การลดระดับกับการมีส่วนร่วม จะจัดการกับการลดตำแหน่งพนักงานอย่างไร? อะไรลดประสิทธิภาพของพนักงาน? ปัจจัยที่สร้างแรงจูงใจในการทำงาน

แต่ละคนทำงานเท่าที่เขามีแรงจูงใจส่วนตัวเพียงพอเท่านั้น บางครั้งสถานการณ์มาจากภายนอก ผู้คนสามารถรับรู้ได้แตกต่างกัน หากพนักงานถูกเจ้านายวิพากษ์วิจารณ์ เขาอาจจะยอมแพ้ทุกอย่างและไม่แสดงความคิดริเริ่มในการทำธุรกิจอีกต่อไป ในทางกลับกัน อีกคนหนึ่งจะกระโดดออกจากกางเกงเพื่อพิสูจน์ว่าเขายังคงเก่งที่สุด แม้ว่าพวกเขาจะคิดยังไงกับเขาก็ตาม

การตอบสนองต่อสถานการณ์เดียวกันนั้นขึ้นอยู่กับสิ่งที่บุคคลคิดเกี่ยวกับตัวเองเป็นหลัก และบุคลิกภาพของเขาได้พัฒนาไปอย่างไรในช่วงหลายปีที่ผ่านมา โดยเริ่มจากวัยเด็ก เส้นแบ่งที่นี่มีเส้นบางๆ และเจ้านายที่ดีจะต้องเข้าใจในสถานการณ์และวิธีปฏิบัติตนกับผู้ใต้บังคับบัญชา ใน ผู้นำที่ดีขณะนี้มีการขาดดุลอย่างมาก พวกเขาเองก็มีความซับซ้อนและยินดีที่จะตระหนักว่าตัวเองต้องเสียค่าใช้จ่ายของผู้อื่น ผู้จัดการใช้ผู้ใต้บังคับบัญชาทั้งโดยรู้ตัวหรือโดยไม่รู้ตัว วิธีการที่แตกต่างกันผลกระทบ. ลองคิดดูสิ

แรงจูงใจของพนักงานในการทำงาน

แรงจูงใจและการลดแรงจูงใจเป็นสองด้านของเหรียญที่เกิดขึ้นในที่ทำงาน อิทธิพลทั้งสองนี้มาจากทั้งภายในและภายนอก วันนี้เราจะไม่พูดถึงวิธีที่บุคคลสามารถกระตุ้นตัวเองให้ดำเนินการบางอย่างและบรรลุผลหรือในทางกลับกันผลักดันตัวเองไปสู่ภาวะซึมเศร้าและภาวะไม่แยแส

เราจะเข้าใจสภาวะภายนอกที่ส่งผลต่อผลผลิตของมนุษย์ แรงจูงใจเป็นระบบ สภาพภายนอกซึ่งช่วยให้คุณเริ่มกิจกรรมในการทำงานและ กำลังภายใน. คุณสามารถจูงใจคนในที่ทำงานด้วยรางวัล การเลื่อนตำแหน่ง การชมเชย และการจ่ายเงินค่าวัสดุ พนักงานที่มีแรงบันดาลใจมีดวงตาเป็นประกายเสมอ เขาสนุกกับกระบวนการทำงาน เขามีความกระตือรือร้นในการทำงานอยู่เสมอ และเขาพร้อมที่จะแสดงผลลัพธ์ที่ดี

การลดระดับคืออะไร

นอกจากนี้ยังมีกลไกการมีอิทธิพลแบบย้อนกลับซึ่งอาจนำไปสู่ผลลัพธ์ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ ผลลัพธ์เชิงลบ. การลดแรงจูงใจคือการลดแรงจูงใจในการบรรลุเป้าหมายในที่ทำงาน นี่อาจเป็นเพราะความจริงที่ว่าสถานการณ์ที่กระตุ้นให้บุคคลทำงานหายไปหรืออ่อนแอลง และด้วยเหตุนี้ พนักงานจึงไม่ต้องการใช้ความพยายามในการแสดงความอุตสาหะ ความมีสติ และความรอบคอบในกระบวนการทำงาน เจ้านายสามารถใช้ demotivators ต่าง ๆ กับพนักงานได้ การลดตำแหน่งในภาษารัสเซียนำไปสู่ผลที่ตามมาหลายประการที่เกิดขึ้นในจิตใจของบุคคลที่ถูกควบคุม

จะเกิดอะไรขึ้นอันเป็นผลมาจากการลดระดับ

หลายๆ คนมีความคิดที่ฝังแน่นอยู่ในหัวว่าแนวทาง "แครอทและแท่ง" มีผลในเชิงบวก สิ่งนี้ใช้ไม่ได้ในทุกกรณี การลดระดับนี้ทำให้ระดับความพึงพอใจของบุคคลลดลง

ปฏิกิริยาจะแสดงออกมาทันทีด้วยความหงุดหงิดและมาสาย แนวโน้มที่จะเกิดความขัดแย้งเพิ่มขึ้นและบุคคลนั้นรู้สึกเหนื่อยล้า ในกรณีนี้ คุณไม่สามารถนับงานที่มีผลกระทบสูงได้ การลดตำแหน่งในภาษารัสเซียไม่ได้นำมาซึ่งผลลัพธ์ที่เจ้านายต้องการ ในกรณีนี้ คุณอาจสังเกตเห็นการลาป่วยบ่อยครั้ง การก่อวินาศกรรมในรูปแบบที่ซ่อนอยู่และเปิดเผย การละเมิดวินัยของผู้บริหาร และกิจกรรมที่อาจสร้างความเสียหายต่อองค์กร ถึงแถว อาการทางลบคุณยังสามารถลดความสนใจในการทำงาน การโต้เถียงกับฝ่ายบริหาร และแม้แต่ความปรารถนาที่จะลาออกจากงานอื่นได้อีกด้วย ในกรณีนี้ไม่จำเป็นต้องพูดถึงความพร้อม โครงการร่วมกันพร้อมด้วยผู้บริหารและเพื่อนร่วมงาน นี่คือผลที่ตามมาของการลดระดับในภาษารัสเซีย

รูปแบบของการลดระดับ

สาเหตุของการกระทำดังกล่าวอาจแตกต่างกันไป บ่อยครั้งที่ความรับผิดชอบในการดำเนินการต่อต้านแรงจูงใจถูกกำหนดให้กับฝ่ายบริหาร คนส่วนใหญ่มักลาออกจากงานเพราะเหตุใด ความสัมพันธ์ที่ไม่ดีกับผู้บริหารหรือทีมงาน ระดับต่ำรางวัลและ การเติบโตของอาชีพ. อาการดังกล่าวไม่ใช่เรื่องแปลกในองค์กรใด ๆ และมีตัวเลือกมากมายสำหรับวิธีที่การลดระดับสามารถแสดงออกในภาษารัสเซียได้

ตัวลดแรงจูงใจที่ดีที่สุดคือ:

• ละเลยความคิดริเริ่มของพนักงาน
• การละเมิดข้อตกลงที่ไม่ได้พูด
• ละเลยความสามารถของพนักงานซึ่งตัวเขาเองถือว่าสำคัญ
• มองไม่เห็นความสำเร็จและไม่คาดหวังการเติบโตของอาชีพ
• ผลลัพธ์ที่ได้จะไม่ได้รับการยอมรับจากฝ่ายบริหารหรือเพื่อนร่วมงาน
• ไม่มีการเปลี่ยนแปลงสถานะของพนักงาน

ฝ่ายบริหารใช้มาตรการกับพนักงานเพื่อจุดประสงค์อะไร?

เนื่องจากการปลดพนักงานเป็นระบบที่ซับซ้อน จึงมีการใช้การลงโทษพนักงานในรูปแบบต่างๆ การลงโทษมีไว้สำหรับผู้กระทำผิด เวลางานหรือไม่ปฏิบัติหน้าที่โดยตรง วัตถุประสงค์ของเหตุการณ์ดังกล่าวไม่ใช่เพื่อไล่พนักงานออก แต่เพื่อกระตุ้นให้เขาปฏิบัติหน้าที่ให้สำเร็จ ภารกิจที่ดีของการลดแรงจูงใจคือการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน คุณต้องเป็นผู้นำที่มีความสามารถจึงจะสามารถใช้วิธีนี้เพื่อให้ได้ผลเชิงบวก และไม่กระตุ้นให้เกิดสิ่งที่ตรงกันข้าม วิธีการดังกล่าวรวมถึงการลงโทษทางศีลธรรมและทางวัตถุ

นักจิตวิทยาจะตัดสินว่าการลงโทษทางศีลธรรมหรือทางวัตถุของผู้ใหญ่มีประสิทธิภาพเพียงใด เห็นได้ชัดว่าในการกระทำดังกล่าวมีองค์ประกอบที่รุนแรงซึ่งไม่เป็นที่พอใจต่อบุคคล และหากผู้ถูกลงโทษมีความอดทนต่อความเครียด มีทักษะทางวิชาชีพที่ดีและมีโอกาสในการพัฒนาและการนำไปใช้ในที่อื่น เขาไม่น่าจะทนต่อการลดระดับในภาษารัสเซียได้ การลงโทษที่ดีที่สุดเพื่อกระตุ้นให้เขากระตุ้นให้เขาไปที่อื่น

บ่อยครั้งที่วิธีการดังกล่าวถูกใช้อย่างไม่ฉลาดมากกว่า ไม่ใช่เพื่อช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญพัฒนา แต่เพื่อให้เขาเข้ามาแทนที่และไม่พัฒนาคู่แข่ง

การลดตำแหน่งและกฎหมาย

บทลงโทษใด ๆ จะต้องดำเนินการภายในกรอบของกฎหมายซึ่งทำให้ผู้จัดการมีเครื่องมือมากมายสำหรับการทำงานที่มีประสิทธิภาพ

การลงโทษใด ๆ จะต้องบันทึกไว้เป็นลายลักษณ์อักษรซึ่งอาจบันทึกได้ บันทึกย่อของสำนักงานหรืออธิบาย เอกสารจะต้องเก็บไว้ในไฟล์ส่วนบุคคล

มาตรการทั้งหมดที่ใช้กับพนักงานสามารถนำไปใช้ในการรับรอง การจ่ายโบนัส การเปลี่ยนแปลงเงินเดือนอย่างเป็นทางการ หรือการย้ายตำแหน่งของพนักงานได้ในภายหลัง บันไดอาชีพ. การลงโทษสามารถนำมาพิจารณาเมื่อทำการตัดสินใจ และจากการกระทำดังกล่าว การกระทำสามารถมีความสมเหตุสมผลและสมดุลได้ ซึ่งควรให้ผลลัพธ์ที่ดี

วิธีสร้างระบบลดแรงจูงใจ

ระบบถือว่าต้องมีการพัฒนาโปรแกรมการลงโทษเจ้าหน้าที่ พิจารณาประเภทของความผิด ความถี่ในการกระทำ และเลือกการลงโทษตามข้อมูลที่มีอยู่

การลงโทษมีสองรูปแบบ: ทางศีลธรรมและทางวัตถุ

การลงโทษที่เป็นรูปธรรม ได้แก่ การตำหนิ การตำหนิ หรือการตำหนิอย่างรุนแรง ทั้งหมดนี้จะต้องเขียนเป็นลายลักษณ์อักษร การกรีดร้องในห้องทำงานของเจ้านายและทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องอับอายไม่เกี่ยวข้องกับการลงโทษทางศีลธรรมจากมุมมองของกฎหมาย

การลดระดับวัสดุอาจอยู่ในรูปแบบของการกีดกันโบนัสการลดเงินเดือนหรือแม้กระทั่งการเลิกจ้าง

ผู้จัดการเองจะตัดสินใจเกี่ยวกับการลงโทษส่วนบุคคลหรือที่ซับซ้อนโดยคำนึงถึงความเสียหายที่เกิดขึ้นกับบริษัทจากการกระทำหรือการไม่กระทำการของผู้เชี่ยวชาญ

ด้วยพื้นฐานทางกฎหมาย พนักงานทุกคนจึงเข้าใจตรงกันและเข้าใจขั้นตอนต่างๆ ที่นำมาใช้ในบริษัท อยู่ในมือของผู้นำแล้ว เครื่องมือที่ดีเพื่อมีอิทธิพลและควบคุมบุคลากร

มาดูตัวลดแรงจูงใจที่ลดประสิทธิภาพของพนักงานกัน สิ่งที่ควรหลีกเลี่ยงเมื่อทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงาน ตลอดจนเมื่อสื่อสารกับพนักงาน คำถามนี้เกี่ยวข้องกับทีมผู้บริหาร จำเป็นต้องจูงใจพนักงานอย่างเหมาะสม มีความภักดี จากนั้นผลกระทบและประสิทธิภาพของงานจะเพิ่มขึ้น ระดับสูง.

ในเนื้อหานี้เราจะพิจารณารายละเอียดเกี่ยวกับแนวคิดเรื่องการลดแรงจูงใจและเรียนรู้เกี่ยวกับวิธีการและปัจจัยในการลดแรงจูงใจทางศีลธรรม

กรรมการทุกคนต้องรู้ว่ารากฐานสำหรับการพัฒนาที่ประสบความสำเร็จของบริษัทใด ๆ ก็คือผลงานที่สูงของพนักงาน

พื้นฐานของผลผลิตและการทำงานที่มีประสิทธิผลคือแรงจูงใจที่ถูกต้อง ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ใช้ในทางปฏิบัติ กรรมการทุกคนจะต้องเข้าใจว่าจะต้องดำเนินการอย่างไรเกี่ยวกับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อให้พวกเขาเต็มใจทำงานและไปทำงานอย่างมีความสุข

การลงโทษแบบลำเอียงทำให้ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง

แนวคิดนี้เรียกอีกอย่างว่าการลดระดับวัสดุ บางครั้งฝ่ายบริหารเห็นว่าเพื่อนร่วมงานระดับล่างกำลังหลบเลี่ยงความรับผิดชอบโดยตรงและต้องการให้กำลังใจพวกเขาด้วยวิธีใดวิธีหนึ่ง

เพื่อทำเช่นนี้ พวกเขา "ตัด" เงินเดือนของพนักงาน (เนื่องจากคุณพลเมืองขี้เกียจทำงานไม่มีความกระตือรือร้นฉันจึงตัดสินใจจ่ายเงินให้คุณน้อยลง)

แต่มันก็น่าสังเกตว่า การตัดสินใจไม่ถูกต้อง. เพราะมันไม่น่าจะมีใครทำผลงานได้สำเร็จโดยเสียค่าธรรมเนียมต่ำขนาดนี้ หากพนักงานเคยทำงานไม่ดีมาก่อน มาตรการที่ใช้จะไม่เป็นแรงจูงใจสำหรับเขา ในสถานการณ์เช่นนี้ ฝ่ายบริหารจะถูกถอดออกจากตำแหน่งและพบบุคคลที่มีความสามารถและมีเป้าหมายมากกว่าซึ่งสามารถจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างเหมาะสม

การไม่เคารพและการจู้จี้จุกจิกอย่างต่อเนื่องทำให้บุคคลใด ๆ หมดกำลังใจในการปฏิบัติหน้าที่ของตน หากคุณไม่เคยชมเชยพนักงานที่ทำงาน แต่โน้มน้าวพวกเขาว่าพวกเขาโง่ ไม่มีความสามารถ และไม่ชอบผู้เชี่ยวชาญเลย ก็เป็นเรื่องยากที่จะคาดหวังผลตอบแทนเต็มจำนวนจากพวกเขา

มีอีกวิธีหนึ่งที่ส่งผลเสียต่อทัศนคติของเพื่อนร่วมงาน (ดู) นั่นคือแฝงอยู่ คนเหล่านี้คือลูกจ้าง หรือที่เรียกว่าผู้ก่อวินาศกรรม พระคาร์ดินัลสีเทา. ในทีมมีเพื่อนร่วมงานที่ปฏิบัติต่อหน้าที่ของตนอย่างขาดความรับผิดชอบ พวกเขาพูดคุยทางโทรศัพท์มือถืออยู่ตลอดเวลา นั่งในนั้น ในเครือข่ายโซเชียล. ทัศนคติดังกล่าวส่งผลเสียต่อการให้บริการของพนักงานทั้งหมด เนื่องจากหลายคนทำตามตัวอย่างที่ไม่ดีและเลียนแบบ

เรามาหารือถึงวิธีการทั่วไปในการกดดันเพื่อนร่วมงานและวัสดุ:

ปัจจัยทางการเงิน

• ขาดเบี้ยประกันภัย สิ่งจูงใจ โบนัสสำหรับการทำงานที่ดีของพนักงาน
• ค่าใช้จ่ายวัสดุของพนักงานจะไม่ได้รับคืน ตัวอย่างเช่น การสื่อสารเคลื่อนที่ การเดินทางเพื่อธุรกิจ ฯลฯ

ปัจจัยทางศีลธรรมที่ลดประสิทธิภาพของพนักงาน

• ไม่สนับสนุนความสนใจของพนักงานในการพัฒนาโครงการและแนวคิดใหม่ๆ
• ความคิดริเริ่มใด ๆ จากเจ้าหน้าที่จะถูกปฏิเสธ
• ไม่มีระบบงานที่ชัดเจนสำหรับแต่ละตำแหน่ง (ดู)
• งานล่วงเวลาปกติ, งานล่วงเวลา
• งานถูกกำหนดไว้ซึ่งยากเกินไปสำหรับพนักงาน
• การปฏิบัติต่อเพื่อนร่วมงานที่ไม่ถูกต้อง
• ละเลยกฎของมารยาททางธุรกิจ
• การไม่ปฏิบัติตามสัญญาขาดการเติบโตทางอาชีพ
• แรงกดดันจากผู้จัดการ จู้จี้จุกจิกบ่อย ติดตั้งเครื่องมือควบคุม ตัวอย่างเช่น สามารถติดตั้งบีคอนบนโทรศัพท์ รายงานงานที่ทำแบบนาทีต่อนาที

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ: อะไรลดประสิทธิภาพของพนักงาน?

โอลกา นิโลวา

หัวหน้าที่ปรึกษาด้านการสรรหาบุคลากร Kelly Services CIS

มีหลายปัจจัยที่สามารถส่งผลต่อประสิทธิภาพของพนักงานได้ ผมจะแบ่งมันออกเป็นสองส่วน: สถานการณ์ส่วนบุคคลและปัจจัยภายนอก

สถานการณ์ส่วนบุคคลที่ส่งผลต่อคุณภาพงาน

ในแง่ส่วนบุคคล แรงจูงใจของพนักงานในการทำงานตลอดจนความรู้และทักษะที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่บางอย่างเป็นที่น่าสังเกตว่า

พนักงานไม่น่าจะมีประสิทธิภาพหากเขาไม่ชอบสิ่งที่เขาทำโดยเด็ดขาด นี่อาจเป็นเพราะไม่เพียงแต่ ตัวอย่างเช่น การเลือกอาชีพที่ไม่ถูกต้องในตอนแรก แต่ยังรวมถึงความจริงที่ว่าพนักงาน "เหนื่อยหน่าย" และต้องการความท้าทายใหม่ พนักงานที่เหนื่อยล้าจากการทำงานที่ซ้ำซากจำเจไม่พร้อมสำหรับงานที่มีประสิทธิผลอย่างแน่นอน เช่นเดียวกับพนักงานที่ไม่มีประสบการณ์และความสามารถที่จำเป็นในการทำงานที่ได้รับมอบหมายย่อมแสดงผลลัพธ์ที่ไม่ดีอย่างแน่นอน

ปัจจัยภายนอกที่ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน

สถานการณ์ภายนอก ได้แก่ สภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวย ขาดทรัพยากร มีงานมากเกินไป และความสัมพันธ์ที่ไม่ดีในทีม

ลองจินตนาการว่าคุณทำงานในสำนักงานที่มีการระบายอากาศไม่ดี ในกรณีนี้ การขาดออกซิเจนไม่เพียงแต่จะลดประสิทธิภาพการทำงานเท่านั้น แต่ยังส่งผลเสียต่อสุขภาพของพนักงานอีกด้วย หรือคุณถูกรบกวนจากการทะเลาะวิวาทและความขัดแย้งของเพื่อนร่วมงานของคุณ: สิ่งนี้จะไม่เพียงทำให้เสีย ระบบประสาทแต่ยังช่วยประหยัดเวลาการทำงานอันมีค่าอีกด้วย

ผู้จัดการใช้ปัจจัยลดแรงจูงใจอะไรโดยไม่รู้ตัว?

ใน ปีที่ผ่านมาประเด็นแรงจูงใจด้านบุคลากรถือเป็นประเด็นแรกในด้านการบริหารงานบุคคล ในความพยายามที่จะบรรลุประสิทธิภาพ ผู้จัดการจะพัฒนา ระบบต่างๆแรงจูงใจสำหรับพนักงานของคุณ แต่วิธีการเหล่านี้ได้ผลเสมอไปหรือเปล่า?

ตัวอย่างเช่น ระบบที่ดียังคงใช้อยู่ในหลายบริษัท: มีความเห็นว่าสิ่งนี้จะเพิ่มแรงจูงใจ เช่น ผู้จัดการฝ่ายขาย เป็นไปได้ที่พนักงานดังกล่าวจะพยายามทำงานได้ดีขึ้น แต่เขาจะทำงานในบริษัทนี้ได้นานแค่ไหนถือเป็นคำถามใหญ่ หรือการวิจารณ์และคำแนะนำอย่างต่อเนื่อง: ผู้จัดการคิดว่าสิ่งนี้จะเป็นประโยชน์และพนักงานจะปรับงานของเขา แต่ในความเป็นจริงแล้ววิธีนี้สามารถบรรลุการลดแรงจูงใจได้อย่างสมบูรณ์

มันง่ายมากที่จะลดระดับพนักงาน ก็เพียงพอแล้วที่จะให้สิ่งที่เขาไม่ต้องการจริงๆ เช่น โอนจากการแสดงไปที่ ตำแหน่งผู้นำ. ด้วยความสุภาพพนักงานจะเห็นด้วยกับการเลื่อนตำแหน่ง แต่จะรู้สึกว่าไม่เหมาะสม ดังที่คุณทราบ ไม่ใช่ทุกคนที่จะมุ่งมั่นเพื่อการเติบโตในอาชีพการงาน

การสื่อสารที่จัดตั้งขึ้นไม่ดีอาจส่งผลเสียต่อแรงจูงใจได้เช่นกัน: มันเกิดขึ้นที่ผู้จัดการกำหนดงานไม่ชัดเจนและเป็นผลให้พนักงานไม่เข้าใจสิ่งที่ต้องการจากเขา พนักงานมักจะได้รับกำหนดเวลาที่ไม่สมจริงในการทำงานให้เสร็จสิ้น ทั้งหมดนี้นำไปสู่ความเหนื่อยหน่ายและการลดแรงจูงใจของพนักงานในเวลาต่อมา

ตอนนี้คุณคุ้นเคยกับปัจจัยที่อาจส่งผลกระทบแล้ว อิทธิพลเชิงลบบน งานที่มีประสิทธิภาพบุคลากร ส่งผลให้การพัฒนาของบริษัทล่าช้าและงานทำงานได้ไม่ดี พยายามหาข้อสรุปที่ถูกต้องคุณไม่ควรทำข้อผิดพลาดเหล่านี้เมื่อจัดการเพื่อนร่วมงาน มีความซื่อสัตย์ ให้เกียรติ และอดทนกับพนักงาน แสดงให้พนักงานเห็นว่าคุณเห็นคุณค่าของพวกเขาและบริการที่พวกเขามอบให้ ขอบคุณพวกเขาสำหรับงานของพวกเขา แล้วองค์กรของคุณจะแข็งแกร่ง ทรงพลัง และเบ่งบานต่อหน้าต่อตาเรา

มีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่สามารถ "เผาไหม้" ในที่ทำงานได้ตลอดเวลา วิธีสังเกตสัญญาณของการสูญเสียความสนใจในการทำงานทันเวลาและวิธีการจูงใจพนักงานที่ถูกลดตำแหน่งเป็นคำถามหลัก เทคโนโลยีในการค้นหาคำตอบที่ผู้จัดการควรได้รับการฝึกฝนทุกวัน

ระบบแรงจูงใจในบริษัทส่วนใหญ่จำกัดอยู่เพียงหลักการของค่าตอบแทน นโยบายสิ่งจูงใจทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัตถุ การจัดหาแพ็คเกจค่าตอบแทน ฯลฯ อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ไม่เพียงพอที่จะรักษา "ความกระตือรือร้นในการทำงาน" ของพนักงานไว้ได้ เพราะองค์ประกอบที่สำคัญมากคือทัศนคติภายในของพนักงาน และงานของผู้จัดการที่ดีคือการจัดการแรงจูงใจทั้งสองครึ่งอย่างเชี่ยวชาญ สิ่งที่ทำให้มันยากเป็นพิเศษคือแรงจูงใจภายในนั้นวัดได้ยาก แต่มันเป็นไปได้และจำเป็นเพราะการสูญเสียจะส่งผลทันที ผลลัพธ์ทางการเงินและบรรยากาศภายในบริษัท “ไวรัส” แห่งการลดแรงจูงใจแพร่กระจายในองค์กรอย่างรวดเร็วและมักไม่มีใครสังเกตเห็น จะป้องกันการแพร่กระจายของโรคในองค์กรนี้ได้อย่างไร? ในระยะใดที่สายเกินไปที่จะฟื้นฟูความกระตือรือร้นในการทำงานของพนักงาน? จะทำสิ่งนี้ได้อย่างไร? เพื่อแก้ไขปัญหานี้ คุณจะต้องสามารถรับรู้อาการที่น่าตกใจและกำจัดสาเหตุได้ทันท่วงที

สถานการณ์การลดระดับ

แรงจูงใจของพนักงานที่ลดลงเกิดขึ้นในหลายขั้นตอน ซึ่งแต่ละขั้นตอนจะมาพร้อมกับการต่อสู้ภายใน Irina Zaitseva ผู้อำนวยการศูนย์พัฒนาบุคลากรผู้นำ อธิบายพวกเขาในลักษณะนี้ “ในตอนแรกคน ๆ หนึ่งจะถูกเอาชนะ ความวิตกกังวลซึ่งมาพร้อมกับความประหลาดใจและความสับสน ตามด้วยการค้นหาเหตุผล ("เหตุใดจึงเกิดเหตุการณ์นี้ขึ้น") และเปรียบเทียบกับสิ่งที่เกิดขึ้น ระบบภายในค่านิยมและความเชื่อ (“สิ่งนี้เหมาะกับฉันหรือไม่”) จากการวิเคราะห์นี้ มีการตัดสินใจ - "ฉันจะทำอย่างไรในสถานการณ์นี้" และเป็นผลให้ปฏิกิริยาประเภทที่เลือกปรากฏออกมา (ตั้งแต่การเพิกเฉยไปจนถึงการก่อวินาศกรรม) “แน่นอนว่าปฏิกิริยาของแต่ละคนนั้นเป็นรายบุคคล แต่มีรูปแบบทั่วไป

“สัญญาณทั่วไปของขั้นแรกของการลดแรงจูงใจ ซึ่งสามารถอธิบายได้ว่าเป็น “ความเครียดเล็กน้อย” คือความสับสนและความสับสนของพนักงาน” Ruslan Lemeshchuk หัวหน้าฝ่ายฝึกอบรมและการพัฒนาองค์กรของ SUN Interbrewยูเครน กล่าว “คำถามที่ส่วนใหญ่ มักเกิดขึ้นในใจของพนักงานในขณะนี้คือ: “ ใครหรืออะไรที่ทำให้รู้สึกไม่สบาย: กับฉันกับฝ่ายบริหารหรือกับองค์กรโดยรวม?” อาการภายนอกของการสูญเสียแรงจูงใจในระยะนี้อาจไม่สังเกตเห็นได้ชัดเจน ดังนั้น การเบี่ยงเบนไปจากพฤติกรรมปกติควรแจ้งเตือนผู้จัดการ” Valentina Bichkovskaya ผู้อำนวยการฝ่ายบุคลากรของ Unitrade เน้นย้ำว่าในขั้นตอนนี้ ความสามารถด้านการบริหารจัดการและสังคมของผู้จัดการโดยตรงมีความสำคัญอย่างยิ่ง ความสามารถของเขาในการสังเกตสิ่งที่ยังไม่ได้แสดงอย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม ในขั้นตอนนี้ พนักงานยังคงติดต่อกับเพื่อนร่วมงานและฝ่ายบริหารได้อย่างง่ายดาย

ขั้นต่อไปของการลดระดับจะแสดงออกมาในรูปแบบของความไม่พอใจอย่างเปิดเผย สัญญาณของมันอาจแตกต่างกัน: การเพิกเฉยต่อคำแนะนำของฝ่ายบริหาร ความก้าวร้าวที่แสดงออก การหลีกเลี่ยง (อาจหมดสติ) จากการทำงานให้เสร็จสิ้นภายใต้ข้ออ้างเล็กน้อย ฯลฯ “ ในขั้นตอนนี้คำแนะนำที่ขัดแย้งกันใด ๆ จากผู้จัดการทำให้เกิดความรู้สึกไร้อำนาจในพนักงานที่ถูกลดตำแหน่ง” Ruslan Lemeshchuk กล่าว “ ดังนั้นพฤติกรรมของเขาจึงกลายเป็นการสาธิตจุดประสงค์ของการสาธิตเหล่านี้คือเพื่อสร้างตัวเองด้วย ด้านที่ดีที่สุดและในขณะเดียวกันก็ทำให้ผู้นำมีความผิดในความล้มเหลว ขณะเดียวกันพนักงานยังคงมีความหวังในจิตใต้สำนึกที่จะเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ เขายังคงพร้อมที่จะ "กลับ" ไปที่ บริษัท" ในขั้นตอนนี้ผู้ใต้บังคับบัญชาเริ่มหลีกเลี่ยงการติดต่อกับผู้บังคับบัญชาทันทีและมีความสนใจในการหางานใหม่มากขึ้น

ขั้นตอนสุดท้ายของการสูญเสียแรงจูงใจมีอาการภายนอกที่โดดเด่นที่สุดเนื่องจากมี "ความแปลกแยก" ของพนักงานอย่างสมบูรณ์จากฝ่ายบริหารและ บริษัท โดยรวม ในขั้นตอนนี้ พนักงานไม่ได้พยายามที่จะรื้อฟื้นความสนใจในการทำงานอีกต่อไป แต่เป็นเพียงการเห็นคุณค่าในตนเองเท่านั้น เมื่อไม่แยแสกับฝ่ายบริหาร บริษัท และงานของเขา เขาจึงหมดความปรารถนาที่จะร่วมมือ ซึ่งมักจะกลายเป็นสาเหตุของความขัดแย้งกับเพื่อนร่วมงาน ดังนั้น "อาการ" หลักของระยะนี้คือการที่พนักงานเน้นย้ำถึงขีดจำกัดความรับผิดชอบของเขาอย่างต่อเนื่องตลอดจนจำกัดให้แคบลงให้เหลือน้อยที่สุด ด้วยลักษณะการกระทำของเขาซึ่งโดดเด่นด้วยการขาดความคิดริเริ่มหรือการปฏิเสธอย่างเปิดเผย ผู้เชี่ยวชาญพยายามที่จะแยกตัวออกจากบริษัท

หลังจากขั้นตอนนี้ มีเพียงสองสถานการณ์ที่เป็นไปได้สำหรับการพัฒนาสถานการณ์ คนแรกกำลังจะย้ายไปบริษัทอื่น ตามกฎแล้วจะถูกเลือกโดยผู้จัดการระดับสูงและบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งเป็นที่ต้องการในตลาด ทางเลือกที่สองคือพนักงานยังคงอยู่ในบริษัท แต่มองว่างานนี้เป็นการทำงานหนักที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ พฤติกรรมของเขาถูกครอบงำด้วยความไม่แยแส ความหดหู่ และความกลัวในการทำงาน นี่คือชะตากรรมของพนักงานที่ไม่สามารถหางานทำหรือมีภาระผูกพันกับบริษัทในระยะยาว

จะหาสาเหตุได้อย่างไร?

การแสดงการสูญเสียความสนใจในการทำงานเป็นเพียงส่วนเล็ก ๆ เท่านั้น “แรงจูงใจที่ลดลงอาจเกิดขึ้นได้ในระยะเวลาอันยาวนาน (จนกว่าถ้วยแห่งความอดทนจะเต็ม) หรืออาจเกิดขึ้นได้ในคราวเดียว ทุกอย่างขึ้นอยู่กับความสำคัญของปัจจัยลบสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่งและระยะเวลาของ อิทธิพลของพวกเขา” Irina Zaitseva กล่าว ไม่ว่าในกรณีใด การลดระดับเป็นผลมาจากปัจจัยหลายประการ ท้ายที่สุดแล้วแต่ละคนรับรู้ถึงความกดดันของสถานการณ์ในแบบของตัวเองดังนั้นแรงจูงใจเดียวกันจึงกลายเป็น ผู้คนที่หลากหลายการสร้างแรงจูงใจและลดระดับ ก่อนอื่นก็ขึ้นอยู่กับระบบความเชื่อส่วนบุคคล ค่านิยม และระดับความนับถือตนเองของบุคคลนี้ สำหรับบางคน ระดับเงินเดือนที่ลดลงกลายเป็นเหตุผลในการตัดสินใจลาออก สำหรับคนอื่นๆ มันเป็นแรงจูงใจที่จะเพิ่มผลิตภาพแรงงานของตนเอง

ดังนั้นขั้นตอนต่อไปของผู้จัดการหลังจากที่เขาสังเกตเห็นและรับรู้ “อาการ” ก็คือการค้นหาสาเหตุเบื้องหลังพฤติกรรมของพนักงาน เครื่องมือที่ควรใช้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับ "การละเลย" ของกระบวนการ ตามประสบการณ์ของ Valentina Bichkovskaya“ ในช่วงเริ่มต้นของการลดระดับการมีการสนทนาอย่างตรงไปตรงมากับพนักงาน“ ที่นี่และตอนนี้” ก็เพียงพอแล้วเพื่อทำความเข้าใจสาเหตุของความสับสนความวิตกกังวลความตึงเครียดและโครงร่างวิธีแก้ปัญหาของเขา ถ้า ในระหว่างการสนทนาที่สร้างสรรค์จะพบคำตอบสำหรับคำถาม "อะไรคือสิ่งที่พนักงานไม่พอใจกับงานของเขา" และ "บริษัท สามารถเสนออะไรให้เขาได้บ้าง" จากนั้นแรงจูงใจที่ลดลงสามารถป้องกันได้

อย่างไรก็ตาม การวินิจฉัยแบบพหุภาคีมีประสิทธิผลมากกว่า เมื่อผู้จัดการไม่เพียงแต่กำหนดระดับ "ความผิดหวัง" ของพนักงานคนใดคนหนึ่งกับงานเท่านั้น แต่ยังประเมินบรรยากาศสร้างแรงบันดาลใจของแผนกหรือองค์กรโดยรวมด้วย สารประกอบ วิธีการต่างๆเป็นสิ่งจำเป็นเมื่อประสิทธิภาพการทำงานของทั้งทีมลดลงอย่างเห็นได้ชัด ไม่ใช่แค่พนักงานแต่ละคน ท้ายที่สุดแล้ว ดังที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ หากพาหะของ "ไวรัส" ของการปลดประจำการเป็นผู้นำที่ไม่เป็นทางการ หลังจากนั้นเจ็ดถึงสิบวันก็เริ่มมีอาการในผู้อื่น

ในกรณีนี้ ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคลแนะนำให้ทำการสำรวจพนักงานโดยไม่ระบุชื่อและค้นหาระดับความพึงพอใจในงานของพวกเขา สามารถดำเนินการโดยฝ่ายบริการบริหารงานบุคคลภายในได้หากวิธีการดังกล่าวได้รับการพัฒนาในองค์กรแล้ว การมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาภายนอกเป็นสิ่งจำเป็นหากจำเป็นต้องมีการประเมินสถานการณ์อย่างเป็นกลางที่สุด หรือหากบริษัทกำลังดำเนินการตรวจสอบดังกล่าวเป็นครั้งแรก ท้ายที่สุดแล้ว ผลลัพธ์ของการติดตามดังกล่าวแสดงให้ผู้จัดการเห็นอย่างชัดเจนถึงสิ่งที่ผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาพอใจและไม่พอใจมากที่สุด: บรรยากาศทางจิตวิทยา รูปแบบความเป็นผู้นำ สถานที่ทำงานของตนเอง แพ็คเกจค่าตอบแทน วิธีการดำเนินกิจกรรม ฯลฯ ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะระบุปัญหาขององค์กรที่ต้องการการแก้ไขได้อย่างแม่นยำ นอกจากนี้ ผลการศึกษาเหล่านี้ยังช่วยค้นหากุญแจสำคัญในการเปิดเผยต้นกำเนิดของการสูญเสียแรงจูงใจของพนักงานที่ใกล้ชิดกับ "ความแปลกแยก" จากบริษัท และไม่เต็มใจที่จะพูดคุยอย่างตรงไปตรงมาอีกต่อไป

แนวทางส่วนบุคคล

ขั้นตอนต่อไปหลังจากการซักถามคือการกำจัดสาเหตุของการลดแรงจูงใจ ผู้เชี่ยวชาญของ บริษัท ที่ปรึกษารัสเซีย IKF "ALT" ระบุประเด็นหลักหลายประการ: การละเมิดสัญญาที่ไม่ได้พูดในส่วนของนายจ้าง, ความล้มเหลวในการใช้ทักษะของผู้เชี่ยวชาญ, เพิกเฉยต่อความคิดริเริ่มของเขา, ขาดความรู้สึกมีส่วนร่วมใน บริษัท และโอกาสในการ การเติบโตทางวิชาชีพตลอดจนการประเมินความสำเร็จของพนักงานไม่เพียงพอ ในตารางเรานำเสนอปัจจัยลดแรงจูงใจตามลำดับการเกิดขึ้นของพนักงานในสถานที่ทำงานใหม่ อย่างไรก็ตาม แต่ละคนสามารถสร้างความผิดหวังได้แม้กระทั่งกับ “คนรุ่นเก่า” ของบริษัทก็ตาม ดังนั้นคำแนะนำที่ให้ไว้ในตารางเพื่อขจัด “จุดว่าง” ในระบบแรงจูงใจจึงมีความเกี่ยวข้องกับพนักงานทุกประเภท

จากประสบการณ์ของ Alla Konyaeva ผู้จัดการฝ่ายบริการจิตวิทยาของหน่วยงาน "Ankor S.V. " การลดตำแหน่งอาจไม่ได้ขึ้นอยู่กับภายในองค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงปัญหาส่วนตัวของพนักงานด้วย ตัวอย่างเช่น เมื่อความกระตือรือร้นในการทำงานลดลงเกี่ยวข้องกับปัญหาในครอบครัว ในกรณีนี้ บทบาทของผู้จัดการโดยตรงและทั้งทีมขึ้นอยู่กับการสนับสนุนทางจิตวิทยาสำหรับเพื่อนร่วมงาน อีกสาเหตุที่เป็นไปได้ซึ่งสามารถอธิบายได้ในการสนทนากับพนักงานก็คือความอ่อนล้าทางอารมณ์ของบุคคลนั้น วันหยุดหรือพักผ่อนช่วงสั้นๆ ช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวกลับมาทำงานได้ 100%

ปัจจัยลดแรงจูงใจที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือรูปแบบการบริหารจัดการของผู้บังคับบัญชาโดยตรง ที่ปรึกษาด้านทรัพยากรบุคคล Angela Yastreb ตั้งข้อสังเกตว่า“ ในหลาย ๆ กรณีการสูญเสียความสนใจในการทำงานนั้นเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจที่ไม่ถูกต้องของบุคคลใดบุคคลหนึ่งโดยไม่สนใจแรงจูงใจภายในของเขา ท้ายที่สุดแล้ว แพ็คเกจค่าตอบแทน ระบบรางวัล และการลงโทษที่นำมาใช้ในองค์กรเอง อย่าจูงใจบุคคล เพื่อผลกระทบที่มีประสิทธิผลผู้จัดการจำเป็นต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเกณฑ์ใดที่บุคคลได้รับคำแนะนำในการตัดสินใจแรงจูงใจหลักสำหรับพนักงานในการทำงานคืออะไร (“ ทำไมฉันถึงอยากทำงานใน บริษัท นี้? ”): โอกาสในการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน รางวัลวัสดุความมั่นคง ฯลฯ เป็นไปได้ที่จะกำหนดลำดับชั้นของแรงจูงใจที่ลึกซึ้งโดยการวิเคราะห์ว่าหลักการใดเป็นแนวทางให้กับพนักงานในชีวิตทำไมเขาถึงเลือกอาชีพนี้หรืออาชีพนั้นเปลี่ยนสถานที่ทำงาน ฯลฯ ท้ายที่สุดแล้วเบื้องหลัง "ความปรารถนาที่จะเติบโตทางอาชีพ" แบบเหมารวมอาจมี ตัวอย่างเช่นความปรารถนาของบุคคลที่จะทำงานใน บริษัท อันทรงเกียรติที่ซ่อนอยู่เมื่อคำนึงถึงแรงจูงใจนี้ผู้จัดการมีโอกาสที่จะจูงใจผู้เชี่ยวชาญรายนี้อย่างมีความสามารถ

นี่คือตัวอย่างหนึ่งของการจัดประเภทแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมที่เป็นไปได้ ซึ่งเป็น "กุญแจสำคัญ" ในการทำความเข้าใจแรงจูงใจภายในของบุคลากร ตามนั้นคนงานแบ่งออกเป็นสองประเภท ประการแรกคือผู้ที่มีแรงจูงใจจากหลักการที่ว่า “ถ้าทำภารกิจไม่สำเร็จก็จะไม่ได้สิ่งนี้” ประเภทที่สองคือผู้ที่สนใจกระบวนการบรรลุเป้าหมาย และมุมมองมีความสำคัญ ไม่ใช่ความสำเร็จที่ตายตัว มีลักษณะเป็นความปรารถนา "ต่อบางสิ่งบางอย่าง" มากกว่า "จากบางสิ่งบางอย่าง" ทั้งสองจะ พนักงานที่มีประสิทธิภาพหากคำนึงถึงคุณสมบัติเหล่านี้เมื่อตั้งค่างานและประเมินผลลัพธ์ ตามกฎแล้วการวินิจฉัยดังกล่าวควรดำเนินการโดยผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการสายงานเมื่อพนักงานเข้าร่วมในบริษัท หากมีการสังเกตเห็นข้อบกพร่องในการจัดการในระหว่างการทำงานปัจจุบัน การแก้ไขจะกลายเป็นความรับผิดชอบของผู้จัดการโดยตรง

ยังคงกระตุ้นหรือยิงอยู่แล้ว?

บน ระยะเริ่มแรกสูญเสียแรงจูงใจ โอกาสเปิด “ลมที่สอง” ในตัวพนักงานมีสูง หากการลดแรงจูงใจเป็นไปตามสถานการณ์ ก็เพียงพอที่จะกำจัดสาเหตุของมันออกไป ความสำเร็จขึ้นอยู่กับว่าบริษัทมีความสามารถในการตอบสนองความต้องการของบุคลากรหรือไม่ อย่างไรก็ตาม เราไม่แนะนำให้ใช้ทรัพยากรของบริษัทในการฟื้นฟูพนักงานที่สูญหายไป

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลที่เราสัมภาษณ์ทราบว่าหากการขาดความสนใจในการทำงานในหมู่พนักงานแต่ละคนกลายเป็นนิสัย ( ขั้นตอนสุดท้าย) จากนั้นการกำจัดทีมของคนดังกล่าวจะมีประโยชน์อย่างยิ่ง การแยกจากกันดังกล่าวจะไม่เจ็บปวดหากพนักงานไม่มีคุณค่าต่อองค์กรเป็นพิเศษ หากนี่คือหนึ่งในบุคคลสำคัญของบริษัท มันก็คุ้มค่าที่จะ "ต่อสู้" เพื่อมัน แต่นี่ไม่ได้หมายความว่าคุณต้องตอบสนองทุกความต้องการของบุคคลนี้ นายหน้าแนะนำว่าอย่าตามใจพนักงานในทุกสิ่ง แต่เพื่อทดสอบแรงจูงใจในความอุตสาหะ เช่น ถ่ายโอนไปยังสายงาน (แผนกใหม่, ทีมปัญหา) ที่เขาสามารถนำความรู้และทักษะไปประยุกต์ใช้ในรูปแบบใหม่ แต่คุณควรจำไว้เสมอว่าเส้นแบ่งระหว่างเวลาที่พนักงานยังคุ้มค่าที่จะต่อสู้เพื่อกับเวลาที่มันไม่คุ้มที่จะต่อสู้อีกต่อไปนั้นเส้นบางมาก และในสถานการณ์ที่พนักงานตัดสินใจลาออกแล้ว "การกลับมา" ของเขาอาจส่งผลเสียตามมา

“ ในทางปฏิบัติของฉันมีกรณีที่บุคคลหลังจากการเจรจาที่ยาวนานยอมรับข้อเสนอตอบโต้และอยู่ต่อ” Alla Konyaeva กล่าว “ พนักงานคนนี้พบว่าตัวเองอยู่ในตำแหน่ง "ผู้ถูกเลือก" ซึ่งเขาใช้อย่างชำนาญ เป็นผลให้ผู้บังคับบัญชาโดยตรงของเขามุ่งความสนใจไปที่การสร้างความมั่นใจ สภาพที่สะดวกสบายทำงานเพื่อเขาโดยเฉพาะ เป้าหมายโดยรวมขององค์กรจางหายไปในเบื้องหลัง การเปลี่ยนแปลงความสนใจนี้ส่งผลเสียต่อแรงจูงใจของทีมงานที่เหลือ" ตามที่ Elena Pudikova ผู้อำนวยการหน่วยงานด้านบุคลากร "Amplua-Personnel" กล่าวไว้ หากมีใครพยายามล่อลวงพนักงานที่ถูกลดตำแหน่ง มีแนวโน้มมากที่สุดที่เขาจะ สำเร็จ ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญที่เคยพยายามลาออกจากองค์กรแล้วแต่ไม่ได้ลาออกไม่ช้าก็เร็วเขาก็จะลาออกอยู่ดี การตัดสินใจที่มีเหตุผลปัญหานี้คือการค้นหาและฝึกอบรมผู้สืบทอด

ปัจจัยในการลดระดับพนักงาน

• แรงจูงใจ สิ่งจูงใจ ค่าตอบแทน KPI ผลประโยชน์และค่าตอบแทน

การพัฒนาหลายอย่างมุ่งเน้นไปที่การจูงใจบุคลากร เราทุกคนคงคาดหวังว่าจะได้เห็นเครื่องมือที่ยอดเยี่ยม หลังจากนั้นพนักงานของเราก็จะเริ่มทำงานด้วยใจรัก ด้วยจิตวิญญาณ คิดเกี่ยวกับงานที่ทำอยู่ และเสนอความคิดริเริ่มของตนเอง ในเวลาเดียวกัน บ่อยครั้งที่เราต้องเผชิญกับปรากฏการณ์ตรงกันข้าม - การลดตำแหน่ง เมื่อแม้แต่พนักงานที่เต็มไปด้วยพลังงานก็ยัง "เน่าเปื่อย" หลังจากนั้นไม่นาน...

ที่ปรึกษา โค้ชธุรกิจอิสระ มีประสบการณ์การทำงานในรูปแบบการค้าปลีกมากกว่าแปดปี มีประสบการณ์เป็นที่ปรึกษาภายนอกในบริษัทที่ปรึกษา มีประสบการณ์เป็นผู้ฝึกสอนภายใน เครือข่ายการค้าปลีกมีประสบการณ์ในการจัดการแผนกขาย B2B มีประสบการณ์การจัดสัมมนา อบรม บรรยายในหัวข้อต่างๆ - มากกว่า 400 โครงการ ความรู้ วิธีการที่ทันสมัยการจัดการ การฝึกอบรม การประเมินบุคลากรในการค้าปลีก ประสบการณ์ในการสร้างโครงการที่ซับซ้อนในพื้นที่เหล่านี้ มีประสบการณ์ในการอธิบายกระบวนการทางธุรกิจ การสร้างระบบการฝึกอบรม การพัฒนาระบบแรงจูงใจบุคลากร และการบริหารโครงการ

การปลดประจำการไม่เพียงแสดงออกมาในผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น คุณและฉันมักประสบกับการลดทอนแรงจูงใจ ไม่อยากทำงาน... เหนื่อย... ทุกอย่างน่าเบื่อและดูไร้จุดหมาย... ฉันต้องนั่งทำงานจนหมดวัน เพื่อว่า... สิ่งเหล่านี้คือสัญญาณของการลดกำลังใจอย่างแท้จริง

ทีนี้เรามาดูกันว่าการลดระดับคืออะไรและจะจัดการกับมันอย่างไร?

การลดแรงจูงใจ - ความท้อแท้ การปลดประจำการ การก่อวินาศกรรมภายใน การนัดหยุดงานอย่างลับๆ ของอิตาลีทุกวัน การปรากฏตัวโดยไม่มีการปรากฏตัว ภาพลักษณ์ที่ไม่มีเนื้อหา IBD ขององค์กรที่พัฒนาตนเอง (การเลียนแบบกิจกรรมที่รุนแรง)

การลดแรงจูงใจ - การสูญเสียความสนใจในกิจกรรม, ความสนใจโดยสมัครใจลดลงและมีสมาธิกับงาน, สูญเสียความปรารถนาที่จะดำเนินการ การลดแรงจูงใจสามารถอธิบายได้ว่าไม่แยแส ไม่เต็มใจที่จะปรับปรุงกิจกรรม ไม่แยแสต่อผลงาน

เกิดอะไรขึ้นกับพนักงานที่ถูกลดตำแหน่ง? ขาดความคิดริเริ่มและความปรารถนาที่จะทำให้ดีขึ้น บ่อยครั้งที่พนักงานยังคงปฏิบัติหน้าที่ของตนต่อไป แต่ทำโดยไม่ไตร่ตรอง โดยไม่พยายามนำแนวคิดของตนเองมาปรับใช้หรือปรับปรุงกระบวนการ ทัศนคตินี้ก่อให้เกิดผลลัพธ์ด้านแรงงานโดยเฉลี่ย เนื่องจากกระบวนการใดๆ ก็ตามจำเป็นต้องได้รับการปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง เช่น คุณกำลังตัดต้นไม้ พนักงานที่มีแรงบันดาลใจคนหนึ่งกำลังเลื่อยและคิดว่าจะตัดให้เร็วขึ้นและจะสูญเสียไม้น้อยลงได้อย่างไร ลดระดับ - เขาแค่จู้จี้

ทำไมการลดระดับจึงเกิดขึ้น? ในความคิดของฉัน กลไกนี้ง่ายมาก ในการทำงานใด ๆ คุณต้องใช้ความพยายาม เมื่องานใหม่ ความพยายามส่วนใหญ่จะเป็นกลไก ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเชี่ยวชาญงาน ความพยายามของกระบวนการ เมื่องานได้รับความเชี่ยวชาญแล้ว จำเป็นต้องใช้ความพยายามทางจิตเพื่อปรับปรุงกระบวนการและค้นหางานและความท้าทายใหม่ ๆ ความพยายามนี้พบกับการต่อต้านตามปกติจากการกระทำประจำ ความเกียจคร้าน ขาดการสนับสนุน ขาดสถานการณ์ที่เหมาะสม เป็นต้น และง่ายกว่ามากในการทำงานต่อไปในระดับความพยายามตามปกติของคุณ จะต้องมีแรงจูงใจภายในที่เข้มแข็ง ความปรารถนาที่จะเอาชนะการต่อต้านนี้

ในความคิดของฉัน คำตรงข้ามของการลดตำแหน่งคือ การมีส่วนร่วมของพนักงานในการทำงานมันคือการมีส่วนร่วม นั่นคือ ความสนใจในผลงาน ซึ่งเป็นแรงจูงใจที่เอาชนะความไม่แยแสและกระตุ้นให้บุคคลกระทำการ

ความมุ่งมั่นของพนักงานต่อบริษัทมีหลายระดับ:

ความพึงพอใจบ่งบอกเป็นนัยว่าบุคคลโดยทั่วไปมีความพึงพอใจกับบริษัทที่เขาทำงานอยู่ เขาพอใจกับองค์ประกอบบางอย่าง เช่น เงินเดือน สภาพการทำงาน โอกาสในการฝึกอบรม และจะทำงานที่นี่ต่อไป แต่จะไม่ใช้ความพยายามมากนัก

ความภักดีหมายความว่าพนักงานชอบบริษัทและพร้อมที่จะทำงานที่นี่มาเป็นเวลานาน ยังคงเป็นพนักงานที่ทุ่มเท แต่ก็ยังไม่ต้องใช้ความพยายามเป็นพิเศษ

การว่าจ้างถือเป็นระดับสูงสุดเมื่อบุคคลใส่ใจบริษัทของตน พยายามอย่างเต็มที่ และพยายามทำงานให้ดีที่สุด สิ่งนี้สามารถเปรียบเทียบได้กับรูปแบบผู้ประกอบการเมื่อพนักงานรับรู้ว่าธุรกิจของบริษัทเป็นของตนเอง และพิจารณาว่าเป็นหน้าที่ของเขาที่จะต้องมีส่วนช่วยให้บริษัทเจริญรุ่งเรือง ดังนั้น การมีส่วนร่วมสามารถกำหนดได้ว่าเป็นสถานะของความมุ่งมั่นทางอารมณ์และสติปัญญาต่อบริษัทที่กระตุ้นให้พนักงานทำงานของเขาอย่างเต็มความสามารถ

ประเภทของตัวบ่งชี้พฤติกรรมที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในการทำงาน:

พนักงานมีความพร้อมที่จะรับผิดชอบ มอบหมาย และงานเพิ่มเติม

พนักงานพร้อมที่จะช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานแม้ในกรณีที่ไม่จำเป็นตามความรับผิดชอบในงาน

พนักงานเต็มใจที่จะใช้เวลาเพิ่มเติมโดยสมัครใจ (มาถึงก่อนหรือออกทีหลัง) เพื่อปฏิบัติหน้าที่หากจำเป็น

พนักงานเปิดรับแนวคิดใหม่ๆ และพร้อมที่จะมีส่วนร่วมในกระบวนการปรับปรุงงาน

พนักงานพร้อมที่จะแบ่งปันความรู้และชื่นชมยินดีกับความสำเร็จของเพื่อนร่วมงานอย่างจริงใจ

พนักงานยินดีที่จะริเริ่มหรือช่วยเหลือในการดำเนินการในพื้นที่ที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับความรับผิดชอบของตน

เราต้องการคนที่มีส่วนร่วม เนื่องจากผลงานของพวกเขามีประสิทธิผลมากกว่า ง่ายกว่าและน่าสนใจกว่าในการทำงานกับพวกเขา

จะทำให้พนักงานมีส่วนร่วมได้อย่างไร? เริ่มจากสาเหตุที่ขาดการมีส่วนร่วมนั่นคือการลดแรงจูงใจของพนักงาน

ในความคิดของฉัน เหตุผลในการลดแรงจูงใจของพนักงานอาจเป็นได้ทั้งปัจจัยภายนอก (องค์กร) และคุณสมบัติส่วนบุคคล เราต้องการการแบ่งแยกนี้เพื่อแบ่งความรับผิดชอบระหว่างโลกภายนอกซึ่งก็คืออิทธิพลขององค์กรและตัวบุคคลเอง จนกว่าบุคคลจะเลือกที่จะถูกลดระดับ จะไม่มีการลดระดับเกิดขึ้น มีอิสระในการเลือกระหว่างสิ่งเร้าและการตอบสนองเสมอ

เริ่มจากปัจจัยภายในกันก่อน แต่ละคนมีกลยุทธ์ทางจิตที่เป็นนิสัยขึ้นอยู่กับว่าเขาเลือก บางประเภทพฤติกรรม. มาดูทัศนคติของพนักงานทั่วไปบางประการในบริบทของการลดแรงจูงใจ:

— ข้อตกลงเพื่อหลีกเลี่ยงความล้มเหลว

ผู้ที่ถูกครอบงำโดยการหลีกเลี่ยงมักจะมุ่งความสนใจไปที่การค้นหาข้อผิดพลาดและ/หรือการปฏิเสธ โดยมุ่งเป้าไปที่การหลีกเลี่ยงความเสี่ยง คำว่า การหลีกเลี่ยง คือ "เพื่อไม่ให้ทำ" ตัวอย่าง: ฉันทำงานเพื่อไม่ให้มีชีวิตแย่กว่าคนอื่น เราต้องรักษาโปรไฟล์ให้ต่ำเพื่อไม่ให้เปิดเผยมากเกินไป การมีส่วนร่วมเกี่ยวข้องกับการแสวงหาบางสิ่งบางอย่างอย่างแข็งขัน เพื่อการพัฒนา เพื่อการปรับปรุง เพื่อเงิน ยิ่งไปกว่านั้น ผู้ที่เกี่ยวข้อง/หลงใหล จะถูกตีจมูกเป็นระยะๆ เพราะเขามักจะคิดริเริ่มอยู่เสมอ กลยุทธ์การหลีกเลี่ยงไม่อนุญาตให้บุคคลค้นหาทรัพยากรสำหรับความคิดริเริ่มภายในตนเองเพื่อการสื่อสารที่กระตือรือร้นภายในองค์กร

— มุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์

ผู้ที่มุ่งเน้นผลลัพธ์มากกว่าจะได้รับแรงจูงใจจากเป้าหมายที่สูง สำหรับผู้ที่มีผลลัพธ์ การวัดเป้าหมายและผลลัพธ์ที่ชัดเจนเป็นสิ่งสำคัญ เช่นเดียวกับความเป็นอิสระที่มากขึ้น การควบคุมตามผลลัพธ์หรือขอบเขตการปฏิบัติงานหลักจะเหมาะสมที่สุดสำหรับพวกเขา สำหรับคนที่มีผลลัพธ์ การชี้แจงวัตถุประสงค์ของการกระทำมีความสำคัญมากกว่า ปัจจัยจูงใจที่สำคัญสำหรับผู้ที่มีผลการแข่งขันคือการแข่งขัน การเปรียบเทียบผลลัพธ์ของพวกเขากับผลลัพธ์ของผู้อื่น หรือกับผลลัพธ์ที่ตนเองทำได้ก่อนหน้านี้

คนของผลลัพธ์มีหนึ่ง แต่ เมื่อบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ตรงทางเข้าแล้ว พวกเขาก็เริ่มเบื่อและหายไป บ่อยครั้งที่การตั้งเป้าหมายใหม่ให้กับตนเองนั้นไม่น่าสนใจสำหรับพวกเขาเท่ากับการยอมรับความท้าทายภายนอกที่แสดงออก พวกเขาต้องการภายนอก บุคคลสำคัญซึ่งจะกำหนดแถบใหม่ และบ่อยครั้งที่ไม่มีใครในบริษัทสับสนกับปัญหานี้

— การติดตั้งตามขั้นตอนที่กำหนดไว้และไม่โต้ตอบ

ผู้มีโอกาสมุ่งเน้นไปที่การค้นหาวิธีแก้ปัญหาใหม่ๆ การกระทำที่ไม่ซ้ำซาก หรือความสามารถในการใช้แนวทางที่แตกต่างกันในการแก้ไขปัญหาทั่วไป คนขั้นตอนชอบใช้เส้นทางมาตรฐานหรือวิธีการแก้ไขปัญหาการทำงาน ในขณะเดียวกัน ความพร้อมที่จะมีอิทธิพลต่อสิ่งที่เกิดขึ้นยังมีน้อย เมื่อเผชิญกับความยากลำบาก บุคคลหนึ่งจะพยายามยอมรับความซับซ้อนนี้และเรียนรู้ที่จะอยู่กับมัน และไม่เปลี่ยนแปลงสถานการณ์ปัจจุบัน กลยุทธ์นี้ป้องกันไม่ให้บุคคลรับผิดชอบต่อสิ่งที่เกิดขึ้นในบริษัทและเข้ารับตำแหน่งที่กระตือรือร้น

นี่เป็นเพียงทัศนคติบางส่วนที่ช่วยลดระดับลง สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าทัศนคติที่เป็นนิสัยของบุคคลหลายอย่างเปลี่ยนแปลงไปตลอดชีวิต ซึ่งทำให้สามารถโน้มน้าวพนักงานและสร้างพฤติกรรมที่ยืดหยุ่นมากขึ้น เป็นการสมเหตุสมผลที่จะคำนึงถึงทัศนคติของพนักงานที่อยู่ตรงหน้าของคุณและทำความเข้าใจว่าอะไรทำให้พวกเขาถูกลดตำแหน่ง

ดังนั้นฉันจึงเสนอให้ใช้เครื่องมือฝึกสอนดังกล่าวเป็นการสนทนาเพื่อการพัฒนาในงานของคุณ ผู้นำในกระบวนการกำหนดงานหรือการอภิปราย ผลลัพธ์ที่ได้สร้างการสนทนาของเขาไม่เพียงแต่ในลักษณะโดยตรง - สิ่งที่ทำไปแล้ว / ยังไม่ได้ทำ; แต่ยังจับประเด็นที่ลึกกว่านั้นด้วย เช่น โซนทัศนคติและแรงจูงใจของพนักงาน อัลกอริธึมนี้สร้างขึ้นบนหลักการของการค้นหาทรัพยากรเพื่อแก้ไขปัญหา กล่าวคือ การเข้ารับตำแหน่งที่กระตือรือร้นมากขึ้น

อัลกอริทึมสำหรับการสนทนาเพื่อการวินิจฉัยและพัฒนาการ

จะมีอิทธิพลต่อการมีส่วนร่วมของพนักงานได้อย่างไร?

ตอนนี้เรามาดูปัจจัยขององค์กรที่เพิ่มการมีส่วนร่วมของพนักงานในการทำงาน

ปัจจัยที่เพิ่มความผูกพันของพนักงาน

ตามโครงการนี้ เราสามารถระบุเครื่องมือหลายอย่างที่เพิ่มระดับการมีส่วนร่วมของพนักงานในการทำงาน

— ระดับความยากของงาน

ปัจจัยทั่วไปอีกประการหนึ่งของการลดแรงจูงใจคือความสัมพันธ์ระหว่างความซับซ้อนของงานกับระดับทักษะในเรื่องนี้

* — ขึ้นอยู่กับวัสดุจาก Vlasova N.M.

ถ้าผมทำได้และงานไม่ยากมากผมก็สบายใจ ถ้าฉันมักจะทำเฉพาะสิ่งที่ฉันรู้วิธีทำได้ดีและไม่ยาก ฉันก็จะไม่พัฒนา ความไม่แยแสก็เข้ามา ดังนั้นพนักงานควรมีงานพัฒนาที่อยู่นอกเหนือหน้าที่และความสามารถของตนเสมอ แต่เป็นไปได้ ตัวอย่างเช่น พนักงานขายอาจจัดการฝึกอบรมเกี่ยวกับวิธีการสร้างการติดต่อกับเพื่อนร่วมงานของเขา หากงานมีความซับซ้อนมากและระดับความสามารถของฉันต่ำ ความตึงเครียดก็จะเพิ่มมากขึ้น บางคนสามารถเอาชนะมันได้ แต่บางคนก็กลัวมาก หากพนักงานขายคนเดิมได้รับมอบหมายให้เปิดร้านใหม่ ความเครียดของเขาอาจทำให้เกิดอาการมึนงงและต่อต้านได้ อัตราส่วนที่เหมาะสมคือระดับความสามารถปกติ (ฉันทำได้) และความซับซ้อนในระดับสูง

— การแจ้ง

ในทุกขั้นตอนของการพัฒนา จำเป็นต้องเรียนรู้ที่จะตอบคำถามสามข้อ: “เราต้องการไปที่ไหน” “ทำไมเราต้องไปที่นั่น” “เราจะทำอย่างไร” ข้อมูลจะต้องนำเสนอเป็นภาษาที่พนักงานทุกคนสามารถเข้าถึงได้

เพื่อให้พนักงานทำงานได้ดีที่สุด พวกเขาจะต้อง: รู้เป้าหมาย ค่านิยม และมุมมองของบริษัท รู้ว่าควรทำอะไรและทำไม เข้าใจเป้าหมายของงานที่พวกเขาทำและผลลัพธ์สุดท้ายของความพยายามของพวกเขา รู้ว่าความพยายามส่วนบุคคลของพวกเขาเหมาะสมกับองค์กรโดยรวมอย่างไร ทำความเข้าใจว่าเงินทุนขององค์กรถูกใช้ไปอย่างไร เครื่องมือข้อมูลหลักคือ การประชุมเชิงปฏิบัติการภายในคณะทำงาน “การประชุมห้านาที”

สำหรับข้อมูล คุณสามารถใช้วิธีการทั้งหมดได้: ชั้นวางโฆษณาชวนเชื่อของระบบ, กระดานข่าว, จดหมายข่าว, นิตยสารภายใน, วิทยุ, รายงานประจำปี มีประโยชน์ในการสร้างบริการข้อมูลโทรศัพท์ที่ให้ข้อมูลที่มีโครงสร้างเพื่อสอบถามข้อมูลของพนักงาน

— วัฒนธรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง

ระบบการจัดการตามหลักการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงปัจจัยสองประการที่มีส่วนร่วม - อิทธิพลของพนักงานต่อกระบวนการทำงานและการปรับปรุงกระบวนการนี้ เพื่อให้ระบบนี้ทำงานได้ จำเป็นต้องพัฒนาค่านิยมของการเปิดกว้างและการเจรจา

หลักการ:

การรับรู้ปัญหาอย่างเปิดเผย - ปัญหาทั้งหมดจะถูกนำมาอภิปรายอย่างเปิดเผย

การก่อตัวของ "ความสัมพันธ์ที่สนับสนุน" - ไม่เพียงแต่ผลลัพธ์ทางการเงินที่สำคัญสำหรับองค์กรเท่านั้นและไม่มากนัก แต่การมีส่วนร่วมของพนักงานในกิจกรรมและความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างพนักงานเนื่องจากสิ่งนี้จะนำไปสู่องค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ (แม้ว่าจะไม่ใช่ในช่วงเวลาการรายงานนี้) เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่สูง

การพัฒนาวินัยในตนเองคือความสามารถในการควบคุมตนเองและเคารพทั้งตนเอง พนักงานคนอื่นๆ และองค์กรโดยรวม

การมอบอำนาจให้กับพนักงานแต่ละคน - โอนอำนาจจำนวนหนึ่งให้กับพนักงานแต่ละคน สิ่งนี้เกิดขึ้นได้ด้วยการฝึกฝนในสาขาพิเศษต่างๆ การมีทักษะและความสามารถในวงกว้าง ฯลฯ

ในฐานะเครื่องมือ คุณสามารถใช้ระบบเช่น "ธนาคารแห่งไอเดีย" จากพนักงานได้ เมื่อแนวคิดทางธุรกิจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพงานของบริษัทได้รับการยอมรับอย่างต่อเนื่อง ระบบการสื่อสารแบบเปิดระหว่างพนักงานและผู้จัดการผ่านช่องทางข้อมูลใด ๆ ระบบคณะทำงานโครงการเมื่อมีการตัดสินใจ งานเฉพาะกำลังก่อตัว กลุ่มทำงานจากหน่วยงานต่างๆ

— การศึกษา

การฝึกอบรมเป็นเส้นทางสู่การพัฒนาความสามารถและการได้รับโอกาสใหม่ ๆ วิธีเข้าสู่ขั้นตอนใหม่ของการพัฒนาตนเองและการผลิต บริษัทชั้นนำทุกแห่งมองว่าพนักงานของตนเป็นทุนที่ต้องเพิ่ม ไม่ใช่สิ่งของที่ต้องใช้ พวกเขาลงทุนในคนของตนเพราะพวกเขาจำเป็นต้อง; พวกเขาคาดหวังมากเกินไปจากพนักงานที่จะส่งพวกเขาไปข้างหน้าโดยไม่มีอาวุธ

เครื่องมือการฝึกอบรม ได้แก่ ระบบการให้คำปรึกษาในบริษัท การก่อตัวของแหล่งข้อมูลเปิด - ห้องสมุดดิจิทัล, หลักสูตร; การสร้างระบบการฝึกอบรมแบบข้ามสายงานโดยพนักงานของบริษัททำหน้าที่เป็นครู ศูนย์ฝึกอบรมภายใน

— การสื่อสารกับหัวหน้างานของคุณทันที

พฤติกรรมของบุคคลในที่ทำงานส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยวัฒนธรรมและประเพณีของบริษัทที่เขาทำงาน ผู้ถือวัฒนธรรมองค์กรสำหรับพนักงานส่วนใหญ่มักเป็นหัวหน้างานโดยตรงของเขา ดังนั้นผู้จัดการคนนี้จะต้องสามารถสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาได้ไม่เพียงแต่ในการรายงานการประชุมเท่านั้น การมีส่วนร่วมเกิดขึ้นเมื่อพนักงานเข้าใจดีว่าต้องทำอะไร ทำไม และอย่างไร ปัญหาหลักคือทำไม ดังนั้นเครื่องมือสำคัญในการสร้างการมีส่วนร่วมคือการสื่อสารส่วนบุคคลระหว่างพนักงานในกระบวนการกำหนดงาน การประเมิน และข้อเสนอแนะ จากการสังเกตของฉัน (ประสบการณ์ส่วนตัวของฉัน) พนักงานที่มีแรงจูงใจมากกว่าคือผู้ที่มีโอกาสสื่อสารกับผู้จัดการ (พวกเขาสามารถถามคำถาม หารือเกี่ยวกับความยากลำบาก) ซึ่งผู้จัดการมักจะให้ข้อเสนอแนะ

ข้อสรุป:

กลไกของการลดแรงจูงใจนั้นขึ้นอยู่กับความสนใจที่ลดลงในผลลัพธ์ของกระบวนการทำงาน

เราถือว่าการมีส่วนร่วมของพนักงานเป็นการต่อต้านการลดระดับแรงจูงใจ

สิ่งสำคัญที่ก่อให้เกิดการมีส่วนร่วมของพนักงานในการทำงานคือความสามารถในการโน้มน้าวงาน ทำความเข้าใจ และยอมรับคุณค่าของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของตน

แรงจูงใจของพนักงานที่ลดลงเกิดขึ้นในหลายขั้นตอน แน่นอนว่าปฏิกิริยาของแต่ละคนก็เป็นรายบุคคล แต่ก็มีรูปแบบทั่วไป การลดระดับมีสามขั้นตอน
ขั้นตอนแรกของการลดแรงจูงใจ - พนักงานมี "ความเครียดเล็กน้อย" - เขาสับสนและพยายามเข้าใจว่าความรู้สึกไม่สบายของเขาเกี่ยวข้องกับอะไร: กับผู้บังคับบัญชาหรือบริษัทโดยรวม อาการภายนอกของการสูญเสียแรงจูงใจในระยะนี้อาจมองไม่เห็น: พนักงานยังคงติดต่อเพื่อนร่วมงานและฝ่ายบริหารได้อย่างง่ายดาย ดังนั้นการเบี่ยงเบนไปจากพฤติกรรมปกติควรแจ้งเตือนผู้บังคับบัญชาทันที
ขั้นต่อไปของการลดระดับจะแสดงออกมาในรูปแบบของความไม่พอใจอย่างเปิดเผย สัญญาณของมันอาจแตกต่างกัน: เพิกเฉยต่อคำแนะนำของฝ่ายบริหาร ความก้าวร้าวที่แสดงออก การหลีกเลี่ยง (อาจหมดสติ) จากการทำงานให้เสร็จสิ้นภายใต้ข้ออ้างเล็กน้อย คำแนะนำที่ขัดแย้งกันจากผู้จัดการทำให้เกิดความรู้สึกไร้อำนาจในพนักงานที่ถูกลดตำแหน่งและพฤติกรรมของเขาก็แสดงให้เห็น จุดประสงค์ของพฤติกรรมของพนักงานนี้คือการพิสูจน์ตัวเองว่าเป็นคนที่ดีที่สุด และในขณะเดียวกันก็ทำให้ผู้จัดการมีความผิดในความล้มเหลว อย่างไรก็ตาม ในขั้นตอนนี้ พนักงานยังคงหวังว่าสถานการณ์จะเปลี่ยนไปและสามารถกลับมาที่บริษัทได้ ในขั้นตอนนี้ ผู้ใต้บังคับบัญชาเริ่มหลีกเลี่ยงการติดต่อกับผู้บังคับบัญชาทันทีและมีความสนใจในการหางานอื่นมากขึ้น
ในขั้นตอนสุดท้ายของการลดแรงจูงใจ พนักงานจะ "เหินห่าง" จากฝ่ายบริหารและบริษัทโดยรวมโดยสิ้นเชิง ในขั้นตอนนี้ พนักงานไม่ได้พยายามที่จะรื้อฟื้นความสนใจในการทำงานอีกต่อไป แต่เป็นเพียงการเห็นคุณค่าในตนเองเท่านั้น ผิดหวังในการบริหารจัดการ ในบริษัท และในการทำงาน เขาสูญเสียความปรารถนาที่จะร่วมมือและขัดแย้งกับเพื่อนร่วมงาน ในขั้นตอนนี้ พนักงานจะเน้นย้ำถึงขีดจำกัดความรับผิดชอบของตนอย่างต่อเนื่องและจำกัดให้เหลือน้อยที่สุด บุคคลนั้นไม่แสดงความคิดริเริ่มและพยายามตีตัวออกห่างจากบริษัท
หลังจากขั้นตอนนี้ มีเพียงสองวิธีในการพัฒนาสถานการณ์
การย้ายไปยังบริษัทอื่นเป็นสิ่งที่ผู้จัดการระดับสูงและบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูงซึ่งเป็นที่ต้องการในตลาดมักทำ
พนักงานยังคงอยู่ในบริษัท - ตามกฎแล้วคือพนักงานที่ไม่สามารถหางานได้หรือมีภาระผูกพันระยะยาวกับบริษัท พนักงานมองว่างานเป็นการทำงานหนักที่หลีกเลี่ยงไม่ได้

มีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่สามารถ "เผาไหม้" ในที่ทำงานได้ตลอดเวลา เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องสังเกตสัญญาณเริ่มต้นที่พนักงานหมดความสนใจในการทำงาน และหาวิธีจูงใจพนักงานที่ถูกลดตำแหน่ง
ในกรณีส่วนใหญ่ ระบบแรงจูงใจจะจำกัดอยู่ที่หลักการของค่าตอบแทน นโยบายสิ่งจูงใจทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัตถุ การจัดหาแพ็คเกจค่าตอบแทน ฯลฯ อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ไม่เพียงพอที่จะรักษาความกระตือรือร้นของพนักงานไว้ได้ อย่าลืมแรงจูงใจในช่วงครึ่งหลัง - ภายใน ความท้าทายคือแรงจูงใจภายในนั้นวัดได้ยาก แต่จะต้องทำเช่นนี้ เนื่องจากการสูญเสียจะส่งผลทันทีต่อผลลัพธ์ทางการเงินและบรรยากาศภายในของบริษัท

เหตุผลในการลดระดับ

การแสดงการสูญเสียความสนใจในการทำงานถือเป็นผลลัพธ์สุดท้าย แรงจูงใจที่ลดลงอาจเกิดขึ้นได้ในระยะเวลาอันยาวนาน (จนกว่า “ความอดทนจะหมด”) หรืออาจเกิดขึ้นในช่วงเวลาหนึ่งก็ได้ ทุกอย่างขึ้นอยู่กับความสำคัญของปัจจัยลบสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่งและระยะเวลาของอิทธิพลของพวกเขา ไม่ว่าในกรณีใด การลดระดับเกิดขึ้นจากหลายปัจจัย แต่ละคนรับรู้ถึงความกดดันของสถานการณ์ในแบบของตนเอง ดังนั้นสิ่งจูงใจเดียวกันจึงสามารถกลายเป็นแรงจูงใจและลดแรงจูงใจให้กับผู้คนที่แตกต่างกันได้ ขึ้นอยู่กับระบบความเชื่อส่วนบุคคล ค่านิยม และระดับความภาคภูมิใจในตนเองของบุคคลนั้น สำหรับบางคน ระดับเงินเดือนที่ลดลงกลายเป็นเหตุผลในการตัดสินใจลาออก สำหรับคนอื่นๆ มันเป็นแรงจูงใจที่จะเพิ่มผลิตภาพแรงงานของตนเอง
ดังนั้นหลังจากที่ผู้จัดการสังเกตเห็นและรับรู้ถึง "อาการ" ของการลดตำแหน่งแล้ว จึงควรหาสาเหตุของพฤติกรรมนี้ของพนักงาน วิธีการขึ้นอยู่กับขั้นตอนของกระบวนการลดแรงจูงใจ
ตัวอย่างเช่น ในช่วงแรกของการลดแรงจูงใจ การสนทนาอย่างตรงไปตรงมากับพนักงาน "ที่นี่และเดี๋ยวนี้" ก็เพียงพอที่จะเข้าใจสาเหตุของความสับสน ความวิตกกังวล ความตึงเครียด และโครงร่างวิธีแก้ปัญหา ในระหว่างการสนทนาที่สร้างสรรค์หากพบคำตอบสำหรับคำถามที่ว่า "อะไรไม่เหมาะกับพนักงานในที่ทำงาน" และ "บริษัทสามารถเสนออะไรให้เขาได้บ้าง" จากนั้นแรงจูงใจที่ลดลงก็สามารถป้องกันได้
อย่างไรก็ตาม การวินิจฉัยพหุภาคีมีประสิทธิผลมากกว่า เมื่อผู้จัดการไม่เพียงแต่กำหนดระดับการลดแรงจูงใจของพนักงานคนใดคนหนึ่งเท่านั้น แต่ยังประเมินบรรยากาศสร้างแรงบันดาลใจของแผนกหรือองค์กรโดยรวมด้วย การผสมผสานวิธีการต่างๆ เป็นสิ่งจำเป็นเมื่อประสิทธิภาพการทำงานของทั้งทีมลดลงอย่างเห็นได้ชัด ไม่ใช่แค่พนักงานแต่ละคน ดังที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ หากพาหะของ "ไวรัส" ของการปลดประจำการเป็นผู้นำที่ไม่เป็นทางการ หลังจากนั้นเจ็ดถึงสิบวันก็เริ่มมีอาการในผู้อื่น
ในกรณีนี้ ขอแนะนำให้ดำเนินการสำรวจพนักงานโดยไม่ระบุชื่อและค้นหาระดับความพึงพอใจในงานของพวกเขา สามารถดำเนินการโดยบริการทรัพยากรบุคคลภายในตลอดจนที่ปรึกษาภายนอก ผลลัพธ์ของการติดตามอย่างชัดเจนแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงฝ่ายบริหารของบริษัทถึงสิ่งที่ผู้ใต้บังคับบัญชาพอใจและไม่พึงพอใจมากที่สุด: บรรยากาศทางจิตวิทยา รูปแบบความเป็นผู้นำ สถานที่ทำงานของตนเอง แพ็คเกจค่าตอบแทน ฯลฯ ด้วยวิธีนี้ จึงเป็นไปได้ที่จะระบุปัญหาขององค์กรและค้นหาสาเหตุของการสูญเสียแรงจูงใจของพนักงานที่ใกล้ชิดกับ "ความแปลกแยก" จากบริษัท และไม่เต็มใจที่จะสนทนาอย่างตรงไปตรงมาอีกต่อไป
การลดตำแหน่งอาจขึ้นอยู่กับปัญหาทั้งภายในองค์กรและส่วนตัวของพนักงาน
ผู้เชี่ยวชาญระบุสาเหตุที่พบบ่อยที่สุดหลายประการภายในองค์กรสำหรับการลดแรงจูงใจของพนักงาน:
- การละเมิดสัญญาที่ไม่ได้พูดในส่วนของนายจ้าง
- ความล้มเหลวในการใช้ทักษะของผู้เชี่ยวชาญโดยเพิกเฉยต่อความคิดริเริ่มของเขา
- ขาดความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของบริษัทและโอกาสในการเติบโตทางอาชีพ
- การประเมินความสำเร็จของพนักงานไม่เพียงพอ
เหตุผลส่วนตัวในการลดความกระตือรือร้นในการทำงานอาจรวมถึงปัญหาในครอบครัว เช่น ในกรณีนี้ บทบาทของผู้จัดการโดยตรงและทั้งทีมขึ้นอยู่กับการสนับสนุนทางจิตวิทยาสำหรับเพื่อนร่วมงาน อีกสาเหตุหนึ่งที่เป็นไปได้คือความเหนื่อยล้าทางอารมณ์ของบุคคล วันหยุดหรือการพักผ่อนระยะสั้นช่วยให้ผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวกลับมาทำงานได้อีกครั้ง
ปัจจัยลดแรงจูงใจที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือรูปแบบการบริหารจัดการของผู้บังคับบัญชาโดยตรง ในหลายกรณี การสูญเสียความสนใจในการทำงานเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจที่ไม่ถูกต้องของบุคคลใดบุคคลหนึ่ง โดยไม่สนใจแรงจูงใจภายในของเขา เพื่อจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีประสิทธิภาพ ผู้จัดการจะต้องเข้าใจอย่างชัดเจนว่าบุคคลจะใช้เกณฑ์อะไรในการตัดสินใจ ซึ่งเป็นแรงจูงใจหลักให้เขาทำงาน

การกำจัดสาเหตุของการลดระดับ

หลังจากระบุสาเหตุของการลดแรงจูงใจแล้ว ขั้นตอนของการกำจัดมีดังนี้ ผู้จัดการควรตัดสินใจว่าจะทำอย่างไรกับพนักงาน: กระตุ้นหรือยิง?
ในระยะแรกของการลดแรงจูงใจ ยังมีโอกาสที่พนักงานจะได้รับ "ลมครั้งที่สอง" หากการลดแรงจูงใจเป็นไปตามสถานการณ์ ก็เพียงพอที่จะกำจัดสาเหตุของมันออกไป ความสำเร็จขึ้นอยู่กับว่าบริษัทมีความสามารถในการตอบสนองความต้องการของบุคลากรหรือไม่ อย่างไรก็ตาม ในบางกรณี ไม่แนะนำให้ใช้ทรัพยากรของบริษัทเพื่อฟื้นฟูพนักงานที่สูญเสียไป
ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลสังเกตว่าหากการขาดความสนใจในการทำงานในหมู่พนักงานแต่ละคนกลายเป็นนิสัย (ขั้นตอนสุดท้าย) การกำจัดทีมของคนดังกล่าวจะมีประโยชน์อย่างยิ่ง การแยกจากกันดังกล่าวจะไม่เจ็บปวดหากพนักงานไม่มีคุณค่าต่อองค์กรเป็นพิเศษ หากนี่คือหนึ่งในบุคคลสำคัญของบริษัท คุณก็ควรต่อสู้ต่อไป ตัวอย่างเช่น คุณสามารถย้ายเขาไปยังพื้นที่ทำงาน (หน่วยใหม่ ทีมที่มีปัญหา) ซึ่งเขาสามารถนำความรู้และทักษะไปใช้ในรูปแบบใหม่ได้ แต่คุณควรจำไว้เสมอว่าเส้นแบ่งระหว่างเวลาที่พนักงานยังคุ้มค่าที่จะต่อสู้เพื่อกับเวลาที่มันไม่คุ้มที่จะต่อสู้อีกต่อไปนั้นเส้นบางมาก ในสถานการณ์ที่พนักงานตัดสินใจลาออกแล้ว การกลับมาของเขาอาจส่งผลเสีย และวิธีแก้ปัญหาที่สมเหตุสมผลที่สุดสำหรับปัญหานี้คือการค้นหาและฝึกอบรมผู้สืบทอด
ด้านล่างนี้คือปัจจัยหลักที่ทำให้พนักงานสูญเสียแรงจูงใจ สาเหตุที่เป็นไปได้ และคำแนะนำในการกำจัดสิ่งเหล่านั้น
1. การละเมิดสัญญาที่ไม่ได้พูด
เหตุผลก็คือ "ที่อยู่อาศัย" ที่แท้จริงในองค์กรไม่เป็นไปตามความคาดหวังของพนักงาน แรงจูงใจภายในของเขาไม่ได้รับการตระหนักรู้
วิธีแก้ปัญหาคือการให้ข้อมูลที่สมจริงที่สุดเกี่ยวกับบริษัทแก่ผู้สมัครในระหว่างการคัดเลือก สร้างความคาดหวังที่สมจริงมากกว่า "โอกาสที่สดใส"
2. ความล้มเหลวในการใช้ทักษะของพนักงาน
เหตุผลก็คือผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเพียงพอสำหรับตำแหน่งนี้ พนักงานคนนั้น “เบื่อ” โดยที่ไม่ตระหนักถึงทักษะของเขา
วิธีแก้ไขคือกำหนดงาน (อาจเป็นงานโครงการ) ที่ทำให้เขาสามารถใช้ทักษะที่ไม่ใช่ทักษะหลักได้
3. ละเลยความคิดและความคิดริเริ่ม
เหตุผลก็คือพนักงานหยิบยกแนวคิดหนึ่งไปสู่อีกแนวคิดหนึ่ง และผู้จัดการเนื่องจากความไม่ไว้วางใจหรือไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนกิจวัตรตามปกติ จึงปัดทิ้งพวกเขาไป
วิธีแก้ไขคือการรับฟังแนวคิดและข้อเสนอแนะ อธิบายเสมอว่าทำไมแนวคิดนี้หรือแนวคิดนั้นจึงไม่เหมาะกับการนำไปปฏิบัติในองค์กร
4. ขาดความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของบริษัท
เหตุผลก็คือพนักงานรุ่นน้องมักจะรู้สึกว่าตนเป็น "คนชั้นสอง"
แนวทางแก้ไขคือการสร้างจิตวิญญาณของทีมในทุกแผนกของบริษัท
5. ขาดการเติบโตส่วนบุคคลและทางอาชีพ
เหตุผลก็คืองานประจำ กิจกรรมระยะยาว ซึ่งผลลัพธ์จะสังเกตเห็นได้ชัดเจนหลังจากผ่านไปเป็นระยะเวลานาน
วิธีแก้ปัญหามีไว้สำหรับผู้ปฏิบัติงานในขอบเขต "งานประจำ" เพื่อกำหนดเป้าหมายระยะสั้น และแบ่งโครงการระยะยาวออกเป็นขั้นตอนต่างๆ โดยที่ผลลัพธ์ขั้นกลางจะเป็นตัวบ่งชี้
6. ขาดการยอมรับความสำเร็จและผลลัพธ์จากฝ่ายบริหาร
เหตุผลก็คือพนักงานไม่ได้ถูกแยกออกจากมวลชนทั่วไปและไม่ได้สังเกตเห็นความสำเร็จในกิจกรรมของเขา
วิธีแก้ไขคือให้ความสนใจกับชัยชนะของพนักงาน และให้กำลังใจพวกเขาเสมอ หากไม่ใช่ทางการเงิน ก็ให้ให้กำลังใจพวกเขาด้วยวาจา พิจารณาเกณฑ์การประเมินผลอีกครั้ง อาจสูงเกินไป?
7. ไม่มีการเปลี่ยนแปลงสถานะของพนักงาน
เหตุผลก็คือข้อจำกัดเชิงโครงสร้างที่เข้มงวดต่อการเติบโตของอาชีพ ความเป็นส่วนตัวของผู้จัดการเมื่อทำการตัดสินใจเกี่ยวกับการย้ายพนักงาน
วิธีแก้ไขคือใช้การเปลี่ยนแปลงสถานะต่างๆ โดยไม่ต้องเปลี่ยนตำแหน่ง (การจัดการโครงการ ฯลฯ)