfer) yaratmak gibi zor bir görevle karşı karşıyadır, böylece bir grupta çalışan yaratıcı bireyler, parlak bireyselliklerini kaybetmezler ve zamanla şirketin "gri" bir üyesine dönüşürler. grup.

Yaratıcı bir atmosfer, her şeyden önce, yaratıcı yeteneklerin gelişebileceği güvenli bir ortam yaratan, bir takıma destek ve aidiyet duygusu, kabul ve yargılamayan bir tutum sağlayan samimi bir ortamdır. Böyle yaratıcı bir atmosferin yaratılması, yöneticilerin ekip oluşturma ve iletişim konusunda özel çaba göstermesini gerektirir.

Her bireyin yaratıcılığının ekibin sorunlarını çözmeyi amaçlaması için bir ekipte ilişkiler nasıl kurulur ve hangi durumlarda bireysel çalışanlar adına yaratıcı bir yaklaşım, tüm ekibin bir bütün olarak çalışmasının sonuçlarını iyileştirir? - bu sorular birçok yöneticinin ilgisini çekmektedir.

Bir şirkette iyi oluşturulmuş bir yaratıcı ortam, artan üretkenlik ve ürün kalitesinin artmasıyla doğrudan ilişkilidir, çünkü varlığı bir dizi önemli sorunun çözülmesine olanak tanır:

Organizasyonel kararların kalitesini önemli ölçüde artırır, karlı, gelecek vaat eden, gelecek vaat eden yeniliklerin tanıtılmasına yardımcı olur, üretim faaliyetlerinin yeniden canlanması nedeniyle işgücü verimliliğinde artışa yol açar, personelin mesleki becerilerini geliştirir.

Yaratıcı bir ekip oluşturmak için bir yöneticinin yalnızca uzmanların en yaratıcı ve üretken olmasını istemesi yeterli değildir. Arzuya ek olarak, bu oyunun belirli kurallarını, sorumluluğunuzu ve kendi yönetim iletişiminizi değiştirmek için bazı eylemleri de anlamanız gerekir.

Yaratıcı uzmanların çalışmaları için önemli kriterleri formüle edelim.

1) Yaratıcılık, bir çalışanın stil çözümleri, tasarım konseptleri açısından standart dışı, yaratıcı fikirler sunma yeteneğinin yanı sıra iş sorumlulukları çerçevesinde yaratıcı olma, kimsenin sahip olmadığı bir şeyi sunma ihtiyacıdır. henüz teklif edildi. Ancak şunu da hesaba katmak gerekir ki, eğer bir çalışan çok sıra dışı ve yaratıcıysa ve ondan monoton işler bekleniyorsa, belli bir süre sonra çatışma durumunun olgunlaşacağı dikkate alınmalıdır.

2) Verimlilik, yaratıcı bir çalışanın çalışma hızıdır. Günümüzde uzmanların çalışmalarının çoğu bilgisayarda gerçekleştiriliyor, işin hızı doğrudan özel program paketi bilgisine ve onlarla çalışma deneyimine bağlı. Ayrıca çalışanın karakteri ve mizacı da önemlidir, çünkü hem yazılıma hem de genel olarak bilgiye hakim bir Sami yaratıcı çalışanı bile, temel işlemlerin kendisine çok zaman ayırdığı ve onunla başarılı bir şekilde çalışabileceği düşüncelerini toplamak için uzun zaman harcayabilir. , başlangıçta yavaş tepkilere hazır olmalısınız ve yaratıcılıklarını düşünce hızında somutlaştıran uzmanlar var.

3) Kurum kültürü ve iletişim becerileri, çalışanlarla, müşterilerle ve etrafınızdaki diğer insanlarla etkili bir şekilde ilişkiler kurma yeteneğidir. Yaratıcı bir çalışanın mutlaka bu niteliklere sahip olması gerekmez. Çoğu durumda yönetim süreçleri, yaratıcı bir uzmanın müşteriyle iletişim kurmasının istenmeyeceği şekilde yapılandırılmıştır ve bunda rasyonel bir nokta vardır. Bir şirketin kurumsal kültürü, genellikle yaratıcı çalışanlar tarafından, bazen açıkça açıkça göz ardı edilebilecek belirli kurallar olarak kabul edilir, ancak yaratıcı kişi etkili bir şekilde çalışırsa bu tür davranışlar genellikle affedilir.

4) Yaratıcı büyüme - yaratıcı çabalar da dahil olmak üzere evrim durdurulamaz.

5) İş tatmini ve ücretlendirme, bu özel yaratıcı çalışanın benzersizliğinin ve ihtiyaç derecesinin bir tür tanınmasıdır. Maddi taraf çok önemlidir, kural olarak yaratıcı uzmanlar yüksek maaşlı çalışanlar olarak kabul edilir.

6) Özgürlüğün genişletilmesi - yaratıcı departmanda, her çalışan, faaliyetlerinin beklenen sonucu gibi benzersizdir ve öngörülemeyen bir sonuç, davranış standartlarının üretim kuralları çerçevesinde özgürlüğün zorunlu olarak genişletilmesini gerektirir. Diğer bir özellik ise yaratıcı çalışanların özgürlüğünün genişletilmesine ek maddi ve mali kaynakların eşlik etmesi gerektiğidir.

7) Yaratıcılar arasında etkili etkileşim - yaratıcı bir grup içindeki kişilerarası etkileşimin özellikleri, iletişim ve etkileşim süreçleri çalışanlar üzerinde hem motive edici hem de motivasyonu düşürücü sonuçlar doğurabileceğinden, özel ilgiyi hak eder.

Genel olarak yaratıcı faaliyetlerin yönetiminin (birçok ekonomik ve teknolojik karardan daha büyük ölçüde) hala bilimsel bir yaklaşım ve yüksek profesyonellik gerektirdiğini söyleyebiliriz. Bu şu anlama gelir:

Birincisi, şirket yaratıcı çalışanları çekmek için personel pazarında rekabet etmek zorunda kaldığından, gerekli yaratıcı yeteneklere ve mesleki becerilere sahip çalışanların aranması ve cezbedilmesi;

İkincisi, bu "organizasyonun itici gücünü" elde eden şirket, gerekli organizasyon koşullarının ve psikolojik iklimin yaratıldığı onu en büyük etkiyle kullanmaya çalışır.

Modern koşullarda, şirketin etkin bir şekilde çalışabilmesi için organizasyon yapısında esnek, hareketli ilişkiler kurmaya, yenilik sürecinde yakın temaslara, kararların hazırlanmasında ve alınmasında personelin ortak çabasına ve iç yönetimle yoğun ilişkiler kurmaya artan bir ihtiyaç vardır. ve dış ortaklar. Çalışan yaratıcılığını yönetmenin etkili bir özelliği, inovasyon stratejileri ile insan kaynakları yönetimi politikaları arasındaki yakın bağlantıdır.

Bir organizasyondaki pek çok şey liderin kendisine ve seçtiği yönetim tarzına bağlıdır. Hem çalışanların inisiyatifini teşvik edebilir hem de daha başlangıçta bastırabilir. Demokratik bir yönetim tarzı, çalışanların yaratıcı potansiyelini açığa çıkarmanın en etkili yoludur. Sorumluluk devrini ve önemli derecede özgürlüğü, genel çabaların tutarlılığını belirleyen belirli sınırların oluşturulmasını, süreç üzerinde kontrole izin verilmesini, yönetimin netliğini sağlamayı içerir. Demokratik yönetim tarzını seçen bir yönetici, yaratıcı inisiyatifi destekler, yaratıcı sürecin organizasyonunu teşvik eder ve çoğu zaman kendisi de çalışanlarına ilham verici bir örnek teşkil eder.

Bu nedenle, çalışanların yeteneklerini tam olarak ortaya çıkarabilmeleri ve işletmenin yararına yönlendirebilmeleri için kuruluşun, temel özellikleri aşağıdaki gibi olan özel bir yaratıcı ortam yaratması gerekir:

· Yeni şeylere açıklık,

· yenilik desteği;

· her düzeyde güven ve işbirliği;

· demokratik yönetim tarzı;

· Eğitim ve profesyonel iletişimin organizasyonu.

Yaratıcı çalışanlar ile şirket yönetimi arasındaki etkileşim, organizasyonel destek gerektiren yeni fikirlerin kaybolmamasını sağlayacak şekilde yapılandırılmalıdır. Bunu yapmak için bunları alacak bir kanal oluşturmak gerekir. İşin özelliklerine, kurum kültürünün özelliklerine ve organizasyonun büyüklüğüne bağlı olarak çeşitli çözümler kullanılabilir:

· İnovasyondan sorumlu ayrı bir yapı oluşturuldu;

· Personelden gelen tüm tekliflerin kendisine akacağı bir yönetici atanır;

· Öneriler doğrudan yöneticiler tarafından kabul edilir;

· belirli yaratıcı sorunları çözmek için geçici yaratıcı gruplar oluşturulur;

· Yenilikçilerin ve mucitlerin çevreleri organize ediliyor;

· özel etkinlikler düzenleniyor - “yaratıcı günler”, konferanslar ve fikir festivalleri;

· Fikirleri toplamak için özel bir kutu kuruldu.

Yaratıcı potansiyeli yönetmede önemli bir nokta, fikir akışının durmamasını sağlamaktır ve bu aşağıdaki nedenlerle gerçekleşebilir: fikirlerin ortaya konulması prosedürüyle ilgili bürokrasi; geri bildirim eksikliği; talep eksikliği.

Bir organizasyonda yaratıcılığın gelişmesi için önemli faktörlerden biri, organizasyona sürekli olarak yeni bilgi, enformasyon ve izlenimlerin akışıdır. Bunun ödüllendirici bir iş olduğu söylenmelidir; yaratıcı çalışanlar çalışmaktan, staj yapmaktan, konferanslara ve diğer etkinliklere katılmaktan hoşlanırlar. Meslektaşlarıyla iletişim, onların kendi fikirlerinin sınırlarını genişletmelerine, yeni trendleri yakalamalarına, yeni fikirler üretmelerine yardımcı olur. Örneğin, Japon şirketleri, çalışanların yaratıcılığını artırmak için, yeni yerlere geziler ve kendi işleriyle ilgili olmayan alanlardan gelen bilgilerin sunumu yoluyla proje ekiplerini kasıtlı olarak temelde yeni bir ortama (coğrafi, kültürel veya entelektüel) kaptırıyor. Yaratıcı yeteneklerin geliştirilmesi için özel programlar vardır. Yaratıcılık eğitimi, iç engellerin farkındalığı ve kişinin yeteneklerinin daha iyi anlaşılması yoluyla her bireyin yaratıcı potansiyelini harekete geçirmeye yardımcı olur ve yaratıcı çalışma motivasyonunu artırır. Yaratıcı yöntem ve teknolojilere hakim olmak, yaratıcı süreci daha etkili hale getirmenize olanak tanır ve her durumda fikirlerin ve çözümlerin alınmasını garanti eder.

Yaratıcılığın tezahürünün önündeki en yaygın engellerden biri, yaratıcılığın tezahürü için gerekli temel fizyolojik koşulları (yeterli alan, iyi aydınlatma, temiz hava, konforlu mobilyalar) sağlamayan ofislerdir. Tipik ofis renk şeması - beyaz-gri-siyah - aynı zamanda yaratıcılığı teşvik etmez çünkü tamamen farklı renklerden (sarı, turuncu, mavi ve mor) ilham almıştır.

3. Yaratıcı düşünceyi harekete geçirme yöntemleri

Bir işletmenin stratejik amaç ve hedeflerini çözmeye yönelik yeni fikirler geliştirmek ve üretmek kolay değildir. Çoğu zaman, yaratıcı bir uzman nereden başlayacağını, kendisini nasıl toparlayacağını ve dikkatini istenen nesneye nasıl odaklayacağını veya yaratıcı yeteneklerini nasıl etkinleştireceğini bilemez.

Doğru yönde daha iyi analiz için dikkatinizi odaklamanın ve yaratıcılığınızı harekete geçirmenin basit yöntemleri vardır. Ortaya çıkan çok sayıda standart dışı sorun ve insanın sürekli yenilik yapma arzusu, yaratıcı düşünceyi etkinleştirme yöntemlerindeki sayısız gelişmeyi açıklamaktadır.

Yaratıcı süreci organize etmeye yönelik yöntemlerin bir listesi:

· beyin fırtınası yöntemi,

TRIZ (yaratıcı problemleri çözme teorisi),

· sinektik yöntem,

· morfolojik yöntem.

Öyleyse yaratıcı bir ortam düzenlemeyi amaçlayan yöntemlere bakalım.

Beyin fırtınası, herhangi bir değerlendirme kriteri ve fikir aramaya yönelik yönlendirmelerin olmadığı durumlarda, grup yaratıcı faaliyet yöntemidir. Aşağıdaki aşamalara ayrılmıştır:

b herhangi bir fikrin kendiliğinden üretilmesi (genellikle 40 dakikada 60 - 80 fikir);

b fikirlerin incelenmesi (en başarılı 1-2 fikrin seçilmesi).

Yöntemin dezavantajı düşük verimlilik ve çok fazla zamandır.

Synectics, fikirlerin tanıtılması aşamasında tartışılmasına (eleme yapılmasına) ve fikir üretme yöntemlerinin belirlenmesine olanak tanıyan bir beyin fırtınası türüdür; üretim sürecinde çeşitli sözlü teknikler kullanılabilir:

b doğrudan benzetme - benzer bir sorunun diğer alanlarda nasıl çözüldüğünün analizi;

b kişisel benzetme - bir nesnenin (sorunun) imajına alışmak ve onu kendi duygularınıza göre anlamak;

b sembolik benzetme - sorunun bir paradoks veya metafor (yaşayan bir ceset, sıcak kar, viskoz bir durum vb.) biçiminde kısa bir sembolik açıklaması;

ü fantastik benzetme - mitlerde, masallarda, bilim kurguda vb. çözümler aramak.

Yöntemin dezavantajı: Sineksik bir grup yüksek uyum ve iyi bir ön eğitim gerektirir, aksi takdirde yaratıcı aktivitenin üretkenliği arayışında grubun kritikliği artar ve yaratıcı ortamın uyumu bozulur, bu da üretkenliği keskin bir şekilde azaltır. fikir üretme konusunda.

Sorunla ilgili bilginin birikimini ve yapılandırılmasını optimize etme yöntemleri. Bu grup, ön bilgileri toplamak ve analiz etmek, hipotezler oluşturmak, sezgisel fikirleri test etmek için çeşitli yapısal şemalar içerir; işte bunlardan bazıları:

TRIZ - bu teknik, ideal nihai sonuca odaklanan, bir problemin çelişkilerini tanımlamak ve ortadan kaldırmak için kapsamlı bir yapısal ve mantıksal programdır. Analiz edilen probleme ilişkin veriler, aşağıda önerilen algoritma kullanılarak özel bir tabloya girilir.

Yaratıcı sonuçlar hazırlamak için, beş klasik olanın ayırt edilebileceği belirli yaratıcı yöntemler vardır:

1) Evrim, gelişmeyi artırmanın bir yöntemidir. Yeni fikirler başka fikirlerden gelir, yeni çözümler öncekilerden gelir, yeni fikirler eskilerinden biraz daha iyidir. Şurada biraz daha iyi, şurada biraz daha iyi bir şey yapıldığında, sonuç yavaş yavaş çok daha iyi, hatta orijinalinden tamamen farklı hale gelir. Bunun açık bir örneği, her yeni modelde iyileştirmelerin yapıldığı otomobil endüstrisinin veya herhangi bir teknolojik ilerleme ürününün tarihidir. Her yeni model, önceki modellerin kolektif yaratıcılığını temel alarak verimlilik, konfor ve dayanıklılığın zamanla iyileştirilmesini sağlar. Bu durumda yaratıcılık, tamamen yeni bir üründe değil, iyileştirme, adım adım iyileştirme sürecindedir. Yaratıcılığın evrimsel yöntemi şu kritik prensibe göre çalışır: "Çözülmüş her sorun, daha iyi bir şekilde yeniden çözülebilir." Yaratıcı düşünürler “bir problem çözüldükten sonra unutulabilir” veya “İşe yarıyor mu?” fikrine katılmadılar. Dokunma!". Yaratıcı düşünürün felsefesi şudur: "Önemsiz gelişme diye bir şey yoktur."

2) Sentez - bu yöntemde, iki veya daha fazla mevcut fikir üçüncü, yeni bir fikir halinde birleştirilir.

3) Devrim - yöntem şu prensibe göre çalışır: en iyi yeni fikir tamamen farklıdır, önceki fikirlerden önemli ölçüde farklıdır. Örneğin, fotoğraf ve video çekimi teknolojisinin gelişimini göz önünde bulundurursak, üretici fotoğraf ve video filmini geliştirme yolunu izlememiş, tam tersine dijital teknolojiyi kullanarak geliştirmede devrim niteliğinde bir adım atmış ve bunun yerine film, elektronik medya bilgi taşıyıcısı haline geldi.

4) Yeniden kullanım - bu yöntem bizi, öncekilerin görüşlerine takılıp kalmadan, eski bir şeye yeni bir açıdan bakmaya zorlar, önyargıları, beklentileri ve varsayımları ortadan kaldırır ve nelerin yeniden kullanılabileceğini görmemizi sağlar. Yöntemin özü, her bir fikir, çözüm veya şey için önceki veya mevcut uygulamaların ötesini görmek ve başka bir uygulamanın mümkün olduğunu anlamaktır.

5) Yön değişikliği - dikkati problemin bir açısından diğerine çevirmeyi içerir, buna yaratıcı içgörü de denilebilir. Bir sorunu çözmek için bazen olaya diğer taraftan bakmak, bazen de beklenmedik bir çözüm bulmak, bir çözüm işe yaramayınca diğerine geçmek gerekir. Belirli bir yolu takip etmenize gerek yok, belirli bir hedefi takip etmeniz gerekiyor. Tek bir çözüm yoluna takılıp kalmak bazen anlamayanlar için sorun olabiliyor; işe yaramayan tek bir çözüme takılıp kalırlar ve sonuçlardan dolayı hayal kırıklığına uğrarlar.

4. Çalışanların yaratıcı potansiyelinin araştırılması

Yaratıcı personel potansiyelini değerlendirmek için bir işletme sosyo-psikolojik teşhisler, grup ve kişisel ilişkilerin analizi ve düzenlenmesi, çatışma yönetimi, mesleki potansiyelin analizi, çalışanların sosyal uyumu, iş motivasyonu vb. gerçekleştirebilir.

Araştırma bölgeleri:

b yaratıcı potansiyelin varlığı;

b gerçekleşme derecesi (düzeyi);

ü gelişmeyi ve gerçekleştirmeyi teşvik eden/engelleyen faktörler;

b istikrar koşullarında ve yenilik koşullarında yaratıcı potansiyelin tezahürü.

Araştırma yaparken, incelenen, yaratıcı potansiyelin ve inisiyatifin varlığı veya yokluğu değil, bunları mesleki faaliyetlerde gerçekleştirme arzusu ve yeteneğinin yanı sıra yaratıcılığın tezahürünü etkileyebilecek faktörlerdir. Dış olanlar dahil (durumun istikrarı, yani geleceğe güven, planlanan ücret ödemeleri vb. veya bunun tersi, örneğin bir işletmenin yeniden inşası sırasında, bazı yenilikler). Bu nedenle, şirket çalışanlarının yaratıcı potansiyelini incelerken aşağıdaki araştırmaların yapılması gerekmektedir:

1. Ekipteki uyum/ayrıklık derecesinin incelenmesi (sosyo-psikolojik iklim),

2. Takımın iç potansiyelinin belirlenmesi,

3. İşgücünün yönetim tarzının belirlenmesi.

Sosyo-psikolojik iklim, yerleşik ilişkiler sistemini, hakim ruh halini, memnuniyeti, işin çekiciliğini, personelin istikrarını ve büyümesini, kolektif ve kişisel hedeflerin birliğini, işlerin derecesini yansıtan genel bir duygusal-dinamik ruh hali olarak anlaşılmaktadır. Organizasyonun resmi ve gayri resmi yapılarının birleşimi. Psikolojik iklimi optimize etmek, grup faaliyetlerinin etkinliğini artırmak için önemli bir rezervdir. Sosyo-psikolojik iklimin önemli parametrelerinden biri grup bağlılığıdır. Herhangi bir grubun entegrasyon derecesini, birliğini tek bir bütün halinde gösterir.

Bir ekibin iç potansiyelini analiz etmek için aşağıdaki parametreler kullanılır:

b çalışanların kişisel yönelimi,

b yansıtıcı yetenekleri,

b kişilerarası etkileşimlerin tarzı ve yapısı,

b iletişim becerileri,

b öğretim faaliyetleri için organizasyonel ve yapıcı yetenekler.

Kural olarak, ekibin ezici çoğunluğu genel kabul görmüş davranış normlarına uymaya, başkalarına uyum sağlamaya, kabul edilmeye ve sosyal onaya odaklanmaya çalışır ve bu da kişisel inisiyatiflerinin tezahüründe bir azalmaya yol açabilir.

Öğretme faaliyeti yeteneği aşağıdaki parametrelere göre analiz edilir: oryantasyon; kontrol sistemi; Empatinin gelişim düzeyi.

Genel olarak, kuruluş personelinin yaratıcı potansiyeline ilişkin yukarıdaki çalışmaların bir sonucu olarak, kural olarak, takıma çok çalışabilen ve pratik görevleri verimli bir şekilde yerine getirebilen, ancak aynı zamanda aynı zamanda Yeni fikirleri algılamada zorluk çekerler ve radikal değişikliklere yatkın değildirler.

İşgücünün yönetim tarzının analizi, üretim sorunlarını çözerken ve yönetimin çalışanlarla etkileşiminde, bazı demokratik liderlik yöntemlerinin kullanılmasıyla birlikte otoriter bir yönetim tarzının kullanıldığını sıklıkla göstermektedir. Genel olarak, bu yönetim tarzıyla yönetici, yeterli organizasyon becerileriyle karakterize edilir, ancak otoriter bir yönetim tarzını tercih etmesi, ekipte çalışanların pasifliğinin ve bazı sorumsuzluğunun gelişmesine yol açarak, çalışanların gelişiminin uyarılmasını engeller. onların yaratıcı potansiyelleri.

5. Bir şirketin yaratıcı potansiyel yönetiminin etkinliğini değerlendirmek

Şirketin daimi personelinin yaratıcı potansiyelinin gelişimini yönetmenin etkinliği, çalışanların yaratıcı potansiyelinin gerçekleşme derecesini, yönetim sisteminin mevcut ve olası işleyişi ile yönetim faaliyetlerinin kalitesi arasındaki ilişkiyi yansıtan bir özelliktir. Buna dayanarak, şirketin daimi personelinin yaratıcı potansiyelinin geliştirilmesine yönelik yönetim sisteminin performans göstergeleri aşağıdakiler aracılığıyla dikkate alınır:

1) çalışanların yaratıcı potansiyelinin geliştirilmesinin sonucu;

2) personeli yaratıcı faaliyetlere teşvik eden tüm olası motivasyonların uygulanması;

3) organizasyon yapısının kalitesinin göstergeleri;

4) yönetim faaliyetlerinin kalitesi.

Şu anda bu sistemin etkinliğine ilişkin ölçülebilir bir gösterge bulunmadığından, niteliksel bir değerlendirmenin kullanılması tavsiye edilir.

Çalışanların yaratıcı potansiyelini geliştirmenin sonuçları, güdülerin gerçekleşme derecesi, organizasyon yapısının kalitesi ve yönetim faaliyetleri, şirketin yaratıcı potansiyelinin geliştirilmesi için yönetim sisteminin durumu hakkında tam bilgi edinmemizi sağlayacaktır. ve sorunlu yönleri belirleyin.

Yaratıcı potansiyelin geliştirilmesi için yönetim sisteminin verimliliğinin artırılması, etkili bir motivasyon sisteminin oluşturulması, personel hizmetlerinin iyileştirilmesi ve iyileştirilmesi açısından hiyerarşik ve işlevsel yönetim yapısında değişiklikler yapılmasını içeren bir dizi önlem yoluyla gerçekleştirilmelidir. Yönetim faaliyetlerinin kalitesi.

Çalışan motivasyon kartlarına dayalı etkili bir motivasyon sistemi oluşturmak amacıyla, ücretlendirme ve çalışanların yaratıcı potansiyelinin gelişiminin tanınmasına ilişkin Yönetmeliğin uygulanması haklıdır.

Yaratıcı aktiviteyi organize etmenin ve üniversitenin daimi personelinin yaratıcı potansiyelinin gelişiminin yönetilmesinde kontrolün sağlanmasının amacı, personel hizmeti yapısında yaratıcı potansiyelin gelişimini yönetmek için bir bölüm oluşturularak elde edilir.

Çözüm

Piyasa ekonomisinde artan rekabet koşullarında, personel faktörü, yani personelin karar almadaki yaratıcı yaklaşımı, diğer her şey eşit olmak kaydıyla, şirketin önemli rekabet avantajlarından biridir.

Büyük organizasyonların yönetimi, pazar payını kazanmak ve pozisyonlarını korumak için çalışanları sürekli olarak sunulan işe, mal ve hizmetlere avantaj sağlayabilecek yeni fikirler aramaya teşvik eder. Bunu yapmak için işletmenin yaratıcı insan kaynaklarını yönetmeye yönelik bir yapı düzenlemesi gerekir.

İşleyen bir işletmede, uygun şekilde teşvik edilen ve yönlendirilen iç yaratıcı ortam çok önemlidir; bir ekip liderinin en büyük başarısıdır, çünkü şirkette iyi oluşturulmuş bir yaratıcı ortam, işgücü verimliliğindeki artışı ve ürünlerin kalitesini doğrudan etkiler. ayrıca yönetim kararlarının kalitesinin artırılmasına ve gelecek vaat eden yeniliklerin getirilmesine yardımcı olur.

Bir işletmede yaratıcı süreci organize etmek için 20. yüzyılın başında beyin fırtınası yöntemi, yaratıcı problemleri çözme teorisi, sinektik yöntem ve morfolojik yöntem gibi temel yöntemler geliştirildi.

Şirketin yaratıcı potansiyelini belirlemek ve bu potansiyeli yönetmenin etkinliğini değerlendirmek, üretim verimliliğini artırmak ve yenilikçi fikirleri ortaya koymak yöneticinin öncelikli görevlerinden biridir.

Allbest.ru'da yayınlandı

Benzer belgeler

İnsan kaynaklarının oluşumunu ve gelişimini iyileştirmenin ana yönleri. Rosgosstrakh LLC'nin organizasyonel özellikleri. İşletmede personel yönetimi ve eğitimi. Personelin eğitimi ve ileri eğitiminin organizasyonu.

tez, eklendi: 06/14/2015


Personelin işletmedeki rolü ve önemi, bileşimi ve yapısı. Bir ticari işletmede personel yönetiminin özellikleri. İnsan kaynaklarının seçimi ve oluşumu. Satış personelinin adaptasyonu ihtiyacı. Ekonomik kriz koşullarında yönetim.

kurs çalışması, eklendi 08/23/2010


İnsan kaynaklarının gelişmişlik düzeyi ile yerel özyönetim organlarının faaliyetlerinin etkinliği arasındaki ilişki. Belediye hizmetlerinde personel seçme yöntemleri. Motivasyon faktörlerinin değerlendirilmesi. İnsan kaynaklarının oluşumu ve geliştirilmesi için etkili bir sistem oluşturmaya yönelik önlemler.

tez, 17.02.2014 eklendi


Personel rekabetçiliğinin modern oluşumu ve gelişimi kavramı. Dış çevrenin ve kurumsal yönetim sisteminin analizi, işgücü kaynaklarının rekabet edebilirliğinin göstergeleri. İşgücü potansiyelini geliştirmeye yönelik bir sistem oluşturmaya yönelik öneriler.

tez, eklendi: 08/10/2011


Bir kuruluşun rekabetçiliğinin temel faktörü olarak potansiyelinin özü. Çevresel faktörlerin bir şirketin stratejisinin oluşumunda belirleyici etkisi. İşletmede personel yönetim sisteminin geliştirilmesi. Şirketin ana kaynaklarının analizi.

kurs çalışması, eklendi 04/18/2015


İnsan kaynakları kavramı. İşletmedeki personel politikası ve yönetiminin organizasyonu. Mesleki eğitimin özü ve rolü. İleri eğitim yöntemleri. Bir anaokulunun personel potansiyelinin analizi ve personel gelişimi sorunları.

tez, 10/01/2013 eklendi


İnsan kaynaklarını değerlendirme kavramı ve yöntemleri, niteliksel ve niceliksel özellikleri. İşletmenin işgücü potansiyelinin oluşturulması ve kullanılması sürecini yönetmek. Personel alım sisteminin analizi, personel yerleştirme optimizasyonu.

kurs çalışması, eklendi 12/14/2011


Bir işletmenin insan kaynakları potansiyelini yönetmeye yönelik strateji türleri. İşletmenin insan kaynakları potansiyelinin oluşturulması ve personel seçim süreci. İnsan kaynaklarının geliştirilmesi için ihtiyaç ve stratejik planlama. Mesleki eğitimin aşamaları ve hedefleri.

kurs çalışması, 23.11.2010 eklendi


Kuruluşun insan kaynakları potansiyelinin oluşumunda ilkelerin genel özellikleri, planlama sırası ve faktörler. İnsan kaynakları potansiyelini artırmanın bir yolu olarak yönetim ekiplerinin oluşturulması. Uyum ve ekip oluşturma aşamalarının özellikleri.

kurs çalışması, eklendi 03/04/2013


Bir işletmenin personel potansiyelinin anlamı ve özellikleri. OAO Nizhnekamskneftekhim'de hesaplamalarının ve göstergelerinin incelenmesi. İşgücü kaynaklarının potansiyelini analiz etme yöntemleri. Kullanım verimliliğini artırmaya yönelik öneriler ve faaliyetler.

Teknolojinin gelişimi, pazarın küreselleşmesi, ekonomik yeniden yapılanma ve ticari kuruluşların entegrasyonu, modern dünyada rekabet için yeni koşullar yaratmaktadır. Bu koşullar altında yönetim verimliliğinin izlenmesi ve sağlanmasına yönelik yeni yaklaşım ve yöntemlere olan ihtiyaç artmaktadır. Bir işletmenin başarısının en önemli göstergelerinden biri rekabet gücünü korumak ve arttırmaktır. Herhangi bir işletmenin çalışması karmaşık ve çok yönlü bir süreçtir. Rekabetçilik ve iş, başarılı bir şekilde uygulanması bu faaliyetin sonucunu belirleyen çeşitli işlevlerin koordineli bir şekilde uygulanmasıyla ilişkili fırsatlardır. Bir şirket, kompleksin tüm alanları geliştirildiğinde başarılı bir şekilde faaliyet gösterir: finans ve ekonomi, pazarlama ve satış, teknoloji ve üretim, araştırma ve geliştirme. Bu durumda ekonomik fonksiyonların bizzat taşıyıcıları (tamamen otomatik sistemlere bağımlı olanlar hariç) kuruluşun çalışanlarıdır. Yeni yaklaşım ve kontrol yöntemlerinin uygulanmasına ve yönetim verimliliğinin sağlanmasına yönelik artan bir ihtiyaç vardır. İşletmelerin başarılı işleyişinin en önemli göstergelerinden biri rekabet güçlerinin korunması ve arttırılmasıdır. Profesyonel ve nitelik düzeyi modern gereklilikleri karşılayan işgücü kaynaklarının mevcudiyeti, rekabetçi ürünlerin üretimi için gerekli bir koşuldur.

yönetim verimliliği

işgücü potansiyeli

rekabetçilik

emek karnesi

emek kaynakları

1.Zaitseva I.V. İşgücü kaynaklarının oluşumunun temeli olarak Stavropol Bölgesi'nin demografik gelişimi / I.V. Zaitseva, M.V. Popova // KubSAU'nun bilimsel dergisi. – 2012. – Sayı 81 (07). – 16 sn. – Erişim modu: http://ej.kubagro.ru/2012/07/pdf/69.pdf 16.

2. Zaitseva I.V., Krivosheeva V.M. Ekonominin yenilikçi modeli ve endüstriyel gelişme // Bölgenin yenilikçi gelişiminin özellikleri, koleksiyon. ilmi tr. – St. Petersburg, INPROM, 2013. – s. 230–231.

3. Zaitseva I.V., Krivosheeva V.M. Sürdürülebilir kalkınma stratejisi: güncel sorunlar ve eğilimler // Modern ofis işlerinin ve belge akışının bilgilendirilmesi, toplanmasıyla ilgili güncel sorunlar. ilmi tr. – St. Devlet Tarım Üniversitesi, – Stavropol, 2012. – s. 52–53.

4. Krivosheeva V.M. Üretim süreçlerinin modellenmesi ve bilgi sistemlerinin geliştirilmesi. – Bilgi teknolojilerinin tasarımına modern yaklaşımlar: koleksiyon. ilmi tr. / St. Devlet Tarım Üniversitesi, Stavropol, 2012. – s. 40–43.

Bir örgütün rekabet gücünü arttırma kavramı, bileşimi, faktörleri ve yolları sorunu, son yıllarda yerli ve yabancı bilim ve yönetim uygulamalarında en çok tartışılan konulardan biridir.

Teknolojinin gelişimi, pazarın küreselleşmesi, ekonomik yeniden yapılanma ve ticari kuruluşların entegrasyonu, modern dünyada rekabet için yeni koşullar yaratmaktadır. Bu koşullar altında yönetim verimliliğinin izlenmesi ve sağlanmasına yönelik yeni yaklaşım ve yöntemlere olan ihtiyaç artmaktadır. Bir işletmenin başarısının en önemli göstergelerinden biri rekabet gücünü korumak ve arttırmaktır. Herhangi bir işletmenin çalışması karmaşık ve çok yönlü bir süreçtir. Rekabetçilik ve iş, başarılı bir şekilde uygulanması bu faaliyetin sonucunu belirleyen çeşitli işlevlerin koordineli bir şekilde uygulanmasıyla ilişkili fırsatlardır. Bir şirket, kompleksin tüm alanları geliştirildiğinde başarılı bir şekilde faaliyet gösterir: finans ve ekonomi, pazarlama ve satış, teknoloji ve üretim, araştırma ve geliştirme. Bu durumda ekonomik fonksiyonların bizzat taşıyıcıları (tamamen otomatik sistemlere bağımlı olanlar hariç) kuruluşun çalışanlarıdır. Birçok araştırmacı, bir organizasyonun rekabetçiliğinin ana faktörleri arasında yönetim ve personel kullanımının bu kalitesini vurgulamaktadır. Batı Avrupa Üniversitesi'nin verilerine göre ABD, Fransa, Almanya, İngiltere, Finlandiya, İtalya, Singapur gibi ülkelerde insan kaynaklarının %70'inden fazlası kullanılıyor; İspanya, Avustralya, Japonya, Kanada, Çek Cumhuriyeti - %50'den fazla değil. İnsan kaynaklarının düşük düzeyde olduğu (yaklaşık %25) grupta Rusya, Moğolistan, Ukrayna, Çin, Polonya ve Meksika yer alıyor.

Bir personel yönetim sistemi geliştirmek ve bir kuruluşun rekabet gücünü sağlamak için, mevcut yönetim sisteminin etkinliğini değerlendirecek ve daha fazla iyileştirme yollarını belirleyecek bir araca ihtiyaç vardır. Dolayısıyla, böyle bir araca sahip olmanın yanı sıra, onu yönetimde kullanma olanaklarının ve yollarının anlaşılması, kuruluşların rekabet gücünün artması için ciddi önkoşullar yaratır. Bu bağlamda örgütsel rekabetçilik kavramı ve belirleyicilerine yönelik teorik kavramların ve pratik yaklaşımların incelenmesine ihtiyaç vardır. En önemli sorunlardan biri, kurumun rekabet edebilirliğinin sağlanmasında kilit bir faktör olarak insan kaynakları yönetiminin etkinliğini artırmaya yönelik değerlendirme yöntemleri ve yollarının geliştirilmesidir.

Rekabet gücünü sağlamak için bir şirketin personel yönetiminin verimliliğini değerlendirme ve iyileştirme yollarını geliştirmenin önemi ve ihtiyacı, işgücü verimliliğini artırmak, insan sermayesine yapılan yatırımın getirisini artırmak, kalkınmayı geliştirmek gibi görevleri olan yerel kuruluşların varlığından kaynaklanmaktadır. Üretim ve yönetim yöntemlerinin güncel piyasa koşullarına uygun olması. Bu nedenle, çalışma alanında, personel yönetiminin verimliliğini artırarak organizasyonun rekabet edebilirliğini sağlamak, işletme yönetimi uygulamaları açısından önemlidir. Herhangi bir işletme için başarının anahtarı, şirketin rekabet gücü, iş dünyasındaki rakibe dayanma ve onu geride bırakma yeteneğidir. Uygulamada şu rekabet avantajlarıyla karşılaşılmaktadır: kaynak, teknolojik, yenilikçi, küresel, kültürel.

İşgücü potansiyeli, fiziksel ve yaratıcı yeteneklerin, bilginin, becerilerin, deneyimin, manevi ve ahlaki değerlerin ve kültürel geleneklerin karmaşık bir birleşimidir. İnsan üretim faktörünün genelleştirilmiş bir göstergesini temsil eden emek potansiyeli kavramı, bir işçinin üretim yeteneklerinin bütünsel aralığını yalnızca mevcut durumu açısından değil, aynı zamanda oluşum ve yeniden üretim koşulları açısından da değerlendirmemize olanak sağlar. yanı sıra sosyal gelişme umutları. İşgücü potansiyeli, nüfusun çalışma kapasitesi, sağlık durumu, eğitim düzeyi, mesleki bilgi, deneyim ve işçi faaliyetleri gibi birbiriyle ilişkili bir dizi niceliksel ve niteliksel faktöre bağlıdır. İşgücü potansiyeli bir işletmenin ekonomik potansiyelinin bir parçasıdır. Seviyesi modern gereksinimleri karşılayan mesleki yeterlilik düzeyi olan işgücünün mevcudiyeti, rekabetçi ürünler (hizmet kalitesi) için gerekli bir koşuldur. Emek, yaşamı sürdürmenin ve temel insan ihtiyaçlarını karşılamanın bir yoludur. İnsana yakışır iş, en önemli niteliksel özellikleri içeren daha kapsamlı ve karmaşık bir kavramdır: İşin yapıldığı normal koşullar, işçiler için yeterli ücret ve sosyal koruma, işyerinde ayrımcılık ve tacizin bulunmaması ve çalışanların çalışma haklarını kullanma fırsatı. oy.

İnsan sadece üretimde değil, organizasyonun tamamında temel faktördür. Bir kişi sadece bir maliyet değil, aynı zamanda gelir, üretkenliği artıran, alınan kararların kalitesini artıran vb. bir faktördür. Burada, bir kişiye (kurumsal çalışana) yatırım yapmak, onu çalışma durumunda tutmak, sürekli eğitim, potansiyelinin ve bireyin doğasında var olan yeteneklerinin tam olarak açıklanması için koşullar yaratmak için ekonomik olarak uygulanabilir bir yaklaşım sorunu var.

Her türlü sosyo-ekonomik koşulda üretimde belirleyici faktörün çalışan kişi olduğu ve öyle kalacağı kabul edilmelidir. Toplumun gelişmesine katkıda bulunan maddi ve manevi değerlerin yaratılmasıyla kişi yeni nitelikler kazanır, nesilden nesile mesleki yeterlilik fırsatları artar ve sonuçta milli zenginliğe dönüşür. Yukarıdakilerin tümü için, herhangi bir işletmenin başarısının yalnızca çalışanların niteliklerine değil, aynı zamanda personelin ustaca kullanılmasına ve yönetimin verimliliğine de bağlı olduğu unutulmamalıdır. Rekabet gücü, bir nesnenin, piyasada sunulan benzer nesnelerle karşılaştırıldığında belirli bir ihtiyacın fiili veya potansiyel olarak karşılanma derecesi ile karakterize edilen bir özelliğidir. Şu konuda hemfikir olunabilir: "... üretkenlik artışının rekabet gücünü artırdığı varsayımına dayanarak üretkenlik, rekabet gücünün iyi bir göstergesi olarak kabul edilir."

Bir şirketin rekabet gücü, bir şirketin gelişimi ile rekabetçi firmaların gelişimi arasındaki, insanların ihtiyaçlarının ürünleriyle karşılanma derecesi ve üretim verimliliği açısından farklılıkları ifade eden göreceli bir özelliktir. İşletmelerin rekabet gücünü analiz etmek ve değerlendirmek için kullanılan ana yöntemler arasında en yaygın olanları şunlardır:

1) göstergelerin önceki dönemlere ait benzer göstergelerle karşılaştırıldığı yatay analiz veya trend analizi;

2) göstergelerin yapısını kademeli olarak daha düşük bir ayrıntı düzeyine inerek inceleyen dikey analiz;

3) faktör analizi - rekabet edebilirliğin bireysel unsurlarının genel ekonomik faaliyet üzerindeki etkisinin analizi;

4) karşılaştırmalı analiz - incelenen göstergelerin rakiplerin benzer sektör ortalama göstergeleri ile karşılaştırılması.

Bir şirketin pazardaki rekabetçi konumunu analiz etmek ve geliştirmek, şirketin iç ortamı, güçlü ve zayıf yönleri ile şirketin konumunu ve beklentilerini belirli bir dereceye kadar etkileyen, tehdit ve fırsatlar sunan çevresel faktörler gibi bir değerlendirmeyi içerir.

Rekabet edebilirlik faktörleri, bir işletmenin üretim ve ekonomik faaliyeti ile toplumun sosyo-ekonomik yaşamı olguları ve süreçleridir; bunlar, üretim maliyetlerinin mutlak ve göreceli değerinde değişikliklere ve bunun sonucunda işletmenin rekabet gücü düzeyinde değişikliklere neden olur. girişim. Faktörler bir şirketin rekabet gücünü yukarı ve aşağı doğru hareket ettirebilir. Faktörlere dayalı rekabet avantajı kazanmak, bunların ne kadar iyi kullanıldığına bağlıdır. Bir şirketin rekabet gücü ve piyasa koşullarında başarılı bir şekilde faaliyet gösterme yeteneği, büyük ölçüde sabit varlıkların ve emeğin verimliliği ile belirlenir; bu, yalnızca aşağıdakilerin etkisi dikkate alınarak oluşturulan bilimsel temelli çalışma standartlarının uygulanması ve kullanılması koşulları altında mümkündür. dış ve iç faktörler. Bilimsel temelli, ilerici çalışma standartlarının kullanılması, bir işletmenin ekonomik refahı ve rekabet gücü için en önemli koşullardan biridir. Standartları oluştururken, rasyonel organizasyonel ve teknik koşulların, etkili ekipman ve teknolojileri kullanma olanaklarının ve üretim ve yönetimde buna karşılık gelen iş süreçlerinin organizasyonunun araştırılmasına dikkat edilmelidir.

İşgücü tayınlaması, gerekli işgücü girdilerini ve sonuçlarını, çeşitli kategori ve gruplardaki optimal işçi sayısını, bunların işletmenin (kuruluşun) toplam personel sayısındaki oranlarını, çalışan sayısı ve arasındaki optimal oranı oluşturma sürecidir. alet birimlerinin sayısı (makineler, ekipman, tesisatlar vb.) Ayrıca) . İşgücü standardizasyon araçları, merkezi olarak geliştirilen düzenleyici materyalleri, iş süreçlerini ölçme ve analiz etme araçlarını ve bilgisayar ekipmanını içerir.

Bir işletmede işgücü standardizasyonunun amacı, üretim kapasitesinin ve istihdamın verimli kullanımını, bilimin ve en iyi uygulamaların tanıtılması ve standartlara zamanında yansıtılması sonucunda işgücü maliyetlerini düşürmeye yönelik hedeflenen çabalara dayalı ürünlerin rekabet edebilirliğini sağlamaktır. Piyasa düzenlemesi açısından bakıldığında, işgücü düzenlemesi mevcut görevlerle, en etkin üretim koşullarının belirlenmesiyle, standartlarda sabitlenmesiyle sınırlandırılamaz. Endüstri çapında işgücü maliyetlerinin değerlendirilmesi, fırsatların belirlenmesi ve bunların başarılarının azaltılması, bir dizi teknik ve organizasyonel önlemin uygulanmasında işgücü maliyetlerinin azaltılmasının ekonomik fizibilitesinin kontrol edilmesi gibi uzun vadeli stratejik hedefler çözülmelidir. Bu, standardizasyon ve bilgi tabanının iyileştirilmesi alanındaki çalışma alanlarının önemli ölçüde genişletilmesini gerektirir. Piyasa ekonomik ilişkileri sadece düzenleme ve norm gerekliliklerini arttırmakla kalmaz, aynı zamanda düzenlemenin kalitesinin iyileştirilmesi ve üretim ve işgücü verimliliğinin etkilenmesi için de uygun koşullar yaratır. Merkezi olarak planlanmış bir işgücü karnesi ekonomisi sistemi, üretkenliği artırmak, üretim maliyetlerini azaltmak ve ücretlerin organizasyonunu iyileştirmek için önemli bir araçtı; karne, çalışanların %80'inden fazlasını oluşturuyordu; Dış ve iç koşullara uyum sağlamak için düzeltme faktörlerinin kullanıldığı birleşik çalışma standartları ve standart standartlar geliştirildi ve uygulandı. Pazar ilişkilerinin gelişmesiyle birlikte çoğu şirket, öncelikle yeterli ve halihazırda geçerli tek tip çalışma standartlarının bulunmaması ile açıklanabilecek bir iş standardizasyon sisteminin kullanımını terk etti; ikincisi, şirketlerin kendi çalışma düzenlemelerini uygulama konusundaki isteksizliği ve yetersizliği. Ancak düzenleme alanındaki yeni fırsatlar öncelikle işletme haklarının genişletilmesiyle ilgilidir. İşgücü standardizasyonuna ilişkin tüm konular artık tamamen onların ayrıcalığı haline geldi; istihdam sınıflarının tehlikelere ve risklere uygunluğunu belirlemek için bağımsız olarak bir ücret sistemi geliştirme hakkına sahipler. İşverenler ve çalışanlar arasındaki sosyal ve çalışma ilişkilerini tam olarak düzenleyebilecek gerekli standartların maliyet düzeyinde getirilmesine olanak tanıyan, artan zaman standartlarına göre ücretlerin ayarlanmasına gerek yoktur.

Aşağıdaki işlevleri yerine getirmek için işçilik maliyetleri standartları:

1) gerekli çalışan sayısının belirlenmesi;

2) iç üretimin mevcut ve uzun vadeli planlaması;

3) etkili çalışmanın değerlendirilmesi ve teşvik edilmesi;

4) kabul edilen kriterlere uygun olarak normal emek yoğunluğunun sağlanması;

5) normlara uygun olarak kendisine verilen işin içeriği ve mesleki ve niteliksel büyüme beklentileri açısından çalışanın çıkarlarının gözetilmesinin garanti edilmesi.

Tüm işçi kategorileri için çalışma standartlarının getirilmesi, pazardaki rekabet düzeyini artırma fırsatı yaratır, ek kar sağlar, çalışanların çıkarlarını işletmenin hedefleriyle bütünleştirme verimliliğini artırır. Buna ek olarak, işgücü düzenlemesi, belirli bir işi gerçekleştirmek için personelin çalışma süresinin gerçekten gerekli maliyetlerinin belirlenmesi, işçi sayısının doğru hesaplanması, emeğin rasyonel organizasyonu ve ekipmanın rasyonel kullanımı temelinde işgücü organizasyonunu iyileştirmek için önemlidir. .

Standardizasyonun modern metodolojik temelleri şunları içerir:

1) işgücü düzenlemesinin kapsamının genişletilmesi;

2) yüksek kalitede çalışma standartlarının sağlanması ve bunların toplumsal olarak gerekli işgücü maliyetlerine maksimum düzeyde yaklaştırılması;

3) organizasyonel, teknik, sosyo-ekonomik ve psikofizyolojik faktörleri dikkate alarak standartların bilimsel gerekçesi;

4) çalışma standartlarının insancıllaştırılması.

Modern koşullarda, özel ekipmanlar, özellikle film ekipmanı ve bilgisayarlar kullanılarak iş standardizasyonunun uygulanması mümkün hale geldi.

Bu, bir işçinin en basit eylemleri ve hareketleri için çalışma standartlarını oluşturmayı amaçlayan daha kapsamlı mikro element karnesine olanak tanır.

İş sözleşmelerinde, çalışma standartlarını yalnızca organizasyonel ve teknik çalışma koşullarındaki ilgili değişikliklerle değiştirme olasılığının sağlanması ve çalışma koşullarını iyileştirmek için uygun önlemler alınmadan bunların sıkılaştırılmasının yasaklanması tavsiye edilir.

İşgücü standardizasyonunun karşı karşıya olduğu aşağıdaki görevlerin uygulanması önemlidir:

1) uygulanan çalışma standartlarının geçerliliğinin ve bunların planlama, fiyatlandırma, üretim organizasyonu, işçi sayısının belirlenmesi ve işgücüne katkılarının değerlendirilmesi ile karşılıklı bağımlılığının arttırılması;

2) işletmenin yöneticileri, uzmanları ve diğer çalışanları için emeğin standardizasyonu;

3) çalışanların yeteneklerinin rasyonel kullanımına yönelik bir dizi önlemin geliştirilmesi.

Piyasa ilişkilerinin gelişmesi bağlamında, işgücü düzenlemesi, rekabet gücünü artırmada bir faktör olarak giderek daha önemli hale gelmekte ve işletmenin yüksek düzeyde rekabet edebilirliğinin sağlanması gibi sorunların çözülmesini mümkün kılmaktadır.

Gurnovich T.G., Ekonomi Doktoru, Profesör, Finansal Yönetim ve Bankacılık Bölümü Profesörü, Stavropol Devlet Tarım Üniversitesi, Stavropol;

Toroptsev E.L., Ekonomi Doktoru, Profesör, Matematiksel Analiz Bölüm Başkanı, Kuzey Kafkasya Federal Üniversitesi, Stavropol.

Çalışma editör tarafından 19 Şubat 2015'te teslim alındı.

Bibliyografik bağlantı

Modern koşullarda işgücü potansiyelinin rekabet edebilirliğinin özellikleri

V.A. Çeymetova,

Doktora ekon. Bilimler, Doçent, Doçent, Tyumen Devlet Petrol ve Gaz Üniversitesi (625000 Tyumen, Volodarsky St., 38, Emtia Piyasaları Ekonomisi Bölümü; e-posta: [e-posta korumalı])

Dipnot. Makalede “işgücü potansiyeli”, “işgücü potansiyelinin rekabet edebilirliği” kavramına yönelik çeşitli yaklaşımlar tartışılmaktadır. İşgücü potansiyelinin rekabet edebilirliğinin özellikleri ve türleri sunulmaktadır.

Soyut. Makalede "işgücü potansiyeli", "işgücü potansiyelinin rekabet edebilirliği" kavramlarına yönelik çeşitli yaklaşımlar ele alınmaktadır. İşgücü potansiyelinin rekabet edebilirliğinin özellikleri ve türleri sunulmaktadır.

Anahtar kelimeler: işgücü potansiyeli, işgücü potansiyelinin rekabet gücü, rekabet gücü türleri.

Anahtar Kelimeler: işgücü potansiyeli, işgücü potansiyelinin rekabet gücü, rekabet gücü türleri.

Modern koşullarda ekonomi, büyüme noktalarından biri işgücü potansiyeli olan karmaşık bir sistemdir. Bu nedenle, Rusya ekonomisi koşullarında ve tüm ekonomik sistemin yeniden düzenlenmesiyle birlikte, özellikle akut ve alakalı hale gelen sosyal ve işgücü sorunları ve işgücü potansiyelinin geliştirilmesi sorunlarıdır. Modern koşullarda işgücü potansiyeli üzerindeki etkinin derecesi ve yönü, hem bireysel işletmenin, endüstrinin hem de bir bütün olarak ülkenin ekonomik kalkınma vektörünü büyük ölçüde belirler.

D.N.'ye göre işgücü potansiyeli. Karpukhin, I.S. Maslov, bir kişinin, çeşitli işçi gruplarının ve bir bütün olarak çalışan nüfusun sosyal açıdan yararlı faaliyetlere katılma ve hedefleri gerçekleştirme yeteneklerini belirleyen, toplam çalışma yeteneğinin miktarının, kalitesinin ve ölçüsünün ayrılmaz bir özelliğidir. sosyo-ekonomik kalkınmanın önemi.

MM. Magomedov, işgücü potansiyelini, çalışan nüfusun çalışmaya istekli ve hazır olan kısmının (istihdam edilenler ve işsizler dahil) sosyal açıdan faydalı faaliyetleri gerçekleştirme yeteneğinin miktarı, kalitesi ve ölçüsü olarak nitelendiriyor ve diğer bileşenleri eyleme geçirme olasılıklarını belirliyor. belirli bir istihdam biçimleri ve ilişkileri sistemi aracılığıyla ekonomik potansiyelin geliştirilmesi.

V.D. Egorov, belirli bir toplumda geliştirilen, üretici güçlerin elde edilen gelişme düzeyi, bilimsel ve teknolojik ilerleme koşullarında gerçekleştirilen veya gerçekleştirilebilecek bir dizi demografik, sosyal özellik ve çalışan nüfusun nitelikleri için işgücü potansiyelini temsil eder. ve emek sürecine ve sosyal faaliyetlere katılımla ilişkili ilişkiler sistemi.

Yu.G.'ye göre emek potansiyeli. Odegov, V.B. Bychin, K.L. Andreev, belirli bir hedefe ulaşmak için bireyin bir dizi fiziksel ve ruhsal özelliğidir.

üretim faaliyetlerinin belirli sonuçlarının belirli koşulları altında.

ÜZERİNDE. Volgina, Yu.G. Odegov, emek potansiyelini, bir işçinin belirli koşullar altında üretim faaliyetlerinin belirli sonuçlarına ulaşması ve çalışma sürecinde kendini geliştirmesi, yeni sorunları çözmesi için bir dizi fiziksel ve entelektüel özelliği olarak temsil eder.

L.V. Ivanovskaya, bir çalışanın emek potansiyelini, bir kişinin emek faaliyetine katılımının olasılığını ve sınırlarını belirleyen fiziksel ve ruhsal niteliklerinin toplamı, belirli koşullar altında belirli sonuçlara ulaşma ve emek sürecini iyileştirme yeteneği olarak anlıyor.

Böylece, işgücü potansiyeli ile, belirli koşullar altında kişinin dış ve iç ortamlara uyum sağlamak için bilgi ve becerilerini yeniden üretmesine ve uygulamasına izin veren belirli bir dizi yetenek ve profesyonelliği anlayacağız. Daha geniş bir biçimde, işgücü potansiyeli, mevcut ve öngörülen üretim ve sosyal koşullarda belirli sonuçlara ulaşma fırsatı ve yeteneğinin toplamı olarak anlaşılmaktadır.

İşgücü potansiyelinin rekabet edebilirliğini geliştirme görevi bilimde ve uygulamada temel öncelikli görevlerden biri olarak öne sürülmektedir. Aynı zamanda, insan kaynaklarıyla ilgili rekabet edebilirlik sorunu Rusya pratiğinde nispeten yenidir ve yeterince araştırılmamıştır.

Son yılların bilimsel literatüründe, Rus mesleki eğitim sisteminde rekabetçi uzmanların yetiştirilmesi konusu aktif olarak gündeme getirilmiş ve rekabet edebilirliklerinin düzeyini ve dinamiklerini analiz etmeye yönelik girişimlerde bulunulmuştur. Ek olarak, nüfusun savunmasız kesimlerinin rekabet gücü sorunu da yerli bilim adamlarının dikkatini çekmektedir: gençler, kadınlar, engelliler ve işsizler. Aynı zamanda, nüfusun bu kategorilerinin rekabet gücü de dikkate alınmaktadır.

Ekonomi ve Girişimcilik Dergisi, Cilt. 9, Hayır. 6-2

V.A. Cheymetova Modern koşullarda işgücü potansiyelinin rekabet edebilirliğinin özellikleri

esas olarak istihdam fırsatları açısından.

Rus işletmelerinin başarısı ve iç ve dünya pazarlarındaki rekabet güçleri büyük ölçüde işgücü potansiyelinin özelliklerinin modern gereksinimlere uygunluk derecesine bağlıdır. L.I. Ivanovskaya, N. Suslova, V.V.'nin bilimsel çalışmaları bu soruna ayrılmıştır. Tomilova, L.N. Se-merkova, L.G. Milyaeva, S.V. Kuznetsova, E.N. İlyaşenko, R.A. Fatkhutdinov ve diğerleri. Belirli personel kategorilerinin rekabet gücünü incelerler ve rekabet gücü ile çalışanın işgücü potansiyelinin belirli bir bileşeni arasındaki ilişkiyi incelerler.

Teorik ve metodolojik temelde yürütülen araştırma, hem bireysel çalışanın hem de bir bütün olarak işletme personelinin rekabet gücü sorununun yeterince çözülmediğine karar vermemizi sağlar. Dahası, bir çalışanın işgücü potansiyelini rekabetçi avantajlarla yeniden üretme sorunları ve bireysel çalışanların rekabet gücü ile personelin rekabet gücü arasındaki ilişki pratikte incelenmemiştir.

“İşgücü potansiyeli” kavramının özellikleri, hem ayırt edici özellikler hem de niteliksel özellikler ve iş gücü sağlamasını sağlayan özellikler olarak adlandırılabilecek özellikleri açısından incelenmezse yetersiz kalacaktır. fonksiyonlarının performansı (Şekil 1).

Aidiyet, tüm emek potansiyeli sisteminin taşıyıcısına (çalışana) tabi kılınmasıdır.

Gerçeklik, ait olma ile yakından ilişkilidir; emek potansiyelinin yapılabilirliğini, verilen veya çevrenin diğer olanakları göz önüne alındığında işin tamamlanmasını sağlama yeteneğini ifade eder.

Sözlü hale getirilebilirlik aynı zamanda bir çalışanın işgücü potansiyelini yeterince tanımlamaya ve dolayısıyla iyileştirme için değerlendirmeye, karşılaştırmaya ve önerilerde bulunmaya olanak tanıyan sistemik bir özelliktir.

Ortaya çıkma, karmaşık sistemlerin, elemanların etkileşimi sonucu oluşan ve her birini ayrı ayrı ele aldığımızda hiçbirinde gözlemlenmeyen bir özelliğidir.

Pirinç. 1. Çalışanların rekabetçiliğinin özellikleri.

İşgücü potansiyelinin rekabet gücü, işgücü potansiyelinin bileşenlerinin gelişim düzeyinin, belirli bir işyerinin belirli bir zamandaki gereksinimlerine uygunluk derecesini yansıtan ve bu çalışanın istihdamını sürdürmeye güvenmesine olanak tanıyan bir özelliktir. değişen derecelerde güven.

İşgücü potansiyelinin rekabet gücü, bileşenleri tarafından belirlenen rekabet avantajlarına bağlıdır; faaliyetleriyle doğrudan ilgili olmayan durumlardan (işgücü piyasasındaki yapısal değişiklikler, demografik değişimler); işletmenin kendisinin “refahına” (rekabet gücü, finansal istikrar vb.) Bir işletmenin çalışanları yüksek, orta ve düşük rekabet gücü seviyelerine ayrılabilir.

Bir çalışanın işgücü potansiyelinin bileşenleri (mesleki nitelikler, yaratıcı, yenilikçi, motivasyonel), çalışanın potansiyeli üretimin gerekliliklerini neredeyse tamamen karşıladığında ve sonuç olarak aşağıdaki sonuçlara göre geliştirildiğinde yüksek düzeyde rekabet gücü elde edilir: Öz değerlendirmede çalışan işsiz kalmaktan korkmaz.

Ortalama rekabet gücü seviyesi, kural olarak, işgücü potansiyelinin bileşenlerinin (tümü veya birkaçı) gereksinimlerine ve rekabet edebilirliğin öz değerlendirmesinin sonuçlarına göre gelişimine yalnızca kısmen uyum sağlayan işçiler için tipiktir; (hem işletme içinde hem de dışında) istihdamlarının istikrarına daha az güvenirler.

Düşük düzeyde rekabet gücü, bileşenlerin herhangi birinde veya aynı anda birkaçında gerekli olanla karşılaştırıldığında kabul edilemeyecek kadar düşük bir gelişim düzeyine sahip çalışanlar için tipiktir.

Emeğin uygulandığı yere bağlı olarak, iç rekabet gücünün, yani bir çalışanın kendi işletmesindeki rekabet gücünün ve dış rekabet gücünün - çalıştığı işletme dışında istihdam olasılığının dikkate alınması önerilmektedir. Yukarıda bahsedildiği gibi, iç ve dış rekabet gücü düzeyi yalnızca bir kişinin işgücü potansiyelinin belirli özelliklerinin gelişme derecesine göre değil, aynı zamanda bölgesel işgücü piyasasında gelişen duruma göre de belirlenir. Ayrıca çalışanın kendisinin çalıştığı işletmenin durumuna da bağlıdır (Şekil 2).

Ekonomi ve Girişimcilik, Sayı 6 (Bölüm 2), 2015

Pirinç. 2. İşgücü potansiyelinin rekabet gücü türleri.

İşgücü potansiyelinin rekabetçilik faktörünün bir tezahürü, örneğin yaş ve kötüleşen sağlık nedeniyle rekabet gücü düzeyinde bir azalma olarak düşünülebilir. Bu durumda, bir kişinin emek potansiyelinin bileşenlerinin özelliklerindeki değişiklikler pratikte onun iş dünyasındaki arzularına, ilgi alanlarına ve davranışlarına bağlı olmadığında, nesnel faktöriyel azalan rekabet gücüyle uğraşıyoruz.

Niteliklerin ve eğitim düzeyinin artması, işgücü potansiyelinin bu özelliklerinin dinamikleri gergin olduğundan, rekabetçiliğin subjektif faktörünün (bu durumda artan) örnekleridir.

Bu makaleyi okumaya devam etmek için tam metni satın almalısınız. Makaleler formatta gönderilir

CHEIMETOVA V.A. - 2013

Fakülte,,…

Yönetim ve Pazarlama Bölümü

Kurs projesinin konusu “İnsan kaynakları potansiyelinin kullanımının iyileştirilerek personelin rekabet gücünün arttırılması”dır.

“İnsan Kaynakları Yönetimi” disiplinindeki ders projesi

Tamamlanmış:

öğrenci gr. HAYIR.

Bilim danışmanı:

Tam adı, bilimsel rütbe (pozisyon)

Naberezhnye Chelny – 2010

GİRİŞ 3

1. İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ ANALİZİNİN TEORİK YÖNLERİ 6

Personel potansiyeli: özü, temel özellikleri 6

Personel politikasının amacı ve uygulama aşamaları 8

Personelin rekabet gücünü artıran bir faktör olarak personel kontrolü 12

M.Video Management LLC Örneği Kullanılarak İK POLİTİKASI VE İK PLANLAMASININ ANALİZİ 13

1. Kuruluşun kısa özellikleri 14

   Temel personel planlama göstergeleri 19

   M.Video 22'de personel planlamasının kontrol edilmesi

M.Video - Management LLC'de personel planlamasının iyileştirilmesine yönelik öneriler 23

1. Personel planlamasını iyileştirmeye yönelik talimatlar 23

   Personel planlamasını değiştirmek için en uygun seçenek 24

SONUÇ 28

KAYNAKLAR 31

GİRİİŞ

Şu anda ülkemizde, nüfusun daha büyük miktardaki ihtiyaçlarının karşılanması ve büyük işletmelerin ve işletmelerin nihai sahiplerinin belirlenmesiyle bağlantılı olarak belirli bir istikrar düzeyi ortaya çıkmıştır. Bu durumda, artık aşırı karlardan bahsetmediğimizde, büyüme dinamikleri, pazarda konsolidasyon veya işletmenin karlılığının arttırılması için gerekli bir koşul, temellerinden biri olan kuruluşun rekabet edebilirlik düzeyinin artırılmasıdır. iyi seçilmiş bir işgücüdür ve personel yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik önlemlerdir. Personel Yönetim Sisteminin temel görevi, personelin kurumun hedefleri doğrultusunda belirlenen ve tanımlanan görev ve fonksiyonları doğru bir şekilde yerine getirmesini sağlamaktır. Personel tarafından verilen görevlerin tam olarak uygulanmasını sağlamak için kuruluş, personel çalışma stratejisini tanımlayan, tüm amaç ve hedefleri tam olarak belirleyen, personelin seçimi, yerleştirilmesi ve geliştirilmesi ilkelerini belirleyen bir personel politikası oluşturmalıdır. Bir işletmedeki personel ve işgücü kaynakları, işletme yönetiminin sürekli ilgi odağıdır. Piyasa ilişkileri döneminde işgücü kaynaklarının rolü önemli ölçüde artmaktadır. Üretimin yatırım niteliği ve ürün kalitesi konularının önceliği, çalışanların gereksinimlerini değiştirmiş ve yaratıcı çalışma tutumunun ve yüksek profesyonelliğin önemini artırmıştır. Bu, işletmede personel yönetiminin ilkelerinde, yöntemlerinde ve sosyo-psikolojik konularında önemli değişikliklere yol açtı. İyi seçilmiş bir işgücü, bir girişimcinin temel görevlerinden biridir. Bu, işletme yönetiminin planlarını anlayabilen, kabul edebilen ve uygulayabilen, benzer düşüncelere sahip kişilerden ve ortaklardan oluşan bir ekip olmalıdır. Yalnızca girişimcilik faaliyetinin başarısının, işletmenin ifadesinin ve refahının anahtarı olarak hizmet eder.

Kurs projesinin amacı, işletmenin rekabet gücünü artırmak için personel politikalarının iyileştirilmesine yönelik öneriler geliştirmektir (M.video Management LLC örneğini kullanarak).

Bu hedefe ulaşmak için birkaç sorunu çözmek gerekir:

1. Personel yönetimi ve insan kaynakları gelişiminin teorik yönlerini göz önünde bulundurun.

2. İnsan kaynaklarının durumunun bir analizini yapın ve M.video Management LLC'yi karakterize edin.

Bu projenin çalışma amacı M.video Management LLC'dir (Naberezhnye Chelny). Çalışmanın konusu, örgütün rekabet gücünü arttırıcı bir faktör olarak örgütün insan kaynakları potansiyelidir.

Bu çalışmada belgeleme çalışması, gözlem ve röportajlar gibi bilgi toplama yöntemleri kullanılmaktadır. İstatistiksel, tümdengelimli, yapısal, işlevsel ve sistemik-stratejik gibi bilgi analiz yöntemleri de kullanılmaktadır.

Kurs projesi bir giriş, üç bölüm, bir sonuç, bir referans listesi ve çeşitli eklerden oluşmaktadır.

Ders projesinin ilk bölümünde personel yönetimi ve insan kaynakları gelişiminin teorik yönleri incelenmektedir. İnsan kaynakları potansiyelinin özü dikkate alınır. Bir organizasyonun etkili insan kaynakları yönetiminin temelleri anlatılmaktadır. İnsan kaynaklarının kullanım verimliliğinin artırılmasına yönelik yöntemler değerlendirilmektedir.

Ders çalışmasının ikinci bölümü M.video Management LLC'nin faaliyetlerinin analizine ayrılmıştır. İşte işletmenin genel bir açıklaması. İncelenen işletmenin finansal faaliyetlerinin bir analizi gerçekleştirilir. M.video Management LLC koşullarında insan kaynakları yönetimi süreci ele alınmaktadır.

Kurs projesinin üçüncü bölümünde, bir belge paketi kullanılarak M.video Management LLC'nin personel potansiyelinin kullanımını iyileştirmek için öneriler geliştirilmektedir.

Araştırma hedeflerine ulaşmada önemli bir rol T.V.'nin ders kitaplarının kullanılmasıyla oynandı. Zaitseva, A.T. Zub “Personel Yönetimi” ve R. Daft “Yönetim”. Çalışan etkileşimine ilişkin bazı fikirler, R. Kiyosaki'nin "Zengin Baba, Zavallı Baba" ile R. Farson ve R. Keyes'in "En çok hata yapan kazanır" çalışmalarından alınmıştır.

Bu konu ülkemizde geçerlidir çünkü başarılı ve rekabetçi bir organizasyon olmanızı sağlayan etkili personel planlamasıdır. Bu konu M.Video Management firmasını da ilgilendirmektedir çünkü insan kaynaklarının kullanımını iyileştirerek personelin rekabet gücünü arttırmak işletmenin rekabet gücünü artıracaktır.

1. PERSONEL YÖNETİMİNİN TEORİK YÖNLERİ VE İNSAN KAYNAKLARI POTANSİYEL GELİŞİMİ

1.1. Personel potansiyeli: özü, ana özellikleri

Etimolojik anlamındaki “potansiyel” terimi, Latince gizli olasılık, güç, güç anlamına gelen potentia kelimesinden gelmektedir. Personel potansiyeli, belirli bir kuruluşta çalışan ve belirli sorunları çözen tüm kişilerin yeteneklerinin toplamı olarak tanımlanabilir.
Ekonomik kalkınmadaki niteliksel değişimlerin kaynağı olarak "personel potansiyeli" kavramının çeşitli bileşenlerini göz önünde bulundurarak, kategorinin evriminin, merkezde olmak üzere tüm ekonomik kavramlar sisteminin içeriğindeki derin değişiklikleri yansıttığı sonucuna varıyoruz. İşçinin ana üretici güç olarak yer aldığı yer.

“Personel potansiyeli” kategorisi, toplam işçiyi yalnızca üretimin bir katılımcısı olarak değil, aynı zamanda yeniden üretim sürecinin tüm aşamalarının tamamlayıcı ve itici ilkesi olarak ele alır; sosyal ihtiyaçların “taşıyıcısı” olarak, hedef belirleme işlevini yerine getirir, ekonomik kalkınma için nesnel olarak stratejik ve taktiksel hedefler üretir ve öznel olarak belirler.
Yerli ekonomist A. M. Omarov'a göre, "onlar, bir kişiyi öncelikle bir "işgücü kaynağı" olarak görmeye alışkınlar, ancak karmaşık ve rekabetçi bir kişilik olarak değil..."

Yerleşik istatistiksel uygulamalara göre işgücü, çalışma çağındaki ve ülke ekonomisinde çalışan sağlıklı vatandaşlardan oluşmaktadır. İşgücü kaynaklarının sosyal yönü, ekonomik tezahürü personel potansiyeli olan insan potansiyeli gibi bir olguyla ifade edilir.

Son zamanlarda, insan üretim faktörünün bir unsuru olarak emek potansiyelinin incelenmesine yaklaşım, yani. Sosyo-ekonomik bir olgu. İşgücü kaynakları ve beşeri sermayeden ayrı, bağımsız bir kavram olan “işgücü potansiyeli” kavramında, asıl anlamı oluşturan sözcük hâlâ “potansiyel”dir, yani. bir şeyin farkına varma olasılığı. Bu, insan sermayesi biçiminde de dahil olmak üzere birikiminden, birikimin derecesi olarak değerinden, işgücü kaynaklarının kullanımı da dahil olmak üzere uygulanmasından bahsedebileceğimiz anlamına gelir.

İnsan kaynaklarının içeriği ve temel özellikleri aşağıdaki personel tanımına göre formüle edilebilir. Personel, uygun kullanımı, bir uzmanın eğitimine, kişisel niteliklerine ve edindiği iş deneyimine dayanarak sağlayabileceği maksimum getiriyi içerdiğinde, belirli bir faaliyet için nitelikli, özel olarak eğitilmiş işçilerdir. Her çalışanın emek potansiyeli vardır - bir kişinin emek faaliyetine katılımının olasılığını ve sınırlarını belirleyen bir dizi fiziksel ve ruhsal nitelik, belirli koşullar altında belirli sonuçlara ulaşma ve emek sürecini iyileştirme yeteneği.

"Potansiyel" terimi, hayatının ilgili alanlarında gizli, henüz ortaya çıkmamış yeteneklere veya yeteneklere sahip birinin (bir birey, bir birincil çalışma topluluğu, bir bütün olarak toplum) varlığı anlamına gelir.

Bir çalışanın işgücü potansiyelinin ana bileşenleri şunlardır:

Psikofizyolojik bileşen: kişinin sağlık durumu, performansı, dayanıklılığı, yetenekleri ve eğilimleri, sinir sistemi türü vb.;

Sosyo-demografik bileşen: yaş, cinsiyet, medeni durum;
- yeterlilik bileşeni: eğitim düzeyi, özel bilgi hacmi, iş becerileri, yenilik yapma yeteneği, zeka, yaratıcılık, profesyonellik;

Kişisel bileşen: işe karşı tutum, disiplin, aktivite, değer yönelimleri, motivasyon, ahlak.

Bir çalışanın işgücü potansiyeli sabit bir değer değildir; hem yukarı hem de aşağı doğru değişikliklere tabidir. Bir çalışanın çalışma sırasında biriken yaratıcı yetenekleri, yeni bilgi ve beceriler kazanıldıkça, sağlık güçlendirildikçe ve çalışma koşulları iyileştirildikçe artar, ancak çalışma rejimi daha katı hale geldiğinde, sağlık bozulduğunda vb. azalabilir.

1.2 Personel politikasının amacı ve uygulama aşamaları

Personel yönetiminin amaç ve hedeflerinin hayata geçirilmesi ve rekabet gücünün artırılması personel politikası aracılığıyla gerçekleştirilir. Personel politikası, işletmenin personel servisi tarafından uygulanan bir dizi temel ilke olan personelle çalışmanın ana yönüdür. Bu bakımdan personel politikası, personelle çalışmadaki stratejik bir davranış çizgisidir. Personel politikası, işletmenin ve çalışanlarının amaç ve önceliklerini birleştirmeye en iyi şekilde katkıda bulunacak bir iş gücü yaratmaya yönelik amaçlı bir faaliyettir.

İşletmenin personel politikasının ana amacı personeldir (personel). Bir işletmenin personeli, çalışanlarının ana (düzenli) bileşimidir. Personel, toplumun ilk üretici gücü olan üretimin ana ve belirleyici faktörüdür. Üretim araçlarını yaratır, harekete geçirir ve sürekli geliştirirler. Üretimin verimliliği büyük ölçüde çalışanların niteliklerine, mesleki eğitimlerine ve iş niteliklerine bağlıdır.

Piyasa ekonomisinin mevcut durumunun özellikleri, kriz olgusu unsurlarının varlığı, Rusya ekonomisinde piyasa ilişkilerinin dinamik gelişimi, herhangi bir işletmedeki personel yönetimi politikasına özel talepler getirmektedir. Bu koşullarda, personel yönetiminin odağını önemli ölçüde artırmak, üretim, teknoloji ve iş disiplinini güçlendirmek, iş motivasyonunu teşvik etmek için modern yöntemlerin uygulanmasını sağlamak, işin etkinliğini ve kalitesini izlemek ve bu tür daha yakın etkileşimi sağlamak gerekir. yönetimin bir bütün olarak işletmenin yönetimi ile yönetilmesi.

Personel politikası, kuruluşun dış ortamdaki çeşitli değişikliklere yüksek kalitede ve zamanında uyum sağlamasını sağlar ve aynı zamanda yüksek kaliteli kısa, orta ve uzun vadeli hedeflere ulaşmada en iyi etkiye sahip olan yüksek kolektif içi verimliliği teşvik eder. organizasyonun. Personel politikası, modern bir organizasyonun en büyük değeri olarak hem müşterilerin, ortakların hem de personelin ihtiyaçlarını karşılamanın anahtarını içerir.

Personel politikası, personeli oluşturan iş gücünün cezbedilmesi, eğitilmesi ve verimliliğinin korunmasına yönelik bir araç olarak personel planlaması yardımıyla oluşturulur.

Herhangi bir kuruluşun uzun vadeli ana hedefi, rekabette hayatta kalma arzusudur. Aynı zamanda çalışanlar herhangi bir organizasyonun temel rekabet avantajıdır.

Tipik olarak kurumsal etkililik, performans açısından tanımlanır ve aşağıdaki gibi karmaşık özelliklerin bir kombinasyonu olarak değerlendirilir: çalışanların yeteneklerinin, yeteneklerinin ve becerilerinin maksimum kullanımı; organizasyonel hedeflere ulaşma ve en eğitimli ve motivasyonu yüksek personeli çekme becerisi. Bütün bunlar kuruluşun genel performans göstergelerini etkilemelidir; işgücü verimliliği, kalite, müşteri hizmetleri düzeyi, kâr artışı, değer artışı.

Etkin performansa ulaşmak için kuruluşun şunları yapması gerekir:

Misyonunuzu ve stratejinizi formüle edin ve her çalışana iletin;

kuruluşun hedefleriyle tutarlı bir organizasyon yapısı oluşturmak;

En ilerici (dünya uygulamalarına dayalı) insan kaynakları yönetim sistemini uygulamak.

Bir örgütün zayıflığı da gücü de insan kaynaklarına bağlıdır. Herhangi bir işyerinde çalışanların aldığı profesyonel kararlar, üretim görevlerinin etkinliğini belirler ve kuruluşun genel başarısını ve etkinliğini oluşturur. Bu nedenle, bir yandan mesleki bilgilerinin tam olarak gerçekleştirilmesi için tüm koşulları oluşturmak, diğer yandan verimli ve verimli çalışma arzusu yaratmak için çalışanları kontrol etmek, teşvik etmek ve onlara yardımcı olmak önemlidir.

Dolayısıyla personel politikasının ve personel yönetimi hizmeti faaliyetlerinin kuruluşun etkinliğine katkısı şudur:

kuruluşun hedeflerine ulaşmasına yardımcı olur;

insan kaynaklarının yetenek, yetenek ve becerilerini kullanma verimliliğini arttırır;

kuruluşa iyi eğitimli personel sağlar;

çalışanların iş memnuniyetini artırır ve işyerinde kendilerini gerçekleştirme ihtiyaçlarını teşvik eder;

bu kuruluşta çalışmayı arzu edilir kılan uygun düzeyde çalışma koşulları yaratır, geliştirir ve sürdürür;

Personel politikalarını tüm çalışanlara iletir;

organizasyonda gerekli davranış kültürü ve disiplin düzeyini korur;

bireysel çalışanların, grupların ve bir bütün olarak kuruluşun çıkarlarını dikkate alarak organizasyondaki değişiklikleri planlar ve yönetir;

maliyetlerin azaltılmasına ve rekabet gücünün artırılmasına yardımcı olur.

Dolayısıyla personel politikasının temel amacı, üretim hedeflerine en düşük maliyetle, nihai ürünün yüksek kalitesini sağlayacak bir ekibin uyumlu bir şekilde oluşturulmasıdır.

Bu, yalnızca ekipte değil, toplumun tamamında piyasa ekonomisi ve kişilerarası ilişkiler için istikrarlı bir temel oluşturur. Bu, personel politikasının önemli sosyal işlevini belirler.

Personel politikasının aşamaları, personel yönetimi algoritmasının aşağıdaki unsurlarını içerir:

Personel faaliyetlerine ilişkin yasal standartlara uygun olmak üzere, kuruluşun hedeflerine, organizasyon kültürüne, dış çevrenin durumuna uygun olarak personel seçim planlarının geliştirilmesi ve uygulanması;

Organizasyon içi alt amaç ve alt süreçlere uygun olarak organizasyonun verimliliğini arttıracak personel kullanımına yönelik planların geliştirilmesi ve uygulanması;

Personelin kuruluş içindeki hareketinin yanı sıra bazı çalışanların işten çıkarılmasını da içeren personelin geliştirilmesi ve iyileştirilmesine yönelik planların geliştirilmesi ve uygulanması;

Sorunların zamanında önlenmesi ve planlarda değişiklik yapılması için personel politikasının uygulanmasının izlenmesi, böylece personel politikasının uygulanmasının tüm aşamalarında olumlu geri bildirimlerin sağlanması.

Personel politikasının bu aşamaları ile yönetimin işlevleri arasında ve bu spesifikasyonda personel yönetimi arasında bir ilişki vardır:

Personel politikasının ilk aşaması olarak, işgücü piyasasının birincil araştırmasını, personeli çekme, geliştirme, iyileştirme ve elde tutma fırsatlarını içeren planlama; bunun sonucu, ekibin personel potansiyelinin oluşumuna yönelik bir plandır;

Genel organizasyon stratejisine uygun olarak kaynakların dağıtımı, her üye ve çalışan grubu için hedef belirleme, hak ve sorumlulukların dağıtımı dahil olmak üzere personel yönetiminin ayrılmaz bir parçası olarak organizasyon;

Personele önem verilmesiyle sağlanan, gelişimde kendini gösteren, çalışanların potansiyelini ortaya çıkaran, işlerini yetkin bir şekilde teşvik eden ve uyum ve bağlılığı güçlendiren liderlik veya motivasyon;

Yönetimin ayrılmaz bir parçası olan kontrol, yönetimin “gözleridir” ve personel politikasının uygulanmasının kalitesine ilişkin bir vizyon sağlar.

Her türlü faaliyet gibi, personel planlamasının da sorunları olabilir ve bunların ortaya çıkışı, kaliteli işlerde yeni zirvelere ulaşmak için kuruluşun yönetiminin geliştirilmesinde yeni bir aşamadan başka bir şey değildir.

1.3. Personelin rekabet gücünü arttırmanın ayrılmaz bir süreci olarak personel kontrolü

Personel planlamasını takiben, kuruluş çapında bir stratejinin uygulanmasında temel olarak önemli bir bağlantı, düzenleme, personel yönetimi eylemlerinin operasyonel yönetimi - sözde kontroldür. Başlangıç ​​temeli, operasyonel olarak ulaşılan problem çözme seviyesi, bunun başlangıç ​​aşaması seviyesi ve planlanan seviye ile karşılaştırılması hakkında bilgidir. Bu bilginin korelasyonuna dayanarak rota düzeltmesi gerçekleşir. Stratejik personel kontrolü şirketin potansiyelini yöneterek geleceğini güvence altına alır. İstenilen ve gerçekte ulaşılan performans düzeyi arasındaki önemli farklılıklar, stratejide bir değişikliğe ve hatta şirketin genel hedeflerinin revizyonuna yol açabilir.

Kontrol, öncelikle personel politikasının durumunu incelemeyi amaçlamaktadır ve planlama, organizasyon ve motivasyon aşamasıyla birlikte kararların uygulama aşamasının bir "geri bildirimidir".

Kontrol, kurum içinde ayrı bir servis tarafından yapılabileceği gibi, dış denetim firması tarafından da yapılabilir. Bu durumda kontrol, belirli aralıklarla sürekli olarak yapılabileceği gibi, mevcut ihtiyaca göre durumsal olarak da yapılabilir.

Kontrol, verimlilikte büyük bir artış elde etmek veya yeni koşullara hızlı uyum sağlamak için personel politikasının hangi aşamalarında öncelikle dikkatin yoğunlaşması gerektiğinin anlaşılmasına yardımcı olur.

Genel olarak kontrol, İK yönetiminin kendisine benzer, yalnızca İK stratejisinin uygulanmasının sonuçlarıyla çalışır.

Modern zamanlarda, son derece değişken dış ortam ve pazardaki rekabet nedeniyle kontrole büyük önem verilmektedir. Bunlar İK yönetiminin “gözleridir” ve yeterli düzeyde kontrol uygulaması varsa organizasyon büyük faydalar sağlar. Tabii ki, küçük kuruluşlar dışarıdan danışman çekemezler, bu nedenle yalnızca kendi İK departmanlarının veya İK yöneticilerinin gücüne güvenmek zorundadırlar.

Pratik bölümde M.Video - Management LLC'nin personel politikasını ve personel planlamasını ele alacağız.

Buradan, personel yönetiminin amaç ve hedeflerinin hayata geçirilmesi ve işletmenin rekabet gücünün artırılmasının personel politikası aracılığıyla gerçekleştirildiği sonucuna varabiliriz. Personel politikası, işletmenin personel servisi tarafından uygulanan bir dizi temel ilke olan personelle çalışmanın ana yönüdür. Stratejik personel kontrolü şirketin potansiyelini yöneterek geleceğini güvence altına alır ve rekabetçi ve başarılı bir organizasyon olmasına yardımcı olur.

M.Video - Management LLC örneğini kullanarak personel politikası ve personel planlaması

2.1 Şirket ve personel politikası hakkında genel bilgiler

M.Video - Management LLC (kısaca - “M.Video”) ses, video, bilgisayar, ev ve ofis ekipmanlarının satışına yönelik en büyük Rus ağlarından biridir. Bu, bu ürünler için dört federal dağıtım ağından biridir ve satış açısından ağ sektöründe ikinci sırada yer almaktadır - satışların% 10'u, Eldorado'dan sonra - satışların% 28'i. “M.Video”yu %9 ile “Tekhnosila” ve %8 ile “Mir” takip ediyor.

M.Video'da personel politikası ve personel planlaması konusu çok önemli bir yer tutuyor. Kuruluş çapında bir strateji oluştururken aşağıdaki gibi dış faktörler dikkate alınır:

Para birimleri arası gelişimde dünya eğilimleri;

Tedarikçi devletlerin ve Rusya Federasyonu'nun gümrük politikası;

Siyasi bileşen;

Düzenleyici bileşen, öncelikle Rusya Federasyonu'nda;

Rusya Federasyonu'ndaki sosyo-demografik faktörler;

Rusya Federasyonu'nda finansal istikrar ve yatırım ortamı.

Aşağıdakiler gibi iç organizasyonel faktörler de dikkate alınır:

Personel potansiyeli dahil. ve örgütsel liderlik perspektifleri;

Mali durum, yani yeni projeler geliştirme ve yatırım yapma fırsatı;

Kontrol sırasında belirlenen bir gösterge olarak stratejinin etkinliği;

Taktik ve operasyonel planlamanın etkinliği;

Şirketin imajının kamuoyu nezdindeki konumu;

Pazarlama politikasının kalitesi vb.

Personel planlaması doğrudan kurumsal planlama sırasında yapılmakta olup, şirketin stratejisinde “Personel Gelişim Planı” adı verilen bir alt bölüm bulunmaktadır.

Bu planın geliştirilmesi Yönetim Kurulu'ndan başlayarak en üst düzey yönetim kademesinde başlar. Kural olarak, bilgi toplamak ve bunları analiz etmek için üçüncü taraf uzmanlar görevlendirilir ve üst yönetimle (hat ve fonksiyonel yöneticiler) doğrudan etkileşim halinde çalışırlar.

Planın oluşturulması sadece “M.Video” yönetimi tarafından gerçekleştirilir. Planları oluştururken, yalnızca belirli bir işletmenin gelişim beklentileri değil, aynı zamanda önemli ölçüde etkileyen bir faktör olan rakiplerin gelişim planları da dikkate alınır. Bu planlar genellikle kapalıdır ve yöneticiler, personel planlaması alanında ve organizasyon çapında rakiplerin geliştirilmesine yönelik spekülatif planlar geliştirirler.

En güçlü rakiplerin tamamının yüksek kaliteli personel için yüksek ücret ödemeye ve onları başka şekillerde teşvik etmeye istekli olduğunu söyleyebiliriz. Bu nedenle M.Video'ya gelenekleri, etkinlikleri, kahramanları, değerleri, inançları ve normları ile geniş bir organizasyon kültürü tanıtılıyor.

Personel politikası örgüt kültürüyle çok derinden bağlantılıdır, çünkü Modern bir organizasyonda insanlar, sistemin kolayca değiştirilebilen çarkları değil, çok yönlü dünya görüşüne sahip, benzersiz yaşam ve operasyonel deneyimi birleştiren, benzersiz gelişim yeteneklerine ve kendi değerlerine sahip değerli bireylerdir.

M.Video'nun organizasyon kültürü, zor durumlarda bile önemli çelişkilere yol açmadan, her bireyin değerlerine son derece uyarlanabilir.

“M.Video” kadrosunda yayınlanan ve dağıtılan “Bilinir Olun” yayını önemli bir yer tutuyor. Bu dergide herkes kurumun değerlerini görüyor ve niteliksel olarak kültüre dahil oluyor.

“M.Video”, diğer şeylerin yanı sıra, kültüre bağlılığı yüksek, kaliteli personel yetiştirmek amacıyla yürütülen bir “Lisansüstü” programı başlattı. Kural olarak, yüksek kaliteli bir yatırım geliştirme programı ve yeni M.Video mağazalarının açılması sayesinde, eğitim kursunu tamamlayan "lisansüstü öğrenciler" mağaza müdürleri veya departman yöneticileri (ses-video, ev) görevlerine atanır. cihazlar, dijital, alıcı ve veren departmanlar).

“Lisansüstü Öğrenci” programı süresince bir şirket çalışanı, bir iş biriminde şirket faaliyetlerinin tüm aşamalarından geçer (bir mentorla depoda çalışmak, İK departmanında çalışmak, aynı zamanda mentorluk da yapan bölüm yöneticileriyle çalışmak). ). Yani rotasyon gerçekleştirilir ve şirketin tüm çeşitli faaliyet biçimlerinde bütünlüğünün yüksek kalitede özümsenmesi gerçekleştirilir.

M.Video, organizasyonun kalite bileşeni olarak personeli çekmek, geliştirmek ve elde tutmak için önlemlere büyük önem verir ve uygular. Personel planlaması stratejik olarak yapılır, yani. asıl hedefe ulaşılmasıyla - örgütün hayatta kalması. Kurumsal İK yöneticisinden başlayarak mağaza yönlendirme yöneticilerine kadar personel planlaması yapılmaktadır. Üst düzey İK yöneticisi küresel yönetimi yönetirken, bireysel mağaza müdürü operasyonel görevleri üstlenir. Bu görevler şunları içerir:

Anketlerin incelenmesi yoluyla görüşme için adayların seçimi;

En motive, hazırlıklı ve gelişim yeteneğine sahip çalışanları işe almak;

Alanlarda veya diğer hizmetlerde tutarlı bir ekip yapısının oluşturulması (örneğin, ses-görüntü departmanındaki satış görevlileri, ofis çalışanları);

Ekip üyelerinin eğitimler, operasyonel toplantılar vb. yoluyla geliştirilmesi, gelecek vaat eden çalışanların yöneticisine yeni yöneticiler oluşturmak üzere geçici yetki ve görevler verilmesi;

Personel kolaylığı ve yüksek iş kalitesinin (satış) optimal kombinasyonu dikkate alınarak personel oluşumu;

İK departmanı ile birlikte tatil programlarının planlanması;

Ekip üyelerinin planlanmamış yokluğuna anında müdahale;

İşin kalitesiz veya disiplinsiz yürütülmesi durumunda idari tedbirlerin kontrolü ve uygulanması;

Yöneticinin kendisi de dahil olmak üzere tüm personel boyunca kişilerarası düzeyde kurum kültürünün tanıtılması ve geliştirilmesi;

Satılan ürünlerin bilinirlik kalitesinin artırılması, ekip uyumunun arttırılması, yeni çalışanların zamanında ve kaliteli adaptasyonu için departman içindeki ekip üyelerinin rotasyonu;

Yönetim kararlarını personele iletmek ve organizasyon kültüründe belirlenen kurallara göre ekip üyelerinden yönetime geri bildirim sağlamak.

“M.Video”, Şekil 2.1'de sunulan karma bölümlü matris yapısına sahip bir organizasyondur. Bölümsellik, bu organizasyonun aynı yapıdaki personelden oluşan birçok bölüme sahip olması (müdür, bölge yöneticileri, insan kaynakları departmanı, ofis, muhasebe, satış danışmanları tüm mağazalarda bulunmaktadır) ile belirlenir. Ayrıca her iş biriminde bu yapısal personel oranları yaklaşık olarak aynı oranda bulunmaktadır.

Ana bölümde yapı hemen hemen aynıdır; yalnızca tüm organizasyon düzeyinde küresel yönetimle ilgilenir. Bir Yönetim Kurulu var, yani. Genel organizasyon stratejisinin oluşumuna katılan üst düzey yöneticiler ve büyük hissedarlar. Bunlar arasında şirketin başkanı, İK müdürü, finans müdürü, stratejik geliştirme müdürü, ticari satış müdürü (ürün satın alma, ürün çeşidi yenileme), satış müdürü, lojistik müdürü, ticaret müdürü (fiyatlandırma müdürü) ve bilgi teknolojisi müdürü bulunmaktadır.

Pirinç. 2.1. M.Video kampanya yapısı

Bölgesel bölümler (4'ü – Güney, Doğu, Kuzey, Batı) aynı personel yapısına sahiptir. Her M.Video mağazası aynı matris yönetim yapısına sahiptir. (Şekil 2.2)

Pirinç. 2.2 M.Video mağazasının yapısı

M.Video şirketinin matris yapısı birçok stratejik hedefe ulaşma tasarımıyla belirlenmektedir. Belli sınırlar içerisinde geniş yetkilere sahip yöneticilerin yer aldığı bir personel rezervi oluşturulması projesi var. Bu tür proje yöneticileri, alt departmanların fonksiyonel yöneticileriyle (eğer proje tüm organizasyon içerisinde gerçekleştiriliyorsa) veya departman uzmanlarıyla (proje bir departmana aitse) doğrudan işbirliği yapar. Böyle bir projenin örneği, bu projenin yöneticisinin mağaza açılışının önemli aşamalarında hazır bulunduğu ve bu süreci daha da ayarladığı bir mağaza açılış projesidir. Mağaza açıldığında proje biter ve yönetici başka bir yere transfer edilir.

Bu işletmede personel planlaması, çağın gereksinimlerini karşılayan ve bu alanda yüksek rekabeti karşılayan iyi bir düzeyde gerçekleştirilmektedir.

2.2 Personel planlamasının ana göstergeleri

M.Video, bu faaliyet alanında Rusya'daki en iyi performans göstergesine sahiptir: m2 perakende alanı başına en büyük satış (yılda yaklaşık 11.500 $).

Esnek ücretlendirme sistemi ve yüksek kurumsal kültürü sayesinde M.Video'nun personel devir oranı 0,32 gibi düşük bir seviyededir. Sektörde maaşlar makul düzeyde.

M.Video, kaliteli personel politikası ve personel planlaması sayesinde Rusya Federasyonu'nun istihdam açısından en cazip şirketleri sıralamasında 52. sırada yer almaktadır.

Personel yenileme ihtiyacı çok az ifade ediliyor ve aynı zamanda şirket, personel rezervi oluşturmak için bir proje başlattı ve böylece herhangi bir departmanda, herhangi bir pozisyonda çalışabilecek yeterli, iyi eğitimli personel temini sağlandı.

Önemli bir olumsuz eğilim, Rusya Federasyonu'ndaki demografik düşüştür, ancak bu faktör, büyük bir kalite rezervinin oluşacağı 5 yıl içinde de önemli hale gelecektir.

Satış ve servis sürecindeki teknoloji seviyesi, şirketin gerekli personel sayısını önemli ölçüde azaltamayacağını söylememize olanak sağlıyor. Dolayısıyla önümüzdeki 5 yılda personel ihtiyacında nicelik ve nitelik açısından bir değişiklik olmayacağını söyleyebiliriz.

Şirket, personel politikası hükümlerinde özetlenen, her çalışanın sorumluluklarına ilişkin açık talimatlara sahiptir. Satıcıların %90'ından fazlası niteliklerini doğrulamış veya geliştirmiş, geri kalanı ise yakın zamanda işe alınmış ve henüz iş sürecine yeterince uyum sağlamamıştır.

Şirketin stratejisi, Rusya'daki pazar geliştirme eğilimlerini, şirketin hedeflerini ve iş birimlerinin çalışma koşullarını dikkate alıyor. Bu sayede M.Video şirketi gerekli görevleri yerine getirmek için gerekli sayıda çalışanı çekebilmektedir. Bu, mağazaların konumuyla kolaylaştırılmaktadır: nüfusu 200 binden fazla olan, ortalama maaşı şirketten daha düşük olan şehirler. M.Video şirketi her yıl yeni mağazalar açıyor. Şirketin 2010 yılında 200 mağaza işlettiği ve 2011 yılında 40 mağaza daha açması planlanıyor. (Şekil 2.3)

Pirinç. 2.3. M.Video şirketinin mağaza sayısına göre tahmini büyümesi

Yukarıdakilerden, brüt personel ihtiyacının çoğu bölgedeki tahmini personel mevcudiyetinden önemli ölçüde farklı olmayacağı görülebilir.

Buna göre 2011 yılına kadar standart personel kalitesine sahip firmalar Personelin 2,5 kat artırılması gerekecek. Personel rezervi oluşturma projesi bu nedenle çok önemli.

2.3 M.Video'da personel planlamasının kontrol edilmesi

Bu şirket kontrole büyük önem veriyor.

Her yıl bir dış denetim şirketi, belgeleme, gözlem, sorgulama vb. yöntemlerle elde edilen çeşitli verilere dayanarak insan kaynakları yönetiminin kalitesini kontrol etmektedir. Denetim sonuçları, üst düzey yöneticilerin şirketin gelişim stratejisini mevcut koşullar ve öngörülen değişiklikler dikkate alınarak değiştirebilmesi amacıyla Yönetim Kurulu'na sunulmaktadır.

Diğer şeylerin yanı sıra, her ay özel bir harici hizmet olan "Gizli Müşteri" veya "Gizemli Müşteri", perakende zincirinin her mağazasındaki 3 satıcıyı kontrol eder. Hiçbir satıcı gerçek Mystery Shopper'ın kim olduğunu tahmin edemez. Öncelikle satıcıların kurum kültürüne uygunluk, faaliyetlerindeki hazırlık düzeyi, toplumsal değerlere ve etik değerlere uygunluk, bir sonraki satın alma işlemlerine müşteri çekme yeteneği vb. gibi niteliksel özellikleri kontrol edilir.

Gizli Müşteri sonuçları sayesinde Bölge Şube Müdürleri, başta Mağaza Müdürleri olmak üzere, öne çıkan mağazaları idari ve hatta maddi tedbirlerle etkileme olanağına sahip oluyor.

Bu sayede şirket, olumlu bir tutum, işbirliği ile birleşen rekabet atmosferini sürdürüyor ve bu da şirketin performansı üzerinde çok olumlu bir etkiye sahip.

“Gizli Müşteri”nin sonuçları üst düzey yöneticilere ve denetim firmasına rapor halinde iletilmekte ve hem şirket genelinde hem de bireysel bölümlerde personel politikalarının kalitesindeki değişim eğilimini göstermektedir.

Şimdi M.Video-Management LLC'de personel politikasının iyileştirilmesine yönelik tekliflerin oluşturulması bölümüne geçelim.

(1. Paragraf 3 sayfadan az olamaz! Peki bu tamamen organizasyondaki kontrolle mi alakalı?

2. Bölüm 2 için genel sonuçlar???)

M.Video - Management LLC'de personel planlamasının iyileştirilmesine yönelik 3 öneri

2. Bölüm'de M.Video-Management LLC'deki personel politikasının güçlü ve zayıf yönlerine baktık.

Sinerji açısından personel motivasyon kalitesinin 5 üzerinden 4 puana çıkarılması, personel politikasının genel kalitesinden 0,8 düzeyinde bahsetmemizi sağlayacak, bu da şirket performansını verimliliğin artması yönünde önemli ölçüde etkileyecektir. (Bu göstergeleri ve bu faktörleri 2. bölümde analiz etmediniz!)

Satışlar ve kâr da artacaktır.

Dolayısıyla, personel politikasında değişiklik yapmanın ana yönleri şunlar olabilir:

Ücret sisteminin değiştirilmesi;

Maddi olmayan teşvik sisteminin değiştirilmesi;

Bilgi sisteminin değiştirilmesi;

Yönetim personelinin kalitesindeki değişiklikler;

Astların yapısının, görevlerinin, kaynaklarının ve sorumluluklarının değiştirilmesi.

Bu alanların hepsini uygulamaya başlayabilirsiniz ancak pahalı olacaktır. En düşük maliyetle şirketin faaliyetleri için önemli ve daha olumlu bir sonuç elde etmek amacıyla değişiklikleri uygulamak için en uygun seçeneği belirlemek bizim için önemlidir.

Öncelikle ücret sistemindeki değişikliği bir kenara bırakalım. Bu tür önlemler şu anda etkisizdir; Ne kadar yenilikçi görünürlerse görünsünler üretkenliği önemli ölçüde artırmazlar. (-)

Uygulama biçimlerinin çeşitliliği nedeniyle maddi olmayan teşvik sistemi, personel motivasyon sürecini optimize etme konusunda büyük bir potansiyele sahiptir. Nispeten ucuz önlemler büyük sonuçlar getirebilir.(+)

Bilgi sistemi iyileştirilebilir ancak sonuçları, operasyonel yönetimin motivasyonunu aşarak organizasyonel düzeyde önemli ölçüde fark edilebilir olacaktır.(-)

Yönetim personelinin niteliğini değiştirmek, motivasyon aşamasının sonuçlarını önemli ölçüde etkileyebilse de maliyetlidir. Ayrıca M.Video'ya uygun, yüksek kaliteli yönetim personeli eksikliğinin de artma eğilimi var. (-)

Astların yapısının, görevlerinin, kaynaklarının ve sorumluluklarının değiştirilmesi, derinlemesine ve pahalı araştırmalar sonucunda yapılabilir. Ayrıca, bu tür önlemler personelin en büyük kısmını (satış çalışanları, dağıtım çalışanları ve servis personeli) etkileyecektir. Aynı zamanda çok pahalıdır ve sonuçların buna değme olasılığı daha düşüktür. (-)

Dolayısıyla, M.Video'da personel politikasının iyileştirilmesi için belirtilen tüm alanlar arasında en uygun olanı, maddi olmayan teşvik sisteminin değiştirilmesidir. Rakipler de bu sonuçlara tümevarım yöntemini kullanarak ulaştı. Bu nedenle, bu organizasyonu yeni bir hizmet kalitesi seviyesine getirebilecek fırsatları ve gizli kaynakları bulmak için bu alan en niteliksel olarak araştırılmalıdır.

Personel planlamasını değiştirmek için en uygun seçenek

Tümevarım yöntemiyle varsaydığımız gibi, rakiplerin personel politikalarını aşağıdaki amaçlarla iyileştirmeye yönelik hedefleri vardır:

Rakiplerinizden de dahil olmak üzere gerekli personeli kendinize çekin;

Verimliliği artırmak için personelinizi geliştirin;

Dış güçlerin ve rakiplerin onu kendilerine çekmemesi için personeli elinizde tutun.

Bölgelerin belirlenmesine ilişkin varsayımdan hareketle, ticaretle uğraşan şirketlerin özelliklerine ilişkin bir benzetme yapalım:

Her şirketin benzersiz özellikleri, benzersiz kaynakları ve yetenekleri vardır ve bunların kullanım kalitesi rekabetteki konumunu belirler.

M.Video şirketinde, hizmete ve halk nezdinde büyük bir olumlu imaja önem verilmektedir, çünkü bu, modern pazarın "müşterileri korumak ve sadakatlerini artırmak" gereksinimlerini karşılıyor. Onlar. bu, şirketi bu tür ağlar arasında pazarlama faaliyetlerinde lider konuma getiriyor.

Bu misyondan, personel geliştirme stratejisinin oluşturulduğu belirli sonuçlara ulaşma hedeflerini takip edin. Personel politikasının, personelin maddi olmayan motivasyonu alanında yukarıdaki hükümler dikkate alınarak değiştirilmesi gerekmektedir.

Motivasyon sorunları alanında aşağıdakiler tespit edilmiştir: (Neye dayanarak belirlediniz, herhangi bir araştırma yapıldı mı? Neye dayanarak varıyorsunuz?)

Ekipte kişilerarası etkileşimin yetersiz düzeyde olması. Çalışanların işbirliği yapma, sorunları çözmenin yeni yollarını bulma ve deneyim alışverişinde bulunma motivasyonu yetersizdir ve şirketteki personel motivasyonu aşamasının önemli bir dezavantajıdır;

Yeni çalışanlar arasında kültüre bağlılık düzeyinin düşük olması. Bir çalışanı hem yönetim hem de meslektaşları açısından emek sürecine niteliksel olarak dahil edememek, tam teşekküllü, kaliteli bir uzman olma anını geciktirir;

Üstlerden düşük düzeyde geri bildirim ve çalışanların inisiyatifinin düşük düzeyde teşvik edilmesi. Üstler tarafında astları "duymak" konusunda daha büyük bir isteksizlik vardır ve bu da düşük motivasyonun bir sonucudur;

Şirketin büyük büyümesi nedeniyle yönetim personelinin kalitesinin düşme eğilimi. Her şeyden önce bu sorun mağaza yöneticilerini ilgilendiriyor, yani. planlama ve organize etmekten çok motive etmeyle ilgilenen yöneticiler.

Bu 5 noktadan yola çıkarak belirli çözüm alanlarını belirleyeceğiz:

Hat yöneticilerine (satış görevlileri, muayene ve teslimat çalışanları) bağlı ekiplerde kişilerarası etkileşim alanı;

Verilen görevlerin yerine getirilmesiyle tanımlanan bürokratik güç ilişkileri alanı;

Yönetim personelinin kalitesi, yöneticilerin pratik liderlik yeteneği ve astların yüksek motivasyonu alanı.

Bu üç alan birçok gizli fırsat ve tuzak içeriyor. Personel motivasyonu aşamasında personel politikasını iyileştirmek için uygulamalı önlemler sunacağız:

Kültürel bir programla ortak eğlence ve rekabetçi etkinlikler düzenlemek;

Kompozisyonu değişecek ve farklı yönlerden çalışanları içerecek modüler grupların periyodik yarışmalarını düzenleyin (örneğin, her birinde AV departmanından, BT departmanından, Dijital departmanından, ihraçtan 3 satıcının bulunduğu 4 modül grubu) ve doğrulama departmanı) genel kurul toplantısında ayrı bir sözle onları teşvik edin;

Örgüt kültürü bilgisi ve güç ilişkilerinin yapısı üzerine periyodik kurslar düzenlemek;

Çalışan toplantılarında tekrarlanacak ve şirketin hedeflerine ulaşmada açıklığı ve birliği güçlendirecek sloganlar, sloganlar ve organizasyon kültürünün diğer özelliklerini bulun; her çalışanın zihninde en iyi şirketin sürdürülebilir imajını yaratacak bir kültürel gelişim hizmeti yaratmak;

Şirketin kahramanları için, aralarında en önemli yeri yöneticilerin dolduracağı onur köşeleri yaratın. Örneğin, bu köşede, bir yandan rahatlama fırsatı olacak, bir yandan da falanca şirketin falanca mükemmel sonuçlarla elde ettiği başarıları inceliyoruz. Şirket kültürünün birlik ve bütünlüğünü ve her çalışanın "bizim" hedeflerimize ulaşmak için mümkün olan her şeyi yapma arzusunu teyit etmek amacıyla personelin toplu olarak buna dahil olabilmesi arzu edilir.

Bu önerilerin uygulanması pahalı değildir ve personelin verimliliğini önemli ölçüde artırabilir, bu da M.Video-Management LLC şirketinde daha yüksek kalitede hizmet sunumuna geçişe katkıda bulunacaktır.

Düşük maliyetler sayesinde (muhtemelen bütçenin %5'inden az), hizmet sunumunda personel politikası kalitesindeki artış yaklaşık %18,7 (1-(0,65/0,8)) olacaktır. Alıcıların personel faaliyetlerinin kalitesine yönelik tutumlarının ortalama esnekliği göz önüne alındığında, öngörülen gerçek kar, tekrar satın alımların yapıldığı bir dönemden sonra (bölgeye ve rakiplerin faaliyetlerine bağlı olarak) %9,4 oranında artacaktır.

Tekliflerin uygulanması, tekrar satın alma döngüsü sırasında karşılığını verecektir; İstatistiksel olarak 1 yıl içinde. Sonraki yıllarda şirket, tüm iç süreçlerin yanı sıra dış ekonomik, hayırseverlik ve diğer faaliyetlerin geliştirilmesine ek kar yönlendirebilecek.

ÇÖZÜM

Şu anda ülkemizde, nüfusun daha büyük miktardaki ihtiyaçlarının karşılanması ve büyük işletmelerin ve işletmelerin nihai sahiplerinin belirlenmesiyle bağlantılı olarak belirli bir istikrar düzeyi ortaya çıkmıştır. Bu durumda, artık aşırı karlardan bahsetmediğimizde, büyüme dinamikleri, pazarda konsolidasyon veya işletmenin karlılığının arttırılması için gerekli bir koşul, temellerinden biri olan kuruluşun rekabet edebilirlik düzeyinin artırılmasıdır. iyi seçilmiş bir işgücüdür ve personel yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik önlemlerdir. Personel Yönetim Sisteminin temel görevi, personelin kurumun hedefleri doğrultusunda belirlenen ve tanımlanan görev ve fonksiyonları doğru bir şekilde yerine getirmesini sağlamaktır. Personel tarafından verilen görevlerin tam olarak uygulanmasını sağlamak için kuruluş, personel çalışma stratejisini tanımlayan, tüm amaç ve hedefleri tam olarak belirleyen, personelin seçimi, yerleştirilmesi ve geliştirilmesi ilkelerini belirleyen bir personel politikası oluşturmalıdır. Bir işletmedeki personel ve işgücü kaynakları, işletme yönetiminin sürekli ilgi odağıdır.

Bir işletmenin rekabet gücünü arttırmanın birçok yolu vardır. Bu yollardan biri insan kaynaklarının kullanımını iyileştirmektir. Çalışmada incelenen konunun alaka düzeyi, giderek daha fazla işletme yöneticisinin dikkatini personeline çevirerek onların değerinin farkına varmasıyla belirlenmektedir. Birçok yönetici, işletmenin insan kaynakları potansiyelinin kullanımını geliştirerek rekabette rakiplerinin önüne geçebileceklerini anlıyor.

Personel yönetiminin amaç ve hedeflerinin hayata geçirilmesi ve rekabet gücünün artırılması personel politikası aracılığıyla gerçekleştirilir. Personel politikası, işletmenin personel servisi tarafından uygulanan bir dizi temel ilke olan personelle çalışmanın ana yönüdür. Bu bakımdan personel politikası, personelle çalışmadaki stratejik bir davranış çizgisidir. Personel politikası, işletmenin ve çalışanlarının amaç ve önceliklerini birleştirmeye en iyi şekilde katkıda bulunacak bir iş gücü yaratmaya yönelik amaçlı bir faaliyettir. İşletmenin personel politikasının ana amacı personeldir (personel).

Bu nedenle, bu ders projesinde, personel planlamasının teorik açıdan ve uygulamalı faaliyetler açısından iyileştirilmesi yoluyla bir işletmenin rekabet gücünün arttırılması, M.Video-Management LLC örneği kullanılarak incelenmiştir.

Kontrol, personel yönetimi aşamaları arasında özel bir yere sahiptir ve ders projesinde de anlatılan personel politikalarının değiştirilmesinde bir aşamadır.

Yukarıdakilerin hepsine ek olarak, bu çalışma gerçek hayattaki bir organizasyonu personel planlaması açısından ele almaya çok yer ayırıyor. Üstelik bu şirket - M.Video-Management LLC - elektronik ekipman satışı alanında faaliyet gösteren birçok şirkete örnek teşkil etmektedir ve bunu kurs projesinde dikkate alarak, belki de var olan bazı önemli noktaları (güçlü yönleri) ve sorunları ortaya çıkardık. , herkes için.

Birinci Bölümde açıklanan teorik temelin yanı sıra çözümlerin oluşturulması ve uygulanmasındaki kendi deneyimlerimiz sayesinde, bu çalışma, uygulama ve bakım için nispeten düşük maliyetlerle, M'nin rekabet gücünün artırılmasını sağlamaya yardımcı olacak belirli adımları açıklamaktadır. .Video kampanyası.

İşletmede tespit edilen önemli bir eksiklik: Personel planlamasının motivasyon aşamasının düşük seviyesi; bu, şirketin diğer olumlu özelliklerinin tam güçle ortaya çıkmasına izin vermeyen bir "darboğaz" gibidir.

Tekliflerin kabul edilmesinden önce şirketin genel verimliliği 0,65 seviyesinde değerlendirilirken, önerilen önlemlerin kabul edilmesinden sonra personel politikasının etkinliğinin 0,8 seviyesinde olacağı tahmin edildi.

Bu önerilerin uygulanmasına ilişkin projenin geri dönüşü 1 yıl içinde gerçekleşmektedir; bu, M.Video için bu kuruluştaki personel yönetimini iyileştirme konusunda cazip bir çözümdür. Net risk düzeyi küçüktür ve alınan kararların standart çerçevesi dahilindedir.

Bu tür adımlar şirketin faaliyetlerini daha iyi etkileyecek, iddialı planlarının daha kısa sürede hayata geçirilmesine ve daha da yükseklere taşınmasına yardımcı olacak.

Konunun alaka düzeyi tam olarak açıklanmıştır ve herhangi bir yönetici için büyük önem taşımaktadır, çünkü bir işletmenin rekabet gücü doğrudan kampanyanın personel potansiyeline bağlıdır.

KULLANILAN REFERANSLARIN LİSTESİ

(Liste formatı gereksinimleri karşılamıyor!)

Belyatsky N.P., Veklesko S.E., Roysh P. Personel Yönetimi. Minsk, 2003

Bizyukova I.V. İdari personel: seçim ve değerlendirme. – Yüksek Lisans: İktisat, 2003

Borisova E.A. Modern yöneticiler için personel yönetimi. St.Petersburg, 2003

M.Video-Management LLC'nin 2006 yılı muhasebe beyanları. Www.mvideo.ru'dan alınmıştır

Daft R. Yönetimi. 6. baskı. – St. Petersburg: Peter, 2004 (“Klasik MBA”)

Zaitseva T.V., Zub A.T. Personel yönetimi: Ders kitabı. – M.: FORUM, INFRA-M, 2006

Kiyosaki R. Zengin baba, fakir baba. – Minsk: Potpuri, 2005

Meskon M., Albert M., Khedouri F. . Yönetimin temelleri. M., 2003

Okhotsky E.V. İK çalışanının kitabı. – Yüksek Lisans: İktisat, 2002

Sotnikova S.I. Kariyer yönetimi: Proc. ödenek. M., 2002

Bir kuruluşun personel yönetimi: Ders Kitabı / Ed. A.Ya.Kibanova. M., 2002

M.Video Management LLC Şartı M., 2006 www.mvideo.ru adresinden alınmıştır.

Farson R., Keyes R. Liderliğin paradoksları: En çok hata yapan kazanır. – M.: Sofya, 2006

Farson R. Liderlik paradoksları: Saçmalığın yönetimi., M .: Sofia, 2004

Tsypkin Yu.A., Lyukshinov A.N., Eriashvili N.D. Yönetim: Proc. üniversiteler için el kitabı/Ed. prof. Yu.A. Tsypkina. - M.: BİRLİK-DANA, 2002