ศักยภาพด้านแรงงานของวิสาหกิจเป็นปัจจัยหนึ่งในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ศักยภาพของบุคลากรเป็นปัจจัยหนึ่งในความสามารถในการแข่งขันของระบบเศรษฐกิจและสังคมในระดับภูมิภาค วิธีการกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์

สำหรับองค์กรใดๆ ปัจจัยหลักของความสำเร็จคือความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ความสามารถในการต่อต้านคู่ต่อสู้ และนำหน้าคู่ต่อสู้ในธุรกิจของตน ในทางปฏิบัติความได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กรมีความโดดเด่นดังต่อไปนี้:

· ทรัพยากร;

·เทคโนโลยี;

· นวัตกรรม;

· ทั่วโลก;

· ทางวัฒนธรรม.

จากที่กล่าวมาข้างต้นเราสามารถสรุปได้ว่าความสามารถในการแข่งขันของแต่ละองค์กรธุรกิจ (องค์กร) และเศรษฐกิจนั้นถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการ โดยที่ศักยภาพของแรงงาน (ซึ่งรวมข้อดีข้างต้นเข้าด้วยกัน) ถือเป็นสถานที่สำคัญ ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรขององค์กร การจัดการหมายถึงการพัฒนาและการดำเนินการตามอิทธิพลของการบริหารจัดการต่อลักษณะรวมของศักยภาพแรงงานของพนักงานและทีมงาน เพื่อให้สอดคล้องกับงานปัจจุบันขององค์กรและ กลยุทธ์การพัฒนาโดยต้องใช้โอกาสที่เกี่ยวข้องกับบทบาทของทรัพยากรมนุษย์อย่างเต็มที่ปัจจัยในการผลิตสมัยใหม่

ศักยภาพด้านแรงงานคือการผสมผสานที่ซับซ้อนระหว่างความสามารถทางกายภาพและความคิดสร้างสรรค์ ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ คุณค่าทางจิตวิญญาณและศีลธรรม ทัศนคติทางวัฒนธรรมและประเพณี แนวคิดเรื่องศักยภาพแรงงานช่วยให้เราพิจารณาสเปกตรัมแบบองค์รวมของความสามารถในการผลิตของคนงานจากมุมมองของไม่เพียงแต่สถานะปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเงื่อนไขของการก่อตัวและการสืบพันธุ์ด้วย เป็นตัวแทนของตัวบ่งชี้ทั่วไปของปัจจัยการผลิตของมนุษย์ โอกาสในการพัฒนาสังคม ศักยภาพของแรงงานขึ้นอยู่กับปัจจัยเชิงปริมาณและคุณภาพที่เกี่ยวข้องกันหลายประการ เช่น ขนาดของประชากรที่ทำงาน สถานะสุขภาพ การฝึกอบรมด้านการศึกษาทั่วไป ความรู้ทางวิชาชีพ ประสบการณ์ และกิจกรรมของผู้ปฏิบัติงาน ศักยภาพด้านแรงงานทำหน้าที่เป็นส่วนหนึ่งของศักยภาพทางเศรษฐกิจทั้งหมดขององค์กร

ความพร้อมของทรัพยากรแรงงาน ระดับวิชาชีพและคุณวุฒิที่ตรงตามข้อกำหนดสมัยใหม่ เป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ (การให้บริการที่มีคุณภาพ) แรงงานเป็นวิธีการรักษาชีวิตและสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์ งานที่มีคุณค่าเป็นแนวคิดที่ซับซ้อนและกว้างขวางมากขึ้น ซึ่งรวมเอาคุณลักษณะเชิงคุณภาพที่สำคัญที่สุดไว้ด้วย เช่น สภาพปกติในการดำเนินการ ค่าจ้างที่เพียงพอและการคุ้มครองทางสังคมสำหรับคนงาน การไม่มีการเลือกปฏิบัติและการคุกคามในสถานที่ทำงาน และโอกาสในการใช้ สิทธิในการลงคะแนนเสียง

มนุษย์เป็นปัจจัยหลักไม่เพียงแต่ในการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทั้งองค์กรด้วย บุคคลไม่เพียงแต่เป็นต้นทุนเท่านั้น แต่ยังเป็นปัจจัยในด้านรายได้ การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน การปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจ เป็นต้น ปัญหาเกิดขึ้นจากแนวทางที่เป็นไปได้ทางเศรษฐกิจในการลงทุนในบุคคล (พนักงานองค์กร) ดูแลรักษาเขาให้อยู่ในสภาพการทำงานการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องสร้างเงื่อนไขสำหรับการเปิดเผยความสามารถและความสามารถของเขาที่มีอยู่ในตัวบุคคลโดยสมบูรณ์

เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าในสภาวะทางเศรษฐกิจและสังคมใด ๆ ปัจจัยชี้ขาดในการผลิตยังคงเป็นคนทำงานอยู่ ด้วยการสร้างคุณค่าทางวัตถุและจิตวิญญาณ การมีส่วนร่วมในการพัฒนาสังคม บุคคลได้รับคุณสมบัติใหม่ และจากรุ่นสู่รุ่นจะเพิ่มความสามารถทางวิชาชีพและคุณสมบัติ ซึ่งท้ายที่สุดจะถูกแปลงเป็นความมั่งคั่งของชาติ นอกเหนือจากทั้งหมดที่กล่าวไว้แล้ว ควรสังเกตว่าการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรใด ๆ ไม่เพียงขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของบุคลากรเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับการใช้บุคลากรอย่างมีทักษะและประสิทธิภาพของการจัดการด้วย

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

เรียงความเรื่องการบริหารงานบุคคลม

ความคิดสร้างสรรค์ของบุคลากร

เสร็จสิ้นโดย: Elyazyan A. A.

ไอบีเอ็ม กรุ๊ป 2-61

อาจารย์ : กิลินา ยู.เอ.

มอสโก, 2014

การแนะนำ

ในปัจจุบันจากการเปลี่ยนแปลงระดับโลกที่เกิดขึ้นจากการพัฒนาประเทศของเราและการเปลี่ยนผ่านสู่ระบบเศรษฐกิจแบบตลาด จึงมีความจำเป็นที่จะต้องพัฒนาระบบใหม่เพื่อสร้างและพัฒนาศักยภาพการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ เนื่องจาก การทำงานที่มีประสิทธิผลขององค์กรขึ้นอยู่กับบุคลากรฝ่ายบริหารเป็นอย่างยิ่ง เพื่อเสริมสร้างตำแหน่งในตลาดและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของบริษัท เงื่อนไขอื่น ๆ ทั้งหมดยังคงไม่เปลี่ยนแปลง ผู้จัดการยุคใหม่กำลังพยายามใช้ทุนสำรองสร้างสรรค์ของบริษัท กล่าวคือ พวกเขากำลังสร้างแนวคิดใหม่ของการบริหารงานบุคคล ซึ่งจัดให้มีความเป็นไปได้ในการตระหนักรู้ ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของบุคลากร ความสามารถในการแข่งขันของบุคลากร ความคิดสร้างสรรค์ ความคิดสร้างสรรค์

แนวทางที่สร้างสรรค์ในการแก้ปัญหากำลังแทรกซึมมากขึ้นเรื่อยๆ จากแวดวงศิลปะและวิทยาศาสตร์ ไปสู่กิจกรรมอื่นๆ ของมนุษย์ สาขาการจัดการองค์กรก็ไม่มีข้อยกเว้น วิธีการบริหารงานบุคคลที่ไม่ได้มาตรฐานนี้เกิดจากการแข่งขันที่รุนแรงระหว่างองค์กรในตลาดที่มีความสามารถค่อนข้างเหมือนกัน สถานการณ์นี้จำเป็นต้องมีแนวคิดทางการตลาดใหม่และการประชาสัมพันธ์จากทีมผู้บริหาร

เพื่อให้ได้มาและรักษาตำแหน่งผู้นำในภาคเศรษฐกิจของตน ผู้บริหารใช้ทรัพยากรทั้งหมดของบริษัท ซึ่งหนึ่งในนั้นคือความคิดสร้างสรรค์ ลักษณะเฉพาะของมันอยู่ที่แนวทางของบุคลากรแต่ละรายในการแก้ไขงานที่ได้รับมอบหมาย

วัตถุประสงค์ของการเขียนรายวิชาคือการพิจารณาคุณลักษณะของการจัดการศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของบริษัท

1. วิธีการจัดการทีมงานสร้างสรรค์

พนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์ดีหรือไม่ดีต่อการพัฒนาบริษัท? เราต้องรู้จักความพอประมาณในทุกสิ่ง เป็นการดีเมื่อบุคคลมีแนวทางที่สร้างสรรค์ในการทำงานของเขา แต่พนักงานแต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในการทำงาน คำแนะนำ กฎระเบียบตามที่เขาปฏิบัติงาน

แต่คำแนะนำไม่ได้มีส่วนช่วยในการดำเนินการที่มีประสิทธิผลในสถานการณ์ฉุกเฉิน และยิ่งไปกว่านั้นหากธุรกิจเฉพาะขององค์กรรวมถึงพนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์ซึ่งถือเป็นคุณภาพระดับมืออาชีพ สำหรับพนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์ คำแนะนำอาจใช้แทนความหมายแฝงที่คุกคามและทำให้ไม่มั่นคง วิธีทำความเข้าใจและพิจารณาว่าคำแนะนำด้านวิชาชีพใดที่จำเป็นและบังคับ และปัจจัยมนุษย์ซึ่งแม้จะคาดเดาไม่ได้ในการแสดงออกก็ตาม มีความสำคัญมากกว่าการยึดมั่นในกฎเกณฑ์พฤติกรรมทางวิชาชีพและอุตสาหกรรมที่เคยเขียนไว้เพียงครั้งเดียว

ศักยภาพในการสร้างสรรค์ ชุดคุณสมบัติของมนุษย์ที่กำหนดความเป็นไปได้และขอบเขตของการมีส่วนร่วมในการทำงาน:

อายุ;

สุขภาพกายและสุขภาพจิต

ลักษณะส่วนบุคคล

การฝึกอบรมด้านการศึกษาและวิชาชีพทั่วไป

ความสามารถในการเติบโตทางวิชาชีพ

ทัศนคติต่อการทำงาน

ประสบการณ์การทำงานเฉพาะด้าน

สถานะครอบครัว

ชุมชนของนักสร้างสรรค์มืออาชีพจะต้องสามารถคิดและกระทำนอกกรอบได้ ในทุกด้านของกิจกรรม เพื่อที่จะดำเนินการได้เร็วกว่าคู่แข่ง สามารถใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ มากมายเพื่อสร้างข้อเสนอที่มีประสิทธิภาพ ผู้นำทีมสร้างสรรค์ทุกคนพยายามทำความเข้าใจกลไกของความคิดสร้างสรรค์ และนโยบายบุคลากรที่กำหนดเป้าหมายส่งผลต่อผลกระทบทางเศรษฐกิจของบริษัทอย่างไร

เหตุผลหลักและหลักสำหรับความสำเร็จของบริษัทขนาดใหญ่ที่มีชื่อเสียงคือการค้นหาแนวคิดใหม่ ๆ และการยอมรับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง การไม่กลัวความไม่แน่นอน วิธีการดำเนินงานของบริษัทเมื่อวานนี้อาจไม่เป็นที่ยอมรับในวันพรุ่งนี้ หากเราติดตามพัฒนาการที่ค่อนข้างแอคทีฟโดยใช้ตัวอย่างงานที่เกี่ยวข้องกับการถ่ายภาพ เราก็สามารถสันนิษฐานได้ว่าการก้าวกระโดดที่เกิดจากการพัฒนาเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ในการเปลี่ยนแปลงการทำงานของอุปกรณ์ถ่ายภาพเมื่อประมาณสิบห้ายี่สิบปีที่แล้วไม่ทำให้ใครกลัวในปัจจุบัน . ตอนนี้เป็นบรรทัดฐาน - การล้าสมัยของอุปกรณ์และระบบควบคุม

ระบบการบริหารงานบุคคลถือเป็นแกนหลักขององค์กรแรงงาน สำหรับบางอาชีพ อาจเป็นไปตามเงื่อนไขซึ่งประกอบด้วยคำสั่งหลายข้อและต้องมีการควบคุมอย่างเป็นทางการ ยิ่งงานของผู้เชี่ยวชาญมีความคิดสร้างสรรค์มากเท่าใด โซลูชันที่ไม่ได้มาตรฐานก็จะยิ่งมากขึ้นตามที่คุณคาดหวัง ระบบควบคุมหลักก็ควรจะเข้มงวดมากขึ้นเท่านั้น กระบวนการใดๆ ในกิจกรรมของบริษัทถือเป็นชุดของการดำเนินการตามลำดับ และแม้แต่พนักงานที่ต้องการ “แรงบันดาลใจ” ในการปฏิบัติหน้าที่ ก็ยังมีกำหนดเวลาในการทำงานให้เสร็จสิ้นและข้อกำหนดในการสื่อสารที่เหมาะสมกับแผนกอื่น ๆ ไม่ว่าในกรณีใด จำเป็นต้องสร้างสายโซ่ของการโต้ตอบ รายละเอียดงาน และภาพถ่ายบุคคลระดับมืออาชีพ

ผู้เชี่ยวชาญหลายคนแย้งว่าการตัดสินใจอย่างสร้างสรรค์ถูกนำมาใช้ในกรณีที่ข้อมูลไม่เพียงพอที่จะตัดสินใจอย่างมีเหตุผล เมื่อเป็นเรื่องยากที่จะสร้างความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผล เพื่อคาดการณ์ผลที่ตามมาจากการตัดสินใจ ดังนั้น เราจึงต้องอาศัยสัญชาตญาณ ตัวอย่างเช่น ในบริษัทบูรณาการในแนวดิ่งที่มีโครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อนและโครงสร้างองค์กรที่มีลำดับชั้นที่ซับซ้อน ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการต้องเผชิญกับการขาดข้อมูลสำหรับการตัดสินใจและความเสี่ยงที่คาดการณ์ไว้สูงอยู่ตลอดเวลา สำหรับบริษัทดังกล่าว การพัฒนาระเบียบวิธีในการตัดสินใจอย่างสร้างสรรค์ถือเป็นงานบริหารจัดการที่เร่งด่วนที่สุดงานหนึ่ง

ในทฤษฎีการจัดการในปัจจุบัน ความสนใจได้รับความสนใจมากขึ้นต่อปัญหาการใช้ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของผู้จัดการระดับสูงขององค์กรอย่างเต็มที่ ในสถาบันการศึกษาระดับสูงหลายแห่งมีหลักสูตรพิเศษในการจัดการเชิงสร้างสรรค์ที่ส่งเสริมการพัฒนาทักษะสำหรับการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ที่ไม่สำคัญในการจัดการและธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วและบางครั้งก็เป็นการปฏิวัติด้านเทคโนโลยีและการแข่งขันเพียงบังคับให้บริษัทต่างๆ พัฒนาแนวทางที่แปลกใหม่ในการแก้ปัญหาแบบเดิมๆ และมองหาแนวทางแก้ไขใหม่ที่เป็นพื้นฐาน

ระบบการฝึกอบรม การอบรมขึ้นใหม่ และการแนะแนวอาชีพควรกลายเป็นส่วนสำคัญของโครงสร้างพื้นฐานของตลาดแรงงาน การดำเนินการตามหน้าที่ของการพัฒนาความสามารถในการแข่งขันของคนงานในช่วงการเปลี่ยนผ่านสู่ตลาด การรักษาสมดุลเชิงคุณภาพของอุปสงค์และอุปทานแรงงาน และท้ายที่สุด มีส่วนสนับสนุน เพื่อการดำเนินการตามนโยบายการจ้างงานที่มีประสิทธิภาพ

ในองค์กรสมัยใหม่ มีผู้จัดการหลายประเภท (ระดับล่างและกลาง ผู้จัดการอาวุโส ผู้จัดการสายงานและพนักงาน ผู้จัดการฝ่ายและทั่วไป) องค์กรที่พวกเขาดำเนินงานนั้นค่อนข้างหลากหลาย (อุตสาหกรรม บริการ การค้าปลีกหรือการค้าส่ง ฯลฯ) ในหลาย ๆ ด้าน (ขนาด อายุ ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ ฐานผู้บริโภค) สิ่งสำคัญคือต้องสรุปว่าพวกเขาทำหน้าที่อะไรและผู้จัดการคุณภาพอะไรบ้าง ควรมีกรอบ

ตัวอย่างเช่นในต่างประเทศระดับการติดต่อระหว่างความสามารถนั่นคือศักยภาพของบุคลากรของผู้จัดการและข้อกำหนดที่วางไว้นั้นถูกกำหนดโดยความสามารถของเขาโดยเข้าใจว่านี่เป็นการรวมกันของปัจจัยต่อไปนี้:

ความรู้อันเป็นผลมาจากการศึกษาบุคลิกภาพ

ทักษะอันเป็นผลมาจากประสบการณ์การทำงานและการฝึกอบรม

วิธีการสื่อสาร เช่น ความสามารถในการสื่อสารกับผู้คนและการสื่อสารเป็นกลุ่ม

มี "โมเดลความสามารถในการจัดการเชิงกลยุทธ์" ที่พัฒนาโดย Hinterhuber และ Pohl ซึ่งเป็นแค็ตตาล็อกสำหรับการจัดระบบทั้งหมด รวมถึงข้อกำหนดใหม่สำหรับบุคลากรฝ่ายการจัดการ ตามแค็ตตาล็อกนี้ - ความสามารถในการจัดการคือผลรวมขององค์ประกอบต่อไปนี้:

· ความสามารถในการทำงาน

· สถานการณ์;

· ทางปัญญา;

· ความสามารถทางสังคม

ความสามารถตามหน้าที่ - หมายถึงความรู้เกี่ยวกับเทคโนโลยี การตลาด การควบคุม ตลอดจนความสามารถในการได้รับและดูดซับความรู้เชิงหน้าที่ (วิชาชีพ) แบบเฉียง ความสามารถของผู้จัดการในการเรียนรู้

ความสามารถตามสถานการณ์ - ข้อกำหนดการจัดการที่กำหนดโดยลักษณะเฉพาะของระยะต่างๆ ของวงจรชีวิตองค์กร (รากฐาน การเติบโต ฯลฯ)

ความสามารถทางปัญญา - การมีอยู่ของการคิดเชิงวิเคราะห์รวมกับความสามารถในการคิดในแง่ของการเชื่อมโยงที่ซับซ้อน

ความสามารถทางสังคมเป็นองค์ประกอบที่สี่ ซึ่งครอบคลุมความสามารถในการสื่อสารและความสามารถในการบูรณาการของผู้จัดการ ซึ่งแสดงให้เห็นทั้งในกิจกรรมภายในบริษัทและการมีปฏิสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก

ตามที่ผู้เขียนโมเดลนี้กล่าวไว้ ความสามารถด้านหน้าที่และสถานการณ์บ่งบอกถึงความเป็นมืออาชีพ ส่วนความสามารถทางปัญญาและสังคมบ่งบอกถึงความสามารถทางจิตวิทยาของผู้นำ พวกเขาควรแสดงออกแตกต่างกันในผู้จัดการที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับระดับในลำดับชั้นและลักษณะเฉพาะของสถานการณ์เฉพาะ

ผู้เขียน V.I. Shuvanov พูดถึงแบบอย่างของกิจกรรมของผู้นำ นอกเหนือจากความสม่ำเสมอทางวิชาชีพและจิตใจแล้ว ยังเน้นย้ำถึงองค์ประกอบขององค์กรอีกด้วย โดยองค์ประกอบนี้ เขาเข้าใจบทบาทการจัดการสามบทบาท:

ก) ผู้ประสานงาน - ผู้ประสานงานซึ่งประกอบด้วยการบูรณาการทรัพยากรและการจัดกิจกรรมการทำงานร่วมกันของบุคลากรอย่างมีประสิทธิภาพการก่อตัวของทีมผู้บริหาร

b) ผู้สื่อสารสาระสำคัญของบทบาทนี้คือองค์กรของการดำเนินธุรกิจที่มีประสิทธิภาพและการสื่อสารระหว่างบุคคลเพื่อให้มั่นใจว่าการรวบรวมและการประมวลผลข้อมูลเพื่อพิสูจน์การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

c) ตัวควบคุมทางสังคม - นี่คือองค์กรของการควบคุมภายนอกและภายในในการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพื่อให้มั่นใจว่ามีการประเมินงานของพนักงานแต่ละคนอย่างเป็นระบบ

ทฤษฎีเกี่ยวกับแบบอย่างของกิจกรรมของผู้จัดการไม่ได้ขัดแย้งกับทฤษฎี "ความสามารถ" แต่พิจารณาผู้จัดการจากมุมมองของบทบาทที่ผู้จัดการดำเนินการในกิจกรรมของเขาในสภาวะตลาด

มีการจัดการทรัพยากรมนุษย์อีกรูปแบบหนึ่งซึ่งกำหนดลักษณะเชิงคุณภาพของทรัพยากรมนุษย์ การจัดการระดับสิทธิและอำนาจสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เป็นอิสระ ระดับคุณสมบัติและการศึกษาของบุคลากรฝ่ายบริหาร การผลิตและประสบการณ์การบริหารจัดการ ผู้เขียนคือนักวิทยาศาสตร์ชาวรัสเซีย V.A. ชาคอฟ อย่างไรก็ตาม โมเดลนี้ใช้ได้กับเศรษฐกิจแบบวางแผน เนื่องจากในสภาวะตลาด ไม่ใช่ทุกระดับเหล่านี้ที่สามารถอธิบายความจริงที่ว่าด้วยคุณสมบัติ การศึกษา การผลิต และประสบการณ์การบริหารจัดการที่เหมือนกัน สิทธิและอำนาจในระดับเดียวกัน ผลลัพธ์ของกิจกรรมของ ผู้บริหารมีความแตกต่างกัน ในกรณีนี้จะเสนอให้กำหนดลักษณะเชิงคุณภาพผ่านฟังก์ชันการจัดการและระดับทักษะการจัดการ (ประสบการณ์) เท่านั้น

มีความพยายามหลายครั้งในวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์เพื่อจัดหมวดหมู่หน้าที่ของผู้จัดการ ตัวอย่างเช่นตามผลงานของ E.V. Galaeva มีฟังก์ชั่นดังกล่าวหกประการ:

1) การวางแผน;

2) องค์กร;

3) การควบคุมและประเมินผลกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชา

4) แรงจูงใจในการทำงาน

5) การคัดเลือกและการพัฒนา

6) การจัดการบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาของทีม

นอกจากนี้ยังมีความเห็นว่าเมื่อวิเคราะห์ต้นทุนเวลาทำงานของพนักงานบริหารเมือง ควรพิจารณาฟังก์ชันการจัดการ 7 หน้าที่ซึ่งทำซ้ำข้างต้น แต่ 3 ฟังก์ชันสุดท้ายจะถูกแทนที่ด้วย: การประสานงาน การควบคุม การวิเคราะห์ และฟังก์ชันที่ผิดปกติ (ทฤษฎีของ บีเอ สโตลยารอฟ)

นอกจากนี้ นอกเหนือจากที่ระบุไว้แล้ว ยังมีการแนะนำฟังก์ชันเพิ่มเติม เช่น การปันส่วน การตลาด นวัตกรรม เป็นต้น

หากเราพิจารณาความคิดเห็นของนักวิจัยชาวยุโรป พวกเขาเน้นไปที่ฟังก์ชันการจัดการทั่วไปส่วนใหญ่ซึ่งแสดงถึงความรับผิดชอบด้านการจัดการอย่างถูกต้องและครบถ้วนที่สุด หน้าที่เหล่านี้ได้แก่ การวางแผน การจัดระเบียบ การกำกับ และการควบคุม ปัจจุบันมีการสังเกตการใช้งานอย่างแข็งขันในการจัดการในองค์กร มาดูรายละเอียดฟังก์ชันเหล่านี้กันดีกว่า

การวางแผนมีสองความหมาย:

ประการแรกคือเศรษฐศาสตร์ทั่วไป จากมุมมองของทฤษฎีทั่วไปของบริษัท ลักษณะของมัน

ประการที่สองคือการจัดการเฉพาะ การวางแผนที่นี่เป็นหนึ่งในหน้าที่ของการจัดการ ความสามารถในการคาดการณ์อนาคตขององค์กร และใช้การมองการณ์ไกลนี้

ดังนั้นการวางแผนจึงเป็นวิธีหนึ่งในการจัดการธุรกิจโดยการกำหนดเป้าหมายและพัฒนากลยุทธ์ที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้น และรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อดำเนินการดังกล่าว ฟังก์ชั่นนี้ครอบครองพื้นที่ส่วนกลางเนื่องจากควบคุมพฤติกรรมของวัตถุในกระบวนการบรรลุเป้าหมายโดยต้องคำนึงถึงทรัพยากรที่มีอยู่ทั้งหมดต้นทุนในการได้มาการจัดหาการจัดจำหน่ายและการใช้อย่างมีเหตุผล

องค์กรประกอบด้วยคำจำกัดความของการดำเนินการและทรัพยากรที่จำเป็นต่อการดำเนินการตามแผนพัฒนา ตลอดจนการตัดสินใจเกี่ยวกับการกระจายอำนาจ หน้าที่ และความรับผิดชอบ ประกอบด้วยชุดของเทคนิคและวิธีการสำหรับการผสมผสานองค์ประกอบและการเชื่อมโยงของระบบควบคุมอย่างมีเหตุผลโดยมีความสัมพันธ์กับวัตถุควบคุมและระบบควบคุมอื่น ๆ ในเวลาและสถานที่

ความเป็นผู้นำคือการสื่อสารกับผู้อื่นถึงความรับผิดชอบของตนในการดำเนินการตามแผนองค์กร และจัดเตรียมสภาพแวดล้อมขององค์กรที่พนักงานได้รับการสนับสนุนให้ทำงานได้ดีขึ้น หน้าที่นี้ดำเนินการเพื่อให้แน่ใจว่ามีการประสานงานกันของฝ่ายการผลิตและฝ่ายปฏิบัติการขององค์กรที่เข้าร่วมในกระบวนการบรรลุภารกิจที่วางแผนไว้

การควบคุมเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ผลลัพธ์ที่ได้รับ กำกับ ติดตามและควบคุมกิจกรรมที่มุ่งช่วยให้มั่นใจในประสิทธิภาพขององค์กรตามความต้องการและความคาดหวังขององค์กร แผนควบคุมจัดให้มีการตรวจสอบสถานการณ์ลำดับความสำคัญและระยะเวลาอย่างเป็นระบบ ผู้ควบคุมสามารถไม่เพียง แต่เป็นผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเจ้าหน้าที่หรือบุคคลที่ได้รับการแต่งตั้งเป็นพิเศษจากเขาเพื่อจุดประสงค์นั้นด้วย ควรใช้ฟังก์ชันนี้บนพื้นฐานของข้อมูลเกี่ยวกับความคืบหน้าของงานที่วางแผนไว้ (ข้อมูลการดำเนินงาน สถิติ การบัญชี) การระบุความเบี่ยงเบนจากตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่กำหนดไว้และการวิเคราะห์สาเหตุของการเบี่ยงเบน

ควรสังเกตว่าฟังก์ชั่นที่ระบุไว้จะต้องดำเนินการร่วมกันและเชื่อมต่อถึงกันเสริมและเจาะซึ่งกันและกันสร้างวงจรการจัดการและสะท้อนถึงเนื้อหาของการจัดการรายวันขององค์กร

ประสบการณ์ของการจัดการทรัพยากรมนุษย์แสดงให้เห็นว่าการพัฒนาและการดำเนินการตามนโยบายบุคลากรที่ทันสมัยและการจัดการบุคลากรอย่างเป็นระบบด้วยต้นทุนที่ค่อนข้างต่ำสามารถเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กรได้อย่างมีนัยสำคัญโดยการเปิดใช้งานศักยภาพทรัพยากรมนุษย์ของพนักงาน ในเรื่องนี้ หน้าที่หลักของฝ่ายบริหารคือการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งเป็นบรรยากาศที่เป็นนวัตกรรมที่สร้างสรรค์ซึ่งกระตุ้นให้พนักงานแนะนำนวัตกรรม ผู้นำธุรกิจถูกเรียกให้เป็นผู้ริเริ่มในด้านการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและองค์กร

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จคือการฝึกอบรมผู้นำประเภทใหม่ทั้งทางทฤษฎีและปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง เป็นมืออาชีพสูง มีความสามารถในด้านเศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยี และมีความรับผิดชอบสูงต่อผลลัพธ์ขององค์กร

2. สภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์ภายใน

บรรยากาศที่สร้างสรรค์ในองค์กรที่ดำเนินอยู่ซึ่งได้รับการส่งเสริมและกำกับอย่างเหมาะสมเป็นสิ่งสำคัญมากและเป็นความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของผู้นำทีม ในการสร้างมันขึ้นมาจำเป็นต้องสนับสนุนความคิดริเริ่มและแรงบันดาลใจในการสร้างสรรค์ของพนักงาน ผู้จัดการต้องเผชิญกับงานที่ยากลำบากในการสร้างปากน้ำในสภาพแวดล้อมภายในของ บริษัท (บรรยากาศที่สร้างสรรค์) เพื่อให้บุคคลที่สร้างสรรค์ซึ่งทำงานเป็นกลุ่มไม่สูญเสียบุคลิกลักษณะที่สดใสของพวกเขาเปลี่ยนเมื่อเวลาผ่านไปให้กลายเป็นสมาชิก "สีเทา" ของ กลุ่ม.

ประการแรก บรรยากาศที่สร้างสรรค์คือสภาพแวดล้อมที่เป็นมิตรที่ให้การสนับสนุนและความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีม การยอมรับและทัศนคติที่ไม่ตัดสิน ซึ่งสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยซึ่งความสามารถเชิงสร้างสรรค์สามารถเจริญรุ่งเรืองได้ การสร้างบรรยากาศที่สร้างสรรค์ดังกล่าวต้องใช้ความพยายามเป็นพิเศษจากผู้จัดการในการสร้างทีมและการสื่อสาร

วิธีสร้างความสัมพันธ์ในทีมเพื่อให้ความคิดสร้างสรรค์ของแต่ละบุคคลมุ่งเป้าไปที่การแก้ปัญหาของทีมและในกรณีใดแนวทางที่สร้างสรรค์ในส่วนของพนักงานแต่ละคนจะปรับปรุงผลลัพธ์ของการทำงานของทั้งทีมโดยรวม - คำถามเหล่านี้เป็นที่สนใจของผู้จัดการหลายคน

สภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์ที่สร้างขึ้นอย่างดีในบริษัทนั้นเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลผลิตที่เพิ่มขึ้นและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น เนื่องจากการมีอยู่ของมันทำให้สามารถแก้ไขปัญหาสำคัญหลายประการได้:

ปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจขององค์กรอย่างมีนัยสำคัญช่วยในการแนะนำนวัตกรรมที่ทำกำไรมีแนวโน้มและมีแนวโน้มนำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพแรงงานเนื่องจากการฟื้นฟูกิจกรรมการผลิตและปรับปรุงทักษะวิชาชีพของบุคลากร

ในการสร้างทีมสร้างสรรค์ ผู้จัดการเพียงต้องการให้ผู้เชี่ยวชาญมีความคิดสร้างสรรค์และมีประสิทธิผลมากที่สุดนั้นไม่เพียงพอ นอกจากความปรารถนาแล้ว คุณต้องเข้าใจกฎบางอย่างของเกมนี้ ความรับผิดชอบของคุณ และการกระทำบางอย่างเพื่อเปลี่ยนแปลงการสื่อสารด้านการจัดการของคุณเอง

ให้เรากำหนดเกณฑ์สำคัญสำหรับการทำงานของผู้เชี่ยวชาญด้านการสร้างสรรค์

1) ความคิดสร้างสรรค์คือความสามารถของพนักงานในการเสนอความคิดที่สร้างสรรค์ที่ไม่ได้มาตรฐานทั้งในรูปแบบโซลูชัน แนวคิดการออกแบบ ตลอดจนความต้องการในการสร้างสรรค์ เสนอสิ่งที่ไม่มีใครมีภายใต้กรอบความรับผิดชอบของงาน ยังเสนออยู่ อย่างไรก็ตามควรคำนึงว่าหากพนักงานมีความพิเศษและสร้างสรรค์มากและคาดหวังงานที่น่าเบื่อหน่ายจากนั้นหลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่งสถานการณ์ความขัดแย้งก็จะสุกงอม

2) ผลผลิตคือความเร็วที่พนักงานสร้างสรรค์ทำงาน วันนี้งานของผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ดำเนินการบนคอมพิวเตอร์ความเร็วของงานโดยตรงขึ้นอยู่กับความรู้เกี่ยวกับแพ็คเกจโปรแกรมพิเศษและประสบการณ์ในการทำงานกับพวกเขา นอกจากนี้ ลักษณะและอารมณ์ของพนักงานก็มีความสำคัญ เพราะแม้แต่พนักงานสร้างสรรค์ของ Sami ที่เชี่ยวชาญทั้งซอฟต์แวร์และข้อมูลโดยทั่วไปก็สามารถใช้เวลานานในการรวบรวมความคิดว่าการปฏิบัติงานขั้นพื้นฐานต้องใช้เวลามากและทำงานร่วมกับเขาได้อย่างประสบความสำเร็จ ในตอนแรกคุณต้องเตรียมพร้อมสำหรับปฏิกิริยาช้าๆ และมีผู้เชี่ยวชาญที่รวบรวมความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขาด้วยความเร็วแห่งความคิด

3) วัฒนธรรมองค์กรและทักษะในการสื่อสารคือความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์กับพนักงาน ลูกค้า และคนอื่นๆ รอบตัวคุณได้อย่างมีประสิทธิภาพ พนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์ไม่จำเป็นต้องมีคุณสมบัติเหล่านี้เสมอไป ในหลายกรณี กระบวนการจัดการมีโครงสร้างในลักษณะที่ผู้เชี่ยวชาญเชิงสร้างสรรค์ไม่สามารถสื่อสารกับลูกค้าได้ และมีเหตุผลในเรื่องนี้ วัฒนธรรมองค์กรของบริษัทมักได้รับการยอมรับจากพนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์ว่าเป็นกฎเกณฑ์บางอย่างที่เขาสามารถเพิกเฉยได้ ซึ่งบางครั้งก็เป็นการแสดงให้เห็นอย่างชัดเจน แต่พฤติกรรมดังกล่าวมักจะได้รับการอภัยหากคนที่มีความคิดสร้างสรรค์ทำงานอย่างมีประสิทธิผล

4) การเติบโตอย่างสร้างสรรค์ - ไม่สามารถหยุดวิวัฒนาการได้ รวมถึงความพยายามที่สร้างสรรค์ด้วย

5) ความพึงพอใจและค่าตอบแทนในการทำงานเป็นการยอมรับถึงเอกลักษณ์และระดับความต้องการของพนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์รายนี้ ด้านวัสดุมีความสำคัญมาก ตามกฎแล้ว ผู้เชี่ยวชาญด้านงานสร้างสรรค์ถือเป็นพนักงานที่ได้รับค่าตอบแทนสูง

6) การขยายอิสรภาพ - ในแผนกสร้างสรรค์ พนักงานแต่ละคนมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว เช่นเดียวกับผลลัพธ์ที่คาดหวังจากกิจกรรมของเขา และผลลัพธ์ที่คาดเดาไม่ได้นั้นเกี่ยวข้องกับการขยายอิสรภาพที่บังคับภายใต้กรอบของกฎการผลิตของมาตรฐานพฤติกรรม คุณสมบัติอีกประการหนึ่งคือการขยายอิสระสำหรับพนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์จะต้องมาพร้อมกับทรัพยากรทางการเงินและวัสดุเพิ่มเติม

7) ปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพระหว่างผู้สร้าง - ลักษณะเฉพาะของการโต้ตอบระหว่างบุคคลภายในกลุ่มสร้างสรรค์สมควรได้รับความสนใจเป็นพิเศษ เนื่องจากกระบวนการสื่อสารและการโต้ตอบสามารถให้ผลลัพธ์ทั้งที่สร้างแรงจูงใจและลดแรงจูงใจให้กับพนักงาน

โดยทั่วไปเราสามารถพูดได้ว่าการจัดการกิจกรรมสร้างสรรค์ (ในระดับที่สูงกว่าการตัดสินใจทางเศรษฐกิจและเทคโนโลยี) ยังคงต้องใช้แนวทางทางวิทยาศาสตร์และความเป็นมืออาชีพในระดับสูง นี่หมายถึง:

ประการแรก การค้นหาและการดึงดูดคนงานที่มีความสามารถเชิงสร้างสรรค์และทักษะวิชาชีพที่จำเป็น เนื่องจากบริษัทถูกบังคับให้แข่งขันในตลาดบุคลากรในการดึงดูดคนงานเชิงสร้างสรรค์

ประการที่สอง เมื่อได้รับ "พลังขับเคลื่อนขององค์กร" นี้ บริษัทมุ่งมั่นที่จะใช้มันให้เกิดผลกระทบสูงสุด ซึ่งทำให้เกิดเงื่อนไขขององค์กรที่จำเป็นและบรรยากาศทางจิตวิทยา

ในสภาวะสมัยใหม่ เพื่อให้บริษัทดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ มีความต้องการเพิ่มขึ้นในการสร้างความสัมพันธ์ที่ยืดหยุ่นและเคลื่อนไหวในโครงสร้างองค์กร การติดต่ออย่างใกล้ชิดในกระบวนการสร้างสรรค์นวัตกรรม ความพยายามร่วมกันของพนักงานในการเตรียมและการตัดสินใจ และความสัมพันธ์ที่เข้มข้นกับภายใน และพันธมิตรภายนอก คุณลักษณะที่มีประสิทธิภาพในการจัดการความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานคือความเชื่อมโยงที่ใกล้ชิดระหว่างกลยุทธ์ด้านนวัตกรรมและนโยบายการจัดการทรัพยากรมนุษย์

หลายๆ อย่างในองค์กรขึ้นอยู่กับผู้นำและรูปแบบการบริหารจัดการที่เขาเลือก สามารถกระตุ้นความคิดริเริ่มของพนักงานและปราบปรามได้ในทันที รูปแบบการบริหารจัดการที่เป็นประชาธิปไตยเอื้อต่อการปลดล็อกศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานมากที่สุด มันเกี่ยวข้องกับการมอบหมายความรับผิดชอบและระดับเสรีภาพที่สำคัญ การกำหนดขอบเขตที่กำหนดความสอดคล้องของความพยายามโดยรวม ช่วยให้สามารถควบคุมกระบวนการได้ และมั่นใจในความชัดเจนของการบริหาร ผู้จัดการที่เลือกรูปแบบการจัดการที่เป็นประชาธิปไตยสนับสนุนความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ส่งเสริมการจัดกระบวนการสร้างสรรค์ และบ่อยครั้งที่ตัวเขาเองทำหน้าที่เป็นตัวอย่างที่สร้างแรงบันดาลใจให้กับพนักงานของเขา

ดังนั้นเพื่อให้พนักงานเปิดเผยความสามารถของตนอย่างเต็มที่และชี้นำพวกเขาเพื่อประโยชน์ของธุรกิจองค์กรจะต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์เป็นพิเศษซึ่งมีลักษณะสำคัญคือ:

· การเปิดรับสิ่งใหม่ๆ

· การสนับสนุนด้านนวัตกรรม

· ความไว้วางใจและความร่วมมือในทุกระดับ

· รูปแบบการบริหารจัดการที่เป็นประชาธิปไตย

· การจัดฝึกอบรมและการสื่อสารทางวิชาชีพ

ปฏิสัมพันธ์ระหว่างพนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์และฝ่ายบริหารของบริษัทควรมีโครงสร้างเพื่อไม่ให้แนวคิดใหม่ๆ ที่ต้องการการสนับสนุนจากองค์กรสูญหาย โดยจำเป็นต้องสร้างช่องทางในการรับ ขึ้นอยู่กับลักษณะเฉพาะของธุรกิจ ลักษณะของวัฒนธรรมองค์กรและขนาดขององค์กร สามารถใช้โซลูชันต่างๆ ได้:

· มีการสร้างโครงสร้างแยกต่างหากที่รับผิดชอบด้านนวัตกรรม

· ผู้จัดการได้รับการแต่งตั้ง เพื่อรับข้อเสนอทั้งหมดจากพนักงาน

· ข้อเสนอแนะได้รับการยอมรับจากผู้จัดการทันที

· กลุ่มสร้างสรรค์ชั่วคราวถูกสร้างขึ้นเพื่อแก้ไขปัญหาเชิงสร้างสรรค์เฉพาะ

· มีการจัดแวดวงนักประดิษฐ์และนักประดิษฐ์

· มีการจัดกิจกรรมพิเศษ - "วันสร้างสรรค์" การประชุมและเทศกาลแห่งความคิด

· มีการติดตั้งกล่องพิเศษสำหรับรวบรวมไอเดีย

จุดสำคัญในการจัดการศักยภาพเชิงสร้างสรรค์คือเพื่อให้แน่ใจว่ากระแสความคิดไม่หยุดนิ่งและอาจเกิดขึ้นได้จากสาเหตุดังต่อไปนี้ ระบบราชการที่เกี่ยวข้องกับขั้นตอนในการเสนอแนวคิด ขาดข้อเสนอแนะ; ขาดความต้องการ

ปัจจัยสำคัญประการหนึ่งสำหรับการเฟื่องฟูของความคิดสร้างสรรค์ในองค์กรคือการหลั่งไหลของความรู้ ข้อมูล และความประทับใจใหม่ๆ เข้าสู่องค์กรอย่างต่อเนื่อง ควรจะกล่าวได้ว่านี่คือธุรกิจที่คุ้มค่า พนักงานที่มีความคิดสร้างสรรค์จะเพลิดเพลินกับการเรียน การฝึกงาน การเข้าร่วมการประชุมและกิจกรรมอื่นๆ การสื่อสารกับเพื่อนร่วมงานช่วยให้พวกเขาขยายขอบเขตความคิดของตนเอง จับกระแสใหม่ๆ และสร้างแนวคิดใหม่ๆ ตัวอย่างเช่น บริษัทญี่ปุ่น เพื่อเพิ่มความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน จงใจจุ่มทีมงานโครงการในสภาพแวดล้อมใหม่ที่เป็นพื้นฐาน ไม่ว่าจะเป็นทางภูมิศาสตร์ วัฒนธรรม หรือปัญญา ผ่านการเดินทางไปยังสถานที่ใหม่ๆ และการนำเสนอความรู้จากพื้นที่ที่ไม่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของพวกเขา มีโปรแกรมพิเศษสำหรับการพัฒนาความสามารถเชิงสร้างสรรค์ การฝึกอบรมด้านความคิดสร้างสรรค์ช่วยกระตุ้นศักยภาพในการสร้างสรรค์ของแต่ละคนผ่านการตระหนักถึงอุปสรรคภายในและความเข้าใจในความสามารถของตนดีขึ้น และเพิ่มแรงจูงใจในการทำงานสร้างสรรค์ การเรียนรู้วิธีการและเทคโนโลยีที่สร้างสรรค์ทำให้กระบวนการสร้างสรรค์มีประสิทธิภาพมากขึ้นและรับประกันว่าจะได้รับแนวคิดและวิธีแก้ปัญหาในทุกสถานการณ์

หนึ่งในอุปสรรคที่พบบ่อยที่สุดในการสำแดงความคิดสร้างสรรค์คือสำนักงานที่ไม่ได้จัดเตรียมเงื่อนไขทางสรีรวิทยาขั้นพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการสำแดงความคิดสร้างสรรค์ - พื้นที่เพียงพอ, แสงสว่างที่ดี, อากาศบริสุทธิ์, เฟอร์นิเจอร์ที่สะดวกสบาย โทนสีสำนักงานทั่วไป - สีขาว - เทา - ดำ - ยังไม่กระตุ้นความคิดสร้างสรรค์เนื่องจากได้รับแรงบันดาลใจจากสีที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง - สีเหลือง, สีส้ม, สีฟ้าและสีม่วง

3. วิธีการกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์

การพัฒนาและสร้างแนวคิดใหม่เพื่อบรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ขององค์กรไม่ใช่เรื่องง่าย บ่อยครั้งที่ผู้เชี่ยวชาญด้านความคิดสร้างสรรค์ไม่รู้ว่าจะเริ่มต้นอย่างไร จะรวบรวมตัวเองและมุ่งความสนใจไปที่วัตถุที่ต้องการหรือเปิดใช้งานความสามารถในการสร้างสรรค์ของเขาอย่างไร

มีวิธีการง่ายๆ ในการมุ่งความสนใจและกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ของคุณเพื่อการวิเคราะห์ที่ดีขึ้นในทิศทางที่ถูกต้อง ปัญหาที่ไม่ได้มาตรฐานจำนวนมากที่เกิดขึ้นและความปรารถนาอย่างต่อเนื่องของมนุษย์ที่จะสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ อธิบายการพัฒนาวิธีการกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์มากมาย

นี่คือรายการวิธีการจัดระเบียบกระบวนการสร้างสรรค์:

· วิธีการระดมความคิด

TRIZ (ทฤษฎีการแก้ปัญหาเชิงประดิษฐ์)

·วิธีการซินเน็กติกส์

· วิธีการทางสัณฐานวิทยา

มาดูวิธีการที่มุ่งจัดสภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์กัน

การระดมความคิดเป็นวิธีกิจกรรมสร้างสรรค์แบบกลุ่มโดยไม่มีเกณฑ์การประเมินและแนวทางในการค้นหาแนวคิด แบ่งออกเป็นขั้นตอนต่างๆ ดังนี้

b การสร้างความคิดใด ๆ ที่เกิดขึ้นเอง (โดยปกติจะเป็น 60 - 80 ความคิดใน 40 นาที)

b การตรวจสอบความคิด (เลือก 1-2 ข้อที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด)

ข้อเสียของวิธีนี้คือผลผลิตต่ำและใช้เวลานาน

Synectics เป็นการระดมความคิดประเภทหนึ่งที่ช่วยให้สามารถอภิปราย (กรอง) แนวคิดในขั้นตอนของการส่งเสริมและกำหนดวิธีการสร้างแนวคิด เทคนิคทางวาจาต่างๆ สามารถใช้ในกระบวนการสร้าง:

ข การเปรียบเทียบโดยตรง - การวิเคราะห์วิธีการแก้ไขปัญหาที่คล้ายกันในด้านอื่น ๆ

ข การเปรียบเทียบส่วนบุคคล - ทำความคุ้นเคยกับภาพของวัตถุ (ปัญหา) และทำความเข้าใจกับความรู้สึกของคุณเอง

ข การเปรียบเทียบเชิงสัญลักษณ์ - คำอธิบายเชิงสัญลักษณ์โดยย่อของปัญหาในรูปแบบของความขัดแย้งหรืออุปมาอุปมัย (ศพที่มีชีวิต หิมะร้อน สถานะหนืด ฯลฯ );

ь การเปรียบเทียบที่น่าอัศจรรย์ - การค้นหาวิธีแก้ปัญหาในตำนาน เทพนิยาย นิยายวิทยาศาสตร์ ฯลฯ

ข้อเสียของวิธีการ: กลุ่มซินเนกติกต้องการการทำงานร่วมกันสูงและการฝึกอบรมเบื้องต้นที่ดี มิฉะนั้น ในการแสวงหาประสิทธิผลของกิจกรรมสร้างสรรค์ ความสำคัญของกลุ่มจะเพิ่มขึ้น และความสอดคล้องของสภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์จะหยุดชะงัก ซึ่งในทางกลับกัน จะลดประสิทธิภาพการผลิตลงอย่างมาก ของการสร้างความคิด

วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการสะสมและการจัดโครงสร้างความรู้เกี่ยวกับปัญหา กลุ่มนี้ประกอบด้วยโครงร่างต่างๆ สำหรับการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเบื้องต้น การสร้างสมมติฐาน การทดสอบแนวคิดตามสัญชาตญาณ นี่คือบางส่วน:

TRIZ - เทคนิคนี้เป็นโปรแกรมเชิงโครงสร้างและตรรกะที่ครอบคลุมสำหรับการระบุและขจัดความขัดแย้งของปัญหา โดยเน้นไปที่ผลลัพธ์สุดท้ายในอุดมคติ ข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาที่วิเคราะห์จะถูกป้อนลงในตารางพิเศษโดยใช้อัลกอริทึมที่เสนอด้านล่าง

ในการเตรียมผลลัพธ์ที่สร้างสรรค์ มีวิธีการสร้างสรรค์บางอย่าง ซึ่งสามารถแยกแยะความแตกต่างได้ห้าวิธีแบบคลาสสิก:

1) วิวัฒนาการเป็นวิธีการปรับปรุงให้ดีขึ้น แนวคิดใหม่มาจากแนวคิดอื่น วิธีแก้ปัญหาใหม่จากแนวคิดก่อนหน้า แนวคิดใหม่ดีกว่าแนวคิดเก่าเล็กน้อย ด้วยการทำสิ่งที่ดีขึ้นเล็กน้อยที่นี่ ดีขึ้นอีกเล็กน้อยที่นั่น ผลลัพธ์จะค่อยๆ ดีขึ้นมาก หรือแม้กระทั่งแตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ตัวอย่างที่ชัดเจนคือประวัติศาสตร์ของอุตสาหกรรมยานยนต์หรือผลิตภัณฑ์อื่นๆ ที่มีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี ซึ่งมีการปรับปรุงรถยนต์รุ่นใหม่แต่ละรุ่น รุ่นใหม่แต่ละรุ่นสร้างขึ้นจากความคิดสร้างสรรค์โดยรวมของรุ่นก่อนๆ เพื่อให้ประสิทธิภาพ ความสะดวกสบาย และความทนทานได้รับการปรับปรุงเมื่อเวลาผ่านไป ในกรณีนี้ ความคิดสร้างสรรค์อยู่ในกระบวนการของการปรับปรุง การปรับปรุงทีละขั้นตอน และไม่ใช่ในผลิตภัณฑ์ใหม่บางส่วน วิธีการสร้างสรรค์เชิงวิวัฒนาการดำเนินไปตามหลักการสำคัญต่อไปนี้: “ทุกปัญหาที่ได้รับการแก้ไขแล้วสามารถแก้ไขได้อีกครั้งในวิธีที่ดีกว่า” นักคิดเชิงสร้างสรรค์ไม่ได้สมัครรับแนวคิดนี้ - "เมื่อปัญหาได้รับการแก้ไขแล้ว ก็ลืมได้" หรือ "ได้ผลไหม? ห้ามจับ!". ปรัชญาของนักคิดสร้างสรรค์คือ "ไม่มีสิ่งที่เรียกว่าการปรับปรุงที่ไม่สำคัญ"

2) การสังเคราะห์ - ในวิธีนี้ แนวคิดที่มีอยู่ตั้งแต่สองแนวคิดขึ้นไปจะรวมกันเป็นแนวคิดใหม่ที่สาม

3) การปฏิวัติ - วิธีการทำงานบนหลักการ: แนวคิดใหม่ที่ดีที่สุดนั้นแตกต่างอย่างสิ้นเชิง แตกต่างอย่างมากจากแนวคิดก่อนหน้านี้ ตัวอย่างเช่น หากเราพิจารณาถึงวิวัฒนาการของเทคโนโลยีสำหรับการถ่ายภาพและวิดีโอ ผู้ผลิตไม่ได้ปฏิบัติตามเส้นทางของการปรับปรุงฟิล์มภาพถ่ายและวิดีโอ แต่ในทางกลับกัน ได้มีการนำขั้นตอนการปฏิวัติในการพัฒนาโดยใช้เทคโนโลยีดิจิทัล และแทนที่จะ ภาพยนตร์ สื่ออิเล็กทรอนิกส์ กลายเป็นสื่อนำข้อมูล

4) การใช้ซ้ำ - วิธีนี้บังคับให้เรามองสิ่งเก่าจากมุมมองใหม่ โดยไม่ยึดติดกับความคิดเห็นของคนรุ่นก่อน ขจัดอคติ ความคาดหวัง และการสันนิษฐาน และช่วยให้เราเห็นว่าสิ่งใดที่สามารถนำมาใช้ซ้ำได้ สาระสำคัญของวิธีการคือการมองให้ไกลกว่าแอปพลิเคชันก่อนหน้าหรือที่มีอยู่สำหรับแนวคิด โซลูชัน หรือสิ่งใดสิ่งหนึ่งโดยเฉพาะ และทำความเข้าใจว่าแอปพลิเคชันอื่นนั้นเป็นไปได้

5) การเปลี่ยนทิศทาง - ประกอบด้วยการเปลี่ยนความสนใจจากมุมหนึ่งของปัญหาไปยังอีกมุมหนึ่ง นี่อาจเรียกว่าความเข้าใจเชิงสร้างสรรค์ ความจริงก็คือว่า เพื่อที่จะแก้ไขปัญหา บางครั้งคุณต้องมองจากอีกด้านหนึ่ง และบางครั้งก็พบวิธีแก้ปัญหาที่ไม่คาดคิด เมื่อวิธีแก้ปัญหาหนึ่งไม่ได้ผล ให้เปลี่ยนไปใช้อีกวิธีหนึ่ง คุณไม่จำเป็นต้องเดินตามเส้นทางใดเส้นทางหนึ่ง แต่คุณต้องเดินตามเป้าหมายที่เจาะจง การแก้ไขบนเส้นทางการแก้ปัญหาเดียวบางครั้งอาจเป็นปัญหาสำหรับผู้ที่ไม่เข้าใจ พวกเขามัวแต่ยึดติดกับวิธีแก้ปัญหาเดียวที่ไม่ได้ผลและจบลงด้วยความผิดหวังกับผลลัพธ์ที่ได้

4. การวิจัยศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงาน

เพื่อประเมินศักยภาพของบุคลากรเชิงสร้างสรรค์ องค์กรสามารถทำการวินิจฉัยทางสังคมและจิตวิทยา การวิเคราะห์และการควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มและส่วนบุคคล การจัดการความขัดแย้ง การวิเคราะห์ศักยภาพทางวิชาชีพ การปรับตัวทางสังคมของพนักงาน แรงจูงใจในการทำงาน ฯลฯ

ขอบเขตการวิจัย:

b การมีอยู่ของศักยภาพเชิงสร้างสรรค์

ระดับ b (ระดับ) ของการทำให้เป็นจริง;

ь ปัจจัยที่กระตุ้น / ขัดขวางการพัฒนาและการเกิดขึ้นจริง

b การแสดงศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ในเงื่อนไขของความมั่นคงและในเงื่อนไขของนวัตกรรม

เมื่อทำการวิจัยการมีอยู่หรือขาดศักยภาพและความคิดสร้างสรรค์ที่ศึกษาไม่มากนัก แต่เป็นความปรารถนาและความสามารถในการตระหนักถึงพวกเขาในกิจกรรมระดับมืออาชีพตลอดจนปัจจัยที่อาจมีอิทธิพลต่อการแสดงออกของความคิดสร้างสรรค์ รวมถึงปัจจัยภายนอก (ความมั่นคงของสถานการณ์ เช่น ความเชื่อมั่นในอนาคต การจ่ายค่าจ้างตามแผน ฯลฯ หรือในทางกลับกัน เช่น นวัตกรรมบางอย่างในระหว่างการสร้างองค์กรใหม่) ดังนั้น เมื่อศึกษาศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานบริษัท จึงจำเป็นต้องทำการวิจัยดังต่อไปนี้

1. การศึกษาระดับการทำงานร่วมกัน / ความไม่สามัคคีในทีม (บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยา)

2. การกำหนดศักยภาพภายในของทีม

3. การกำหนดรูปแบบการบริหารจัดการของกำลังคน

บรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นอารมณ์ทางอารมณ์และพลวัตโดยทั่วไปซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงระบบความสัมพันธ์ที่สร้างขึ้นอารมณ์ที่แพร่หลายความพึงพอใจความน่าดึงดูดใจของงานความมั่นคงและการเติบโตของบุคลากรความสามัคคีของเป้าหมายโดยรวมและส่วนบุคคลระดับของ การรวมกันของโครงสร้างที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการขององค์กร การปรับบรรยากาศทางจิตวิทยาให้เหมาะสมเป็นสิ่งสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพของกิจกรรมกลุ่ม ปัจจัยที่สำคัญอย่างหนึ่งของบรรยากาศทางสังคมและจิตวิทยาคือการทำงานร่วมกันเป็นกลุ่ม มันแสดงให้เห็นระดับของการบูรณาการของกลุ่มใด ๆ ความสามัคคีเป็นหนึ่งเดียว

เพื่อวิเคราะห์ศักยภาพภายในของทีม จะใช้พารามิเตอร์ต่อไปนี้:

b การปฐมนิเทศส่วนบุคคลของพนักงาน

ข ความสามารถในการไตร่ตรองของพวกเขา

ข รูปแบบและโครงสร้างของปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคล

ทักษะการสื่อสาร

ข ความสามารถเชิงองค์กรและเชิงสร้างสรรค์สำหรับกิจกรรมการสอน

ตามกฎแล้ว ทีมส่วนใหญ่อย่างล้นหลามมุ่งมั่นที่จะปฏิบัติตามบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ยอมรับโดยทั่วไป ปรับให้เข้ากับผู้อื่น มุ่งเน้นไปที่การยอมรับและการอนุมัติทางสังคม ซึ่งอาจนำไปสู่การแสดงความคิดริเริ่มส่วนบุคคลที่ลดลง

ความสามารถในการสอนกิจกรรมได้รับการวิเคราะห์ตามพารามิเตอร์ต่อไปนี้: การวางแนว; ระบบควบคุม; ระดับการพัฒนาความเห็นอกเห็นใจ

โดยทั่วไปจากการศึกษาศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของบุคลากรขององค์กรข้างต้น ตามกฎแล้วปรากฎว่าทีมถูกครอบงำโดยประเภทที่สามารถทำงานหนักและปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ในขณะเดียวกัน มีปัญหาในการรับรู้แนวคิดใหม่ๆ และไม่เสี่ยงต่อการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง

การวิเคราะห์รูปแบบการจัดการของพนักงานมักแสดงให้เห็นว่าเมื่อแก้ไขปัญหาการผลิตและการมีปฏิสัมพันธ์ของฝ่ายบริหารกับพนักงาน รูปแบบการจัดการแบบเผด็จการจะถูกนำมาใช้กับการใช้วิธีการบางอย่างของความเป็นผู้นำในระบอบประชาธิปไตย โดยทั่วไปด้วยรูปแบบการจัดการนี้ผู้จัดการมีลักษณะเฉพาะด้วยทักษะขององค์กรที่เพียงพอ แต่ความชอบของเขาสำหรับรูปแบบการจัดการแบบเผด็จการนำไปสู่ความจริงที่ว่าความเฉื่อยชาและการขาดความรับผิดชอบของพนักงานบางอย่างเจริญรุ่งเรืองในทีมซึ่งป้องกันการกระตุ้นการพัฒนาของ ศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพวกเขา

5. การประเมินประสิทธิผลของการจัดการศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของบริษัท

ประสิทธิผลของการจัดการการพัฒนาศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานประจำของ บริษัท เป็นลักษณะที่สะท้อนถึงระดับการตระหนักถึงศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานความสัมพันธ์ระหว่างการทำงานที่มีอยู่และที่เป็นไปได้ของระบบการจัดการและคุณภาพของกิจกรรมการจัดการ จากนี้ ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของระบบการจัดการเพื่อการพัฒนาศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานประจำของบริษัทจะได้รับการพิจารณาผ่าน:

1) ผลการพัฒนาศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงาน

2) การดำเนินการตามแรงจูงใจที่เป็นไปได้ทั้งหมดที่ส่งเสริมให้พนักงานทำกิจกรรมสร้างสรรค์

3) ตัวชี้วัดคุณภาพของโครงสร้างองค์กร

4) คุณภาพของกิจกรรมการจัดการ

เนื่องจากในขณะนี้ยังไม่มีตัวบ่งชี้ที่สามารถวัดประสิทธิภาพของระบบนี้ได้ จึงแนะนำให้ใช้การประเมินเชิงคุณภาพ

การวิจัยเกี่ยวกับผลลัพธ์ของการพัฒนาศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานระดับของการตระหนักถึงแรงจูงใจคุณภาพของโครงสร้างองค์กรและกิจกรรมการจัดการจะช่วยให้เราได้รับข้อมูลที่ครบถ้วนเกี่ยวกับสถานะของระบบการจัดการเพื่อการพัฒนาศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของ บริษัท และระบุประเด็นปัญหา

การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการจัดการเพื่อการพัฒนาศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ควรดำเนินการผ่านชุดของมาตรการซึ่งรวมถึงการสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการลำดับชั้นและการทำงานในแง่ของการปรับปรุงการบริการบุคลากรและปรับปรุง คุณภาพของกิจกรรมการจัดการ

เพื่อสร้างระบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพตามบัตรแรงจูงใจของพนักงาน การใช้กฎระเบียบว่าด้วยค่าตอบแทนและการรับรู้การพัฒนาศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานจึงเป็นสิ่งที่สมเหตุสมผล

จุดมุ่งหมายในการจัดกิจกรรมสร้างสรรค์และการควบคุมการจัดการการพัฒนาศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานประจำของมหาวิทยาลัยทำได้โดยการสร้างแผนกสำหรับจัดการการพัฒนาศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ในโครงสร้างการบริการบุคลากร

บทสรุป

ในสภาวะของการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในระบบเศรษฐกิจตลาด ปัจจัยด้านบุคลากร ได้แก่ แนวทางที่สร้างสรรค์ของบุคลากรในการตัดสินใจ เป็นหนึ่งในข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญของบริษัท สิ่งอื่นๆ ทั้งหมดเท่าเทียมกัน

เพื่อให้ได้ส่วนแบ่งการตลาดและรักษาตำแหน่งไว้ ฝ่ายบริหารขององค์กรขนาดใหญ่สนับสนุนให้พนักงานค้นหาแนวคิดใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องซึ่งสามารถให้ข้อได้เปรียบกับงาน สินค้าและบริการที่นำเสนอได้ ในการดำเนินการนี้ องค์กรจะต้องจัดโครงสร้างสำหรับการจัดการทรัพยากรมนุษย์เชิงสร้างสรรค์

สภาพแวดล้อมความคิดสร้างสรรค์ภายในในองค์กรที่ทำงานได้รับการสนับสนุนและกำกับอย่างเหมาะสมเป็นสิ่งสำคัญมาก เป็นความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของหัวหน้าทีม เนื่องจากสภาพแวดล้อมความคิดสร้างสรรค์ที่สร้างขึ้นอย่างดีในบริษัทส่งผลโดยตรงต่อการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้ยังช่วยปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและการแนะนำนวัตกรรมที่มีแนวโน้ม

เพื่อจัดระเบียบกระบวนการสร้างสรรค์ในองค์กร ในตอนต้นของศตวรรษที่ 20 วิธีการพื้นฐานได้รับการพัฒนา เช่น วิธีการระดมความคิด ทฤษฎีการแก้ปัญหาเชิงสร้างสรรค์ วิธีซินเนกติกส์ และวิธีการทางสัณฐานวิทยา

การระบุศักยภาพเชิงสร้างสรรค์ของบริษัทและการประเมินประสิทธิผลของการจัดการศักยภาพนี้ถือเป็นหนึ่งในงานสำคัญของผู้จัดการในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและนำเสนอแนวคิดเชิงนวัตกรรม

โพสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

ทิศทางหลักในการปรับปรุงการก่อตัวและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ลักษณะองค์กรของ Rosgosstrakh LLC การจัดการบุคลากรและการฝึกอบรมในองค์กร การจัดฝึกอบรมและการฝึกอบรมบุคลากรขั้นสูง

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 14/06/2558


บทบาทและความสำคัญของบุคลากรในองค์กร องค์ประกอบและโครงสร้าง ลักษณะเฉพาะของการบริหารงานบุคคลในสถานประกอบการค้า การคัดเลือกและการสร้างทรัพยากรมนุษย์ ความจำเป็นในการปรับตัวของพนักงานขาย การบริหารจัดการในภาวะวิกฤติเศรษฐกิจ

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 23/08/2010


ความสัมพันธ์ระหว่างระดับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และประสิทธิผลของกิจกรรมขององค์กรปกครองตนเองในท้องถิ่น วิธีการคัดเลือกบุคลากรเข้ารับบริการเทศบาล การประเมินปัจจัยจูงใจ มาตรการเพื่อสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพสำหรับการพัฒนาและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 17/02/2014


แนวคิดสมัยใหม่ในการสร้างและพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันของบุคลากร การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและระบบการจัดการองค์กร ตัวบ่งชี้ความสามารถในการแข่งขันของทรัพยากรแรงงาน ข้อเสนอแนะในการสร้างระบบการพัฒนาศักยภาพแรงงาน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 10/08/2554


สาระสำคัญของศักยภาพขององค์กรในฐานะปัจจัยพื้นฐานของความสามารถในการแข่งขัน อิทธิพลที่กำหนดของปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมต่อการกำหนดกลยุทธ์ของบริษัท การพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลในสถานประกอบการ การวิเคราะห์ทรัพยากรหลักของบริษัท

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 18/04/2558


แนวคิดเรื่องทรัพยากรมนุษย์ นโยบายบุคลากรและองค์กรของการจัดการในองค์กร สาระสำคัญและบทบาทของการฝึกอาชีพ วิธีการฝึกอบรมขั้นสูง การวิเคราะห์ศักยภาพบุคลากรของโรงเรียนอนุบาลตลอดจนปัญหาการพัฒนาบุคลากร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 10/01/2013


แนวคิดและวิธีการประเมินทรัพยากรมนุษย์ ลักษณะเชิงคุณภาพและเชิงปริมาณ บริหารจัดการกระบวนการจัดตั้งและการใช้ศักยภาพของกำลังคนในองค์กร การวิเคราะห์ระบบการสรรหาบุคลากร การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดตำแหน่งบุคลากร

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 12/14/2011


ประเภทของกลยุทธ์ในการจัดการศักยภาพทรัพยากรบุคคลขององค์กร การก่อตัวของศักยภาพทรัพยากรบุคคลขององค์กรและกระบวนการคัดเลือกบุคลากร ความต้องการและการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ขั้นตอนและเป้าหมายของการฝึกอาชีพ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 23/11/2010


ลักษณะทั่วไปของหลักการ ลำดับการวางแผน และปัจจัยในการสร้างศักยภาพทรัพยากรบุคคลขององค์กร การจัดตั้งคณะผู้บริหารเพื่อเพิ่มศักยภาพทรัพยากรบุคคล คุณสมบัติของขั้นตอนการทำงานร่วมกันและการสร้างทีม

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 03/04/2013


ความหมายและลักษณะของศักยภาพบุคลากรขององค์กร ศึกษาการคำนวณและตัวชี้วัดที่ OAO Nizhnekamskneftekhim วิธีการวิเคราะห์ศักยภาพของทรัพยากรแรงงาน คำแนะนำและกิจกรรมที่มุ่งเพิ่มประสิทธิภาพการใช้งาน

การพัฒนาเทคโนโลยี โลกาภิวัตน์ของตลาด การปรับโครงสร้างเศรษฐกิจ และการรวมกลุ่มขององค์กรธุรกิจ ทำให้เกิดเงื่อนไขใหม่สำหรับการแข่งขันในโลกสมัยใหม่ ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ความต้องการแนวทางและวิธีการใหม่ๆ ในการติดตามและรับรองประสิทธิภาพการจัดการก็เพิ่มมากขึ้น ตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของความสำเร็จขององค์กรคือการรักษาและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน งานขององค์กรใด ๆ นั้นเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและหลากหลายแง่มุม ความสามารถในการแข่งขันและธุรกิจเป็นโอกาสที่เกี่ยวข้องกับการประสานงานการใช้งานฟังก์ชั่นต่าง ๆ ซึ่งการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จจะเป็นตัวกำหนดผลลัพธ์ของกิจกรรมนี้ บริษัทจะดำเนินงานได้อย่างประสบความสำเร็จเมื่อมีการพัฒนาทุกด้านของคอมเพล็กซ์ ได้แก่ การเงินและเศรษฐศาสตร์ การตลาดและการขาย เทคโนโลยีและการผลิต การวิจัยและพัฒนา ในกรณีนี้ ผู้ถือหน้าที่ทางเศรษฐกิจเอง (ยกเว้นผู้ที่ต้องพึ่งพาระบบอัตโนมัติโดยสิ้นเชิง) คือพนักงานขององค์กร มีความจำเป็นมากขึ้นในการปรับใช้แนวทางและวิธีการควบคุมใหม่ๆ และรับรองประสิทธิภาพการจัดการ หนึ่งในตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดของการทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรคือการรักษาและเพิ่มระดับความสามารถในการแข่งขัน ความพร้อมของทรัพยากรแรงงานที่มีระดับมืออาชีพและคุณวุฒิตรงตามข้อกำหนดที่ทันสมัยเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันได้

ประสิทธิภาพการจัดการ

ศักยภาพแรงงาน

ความสามารถในการแข่งขัน

การปันส่วนแรงงาน

ทรัพยากรแรงงาน

1. Zaitseva I.V. การพัฒนาประชากรของดินแดน Stavropol เป็นพื้นฐานสำหรับการก่อตัวของทรัพยากรแรงงาน / I.V. Zaitseva, M.V. Popova // วารสารวิทยาศาสตร์ของ KubSAU. – 2555 – ฉบับที่ 81 (07) – 16 วิ – โหมดการเข้าถึง: http://ej.kubagro.ru/2012/07/pdf/69.pdf 16.

2. Zaitseva I.V., Krivosheeva V.M. รูปแบบนวัตกรรมของเศรษฐกิจและการพัฒนาอุตสาหกรรม // คุณสมบัติของการพัฒนานวัตกรรมของภูมิภาคคอลเลกชัน ทางวิทยาศาสตร์ ตร. – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, INPROM, 2013. – หน้า 230–231.

3. Zaitseva I.V., Krivosheeva V.M. กลยุทธ์การพัฒนาที่ยั่งยืน: ปัญหาและแนวโน้มปัจจุบัน // ปัญหาปัจจุบันของการจัดข้อมูลงานสำนักงานสมัยใหม่และการไหลของเอกสาร การรวบรวม ทางวิทยาศาสตร์ ตร. – มหาวิทยาลัย St. State Agrarian – Stavropol, 2012 – หน้า 52–53

4. กริโวชีวา วี.เอ็ม. การสร้างแบบจำลองกระบวนการผลิตและการพัฒนาระบบสารสนเทศ – แนวทางสมัยใหม่ในการออกแบบเทคโนโลยีสารสนเทศ: การรวบรวม ทางวิทยาศาสตร์ ตร. / St. State Agrarian University, Stavropol, 2012. – หน้า 40–43.

คำถามเกี่ยวกับแนวคิด องค์ประกอบ ปัจจัย และวิธีการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรเป็นหนึ่งในคำถามที่ได้รับการกล่าวถึงมากที่สุดในด้านวิทยาศาสตร์และการจัดการในประเทศและต่างประเทศในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา

การพัฒนาเทคโนโลยี โลกาภิวัตน์ของตลาด การปรับโครงสร้างเศรษฐกิจ และการรวมกลุ่มขององค์กรธุรกิจ ทำให้เกิดเงื่อนไขใหม่สำหรับการแข่งขันในโลกสมัยใหม่ ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ ความต้องการแนวทางและวิธีการใหม่ๆ ในการติดตามและรับรองประสิทธิภาพการจัดการก็เพิ่มขึ้น ตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งของความสำเร็จขององค์กรคือการรักษาและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน งานขององค์กรใด ๆ นั้นเป็นกระบวนการที่ซับซ้อนและหลากหลายแง่มุม ความสามารถในการแข่งขันและธุรกิจเป็นโอกาสที่เกี่ยวข้องกับการประสานงานการใช้งานฟังก์ชั่นต่าง ๆ ซึ่งการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จจะเป็นตัวกำหนดผลลัพธ์ของกิจกรรมนี้ บริษัทจะดำเนินงานได้อย่างประสบความสำเร็จเมื่อมีการพัฒนาทุกด้านของคอมเพล็กซ์ ได้แก่ การเงินและเศรษฐศาสตร์ การตลาดและการขาย เทคโนโลยีและการผลิต การวิจัยและพัฒนา ในกรณีนี้ ผู้ถือหน้าที่ทางเศรษฐกิจเอง (ยกเว้นผู้ที่ต้องพึ่งพาระบบอัตโนมัติโดยสิ้นเชิง) คือพนักงานขององค์กร นักวิจัยหลายคนเน้นย้ำถึงคุณภาพของการจัดการและการใช้บุคลากรซึ่งเป็นปัจจัยหลักของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร จากข้อมูลของมหาวิทยาลัยยุโรปตะวันตก ในประเทศต่างๆ เช่น สหรัฐอเมริกา ฝรั่งเศส เยอรมนี บริเตนใหญ่ ฟินแลนด์ อิตาลี สิงคโปร์ มีการใช้ทรัพยากรมนุษย์มากกว่า 70% สเปน ออสเตรเลีย ญี่ปุ่น แคนาดา สาธารณรัฐเช็ก - ไม่เกิน 50% กลุ่มที่มีทรัพยากรมนุษย์อยู่ในระดับต่ำ (ประมาณ 25%) ได้แก่ รัสเซีย มองโกเลีย ยูเครน จีน โปแลนด์ และเม็กซิโก

เพื่อพัฒนาระบบการบริหารงานบุคคลและรับรองความสามารถในการแข่งขันขององค์กร เครื่องมือเป็นสิ่งจำเป็นในการประเมินประสิทธิผลของระบบการจัดการที่มีอยู่และกำหนดแนวทางในการปรับปรุงเพิ่มเติม ดังนั้นการครอบครองเครื่องมือดังกล่าวตลอดจนความเข้าใจในความเป็นไปได้และวิธีการใช้งานในการจัดการจึงสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นที่จริงจังสำหรับการเติบโตของความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ในเรื่องนี้จำเป็นต้องศึกษาแนวคิดทางทฤษฎีและแนวทางปฏิบัติเกี่ยวกับแนวคิดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรและปัจจัยกำหนด ปัญหาที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งคือการพัฒนาวิธีการประเมินและวิธีการปรับปรุงประสิทธิผลของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญในการสร้างความมั่นใจในความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

ความเกี่ยวข้องและความจำเป็นในการพัฒนาวิธีการประเมินและปรับปรุงประสิทธิภาพของการบริหารงานบุคคลของบริษัทเพื่อให้มั่นใจว่าสามารถแข่งขันได้นั้นเกิดจากการมีอยู่ขององค์กรท้องถิ่นที่มีหน้าที่ต่างๆ เช่น เพิ่มผลิตภาพแรงงาน เพิ่มผลตอบแทนจากการลงทุนในทุนมนุษย์ การพัฒนา วิธีการผลิตและการจัดการให้สอดคล้องกับสภาวะตลาดในปัจจุบัน ดังนั้นในด้านการศึกษาเพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยการเพิ่มประสิทธิภาพในการบริหารงานบุคคลจึงเป็นสิ่งสำคัญในการปฏิบัติงานบริหารองค์กรธุรกิจ สำหรับธุรกิจใดๆ กุญแจสู่ความสำเร็จคือความสามารถในการแข่งขันของบริษัท ความสามารถในการยืนหยัดและแซงหน้าคู่แข่งในธุรกิจ ในทางปฏิบัติจะพบข้อได้เปรียบทางการแข่งขันดังต่อไปนี้: ทรัพยากร เทคโนโลยี นวัตกรรม ระดับโลก วัฒนธรรม

ศักยภาพด้านแรงงานคือการผสมผสานที่ซับซ้อนระหว่างความสามารถทางกายภาพและความคิดสร้างสรรค์ ความรู้ ทักษะ ประสบการณ์ คุณค่าทางจิตวิญญาณและศีลธรรม และประเพณีทางวัฒนธรรม แนวคิดเกี่ยวกับศักยภาพของแรงงานซึ่งเป็นตัวแทนของตัวบ่งชี้ทั่วไปของปัจจัยการผลิตของมนุษย์ช่วยให้เราสามารถพิจารณาช่วงองค์รวมของความสามารถในการผลิตของคนงานจากมุมมองของไม่เพียงแต่สถานะปัจจุบันของเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเงื่อนไขของการก่อตัวและการสืบพันธุ์ด้วย ตลอดจนโอกาสในการพัฒนาสังคม ศักยภาพของแรงงานขึ้นอยู่กับปัจจัยเชิงปริมาณและคุณภาพที่เกี่ยวข้องกันหลายประการ เช่น ความสามารถในการทำงานของประชากร สถานะสุขภาพ ระดับการศึกษา ความรู้ทางวิชาชีพ ประสบการณ์ และกิจกรรมของผู้ปฏิบัติงาน ศักยภาพด้านแรงงานเป็นส่วนหนึ่งของศักยภาพทางเศรษฐกิจขององค์กร ความพร้อมของแรงงาน ระดับคุณวุฒิทางวิชาชีพ ซึ่งตรงตามข้อกำหนดสมัยใหม่ เป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับผลิตภัณฑ์ที่สามารถแข่งขันได้ (คุณภาพของบริการ) แรงงานเป็นวิธีการรักษาชีวิตและสนองความต้องการขั้นพื้นฐานของมนุษย์ งานที่มีคุณค่าเป็นแนวคิดที่ซับซ้อนและกว้างขวางมากขึ้น ซึ่งรวมเอาคุณลักษณะเชิงคุณภาพที่สำคัญที่สุดไว้ด้วย เช่น สภาพปกติในการปฏิบัติงาน ค่าจ้างที่เพียงพอและการคุ้มครองทางสังคมสำหรับคนงาน การไม่มีการเลือกปฏิบัติและการคุกคามในสถานที่ทำงาน และโอกาสในการใช้สิทธิของพวกเขาในการ โหวต

มนุษย์เป็นปัจจัยหลักไม่เพียงแต่ในการผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทั้งองค์กรด้วย บุคคลไม่เพียงแต่เป็นต้นทุนเท่านั้น แต่ยังเป็นปัจจัยในด้านรายได้ การเพิ่มผลผลิต การปรับปรุงคุณภาพของการตัดสินใจ เป็นต้น นี่คือปัญหาของแนวทางที่เป็นไปได้ทางเศรษฐกิจในการลงทุนในบุคคล (พนักงานองค์กร) การรักษาเขาให้อยู่ในสภาพการทำงานการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องการสร้างเงื่อนไขสำหรับการเปิดเผยศักยภาพของเขาและความสามารถที่มีอยู่ในตัวบุคคลโดยสมบูรณ์

ควรรับรู้ว่าในสภาวะทางเศรษฐกิจและสังคมใด ๆ ปัจจัยชี้ขาดในการผลิตคือและยังคงเป็นคนทำงาน ด้วยการสร้างคุณค่าทางวัตถุและจิตวิญญาณที่มีส่วนร่วมในการพัฒนาสังคมบุคคลจะได้รับคุณสมบัติใหม่จากรุ่นสู่รุ่นจะเพิ่มโอกาสในการมีคุณสมบัติทางวิชาชีพและท้ายที่สุดก็เข้าสู่ความมั่งคั่งของชาติ จากทั้งหมดข้างต้นควรสังเกตว่าความสำเร็จขององค์กรใด ๆ ไม่เพียงขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของพนักงานเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับการใช้บุคลากรอย่างมีทักษะและประสิทธิภาพการจัดการด้วย ความสามารถในการแข่งขันเป็นคุณสมบัติของวัตถุ โดยมีระดับความพึงพอใจตามจริงหรือที่เป็นไปได้ของความต้องการเฉพาะโดยเปรียบเทียบกับวัตถุที่คล้ายกันที่นำเสนอในตลาด เราสามารถตกลงได้ว่า "... ผลผลิตถือเป็นตัวบ่งชี้ที่ดีของความสามารถในการแข่งขันโดยตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าการเติบโตของผลผลิตจะเพิ่มความสามารถในการแข่งขัน"

ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทเป็นลักษณะสัมพันธ์ที่แสดงถึงความแตกต่างระหว่างการพัฒนาของบริษัทและการพัฒนาของบริษัทที่มีการแข่งขันในระดับที่ความต้องการของผู้คนได้รับการตอบสนองจากผลิตภัณฑ์และประสิทธิภาพการผลิตของพวกเขา ในบรรดาวิธีการหลักในการวิเคราะห์และประเมินความสามารถในการแข่งขันขององค์กร วิธีที่พบบ่อยที่สุดคือ:

1) การวิเคราะห์แนวนอนหรือการวิเคราะห์แนวโน้มซึ่งมีการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้กับตัวบ่งชี้ที่คล้ายกันในช่วงก่อนหน้า

2) การวิเคราะห์แนวตั้ง ซึ่งจะตรวจสอบโครงสร้างของตัวชี้วัดโดยค่อยๆ ลงรายละเอียดในระดับที่ต่ำกว่า;

3) การวิเคราะห์ปัจจัย - การวิเคราะห์อิทธิพลขององค์ประกอบส่วนบุคคลของความสามารถในการแข่งขันในกิจกรรมทางเศรษฐกิจโดยรวม

4) การวิเคราะห์เปรียบเทียบ - การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ที่ศึกษากับตัวบ่งชี้ค่าเฉลี่ยอุตสาหกรรมที่คล้ายคลึงกันของคู่แข่ง

การวิเคราะห์และปรับปรุงตำแหน่งการแข่งขันของบริษัทในตลาดรวมถึงการประเมิน เช่น สภาพแวดล้อมภายในของบริษัท จุดแข็งและจุดอ่อนของบริษัท ตลอดจนปัจจัยด้านสิ่งแวดล้อมที่มีอิทธิพลต่อตำแหน่งและแนวโน้มของบริษัทในระดับหนึ่ง นำเสนอภัยคุกคามและโอกาส

ปัจจัยของความสามารถในการแข่งขันคือปรากฏการณ์และกระบวนการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กรและชีวิตทางเศรษฐกิจและสังคมของสังคมซึ่งทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในมูลค่าสัมบูรณ์และสัมพัทธ์ของต้นทุนการผลิตและเป็นผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับความสามารถในการแข่งขันของ องค์กร. ปัจจัยสามารถผลักดันความสามารถในการแข่งขันของบริษัทขึ้นและลงได้ การได้รับความได้เปรียบในการแข่งขันโดยพิจารณาจากปัจจัยต่างๆ ขึ้นอยู่กับว่ามีการใช้ปัจจัยเหล่านั้นได้ดีเพียงใด ความสามารถในการแข่งขันของบริษัทและความสามารถในการดำเนินงานอย่างประสบความสำเร็จในสภาวะตลาดนั้นส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยประสิทธิภาพของสินทรัพย์ถาวรและแรงงาน ซึ่งเป็นไปได้ภายใต้เงื่อนไขของการดำเนินการและการใช้มาตรฐานแรงงานตามหลักวิทยาศาสตร์ที่จัดตั้งขึ้นโดยคำนึงถึงอิทธิพลของ ปัจจัยภายนอกและภายใน การใช้มาตรฐานแรงงานที่ก้าวหน้าตามหลักวิทยาศาสตร์ถือเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งสำหรับความอยู่ดีมีสุขทางเศรษฐกิจขององค์กรและความสามารถในการแข่งขัน เมื่อสร้างมาตรฐานควรให้ความสนใจในการค้นหาเงื่อนไขขององค์กรและทางเทคนิคที่สมเหตุสมผลความเป็นไปได้ในการใช้อุปกรณ์และเทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพและการจัดกระบวนการแรงงานที่เกี่ยวข้องในการผลิตและการจัดการ

การปันส่วนแรงงานเป็นกระบวนการในการกำหนดปัจจัยการผลิตแรงงานที่จำเป็นและผลลัพธ์จำนวนคนงานที่เหมาะสมในประเภทและกลุ่มต่าง ๆ อัตราส่วนในจำนวนบุคลากรทั้งหมดขององค์กร (องค์กร) อัตราส่วนที่เหมาะสมระหว่างจำนวนพนักงานและ จำนวนหน่วยเครื่องมือ (เครื่องจักร อุปกรณ์ การติดตั้ง ฯลฯ) เพิ่มเติม) . เครื่องมือมาตรฐานแรงงานประกอบด้วยเอกสารด้านกฎระเบียบที่พัฒนาขึ้นจากส่วนกลาง เครื่องมือวัดและวิเคราะห์กระบวนการแรงงาน และอุปกรณ์คอมพิวเตอร์

วัตถุประสงค์ของการกำหนดมาตรฐานแรงงานในองค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่าการใช้กำลังการผลิตและการจ้างงานอย่างมีประสิทธิภาพความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ตามความพยายามที่กำหนดเป้าหมายเพื่อลดต้นทุนค่าแรงอันเป็นผลมาจากการนำวิทยาศาสตร์และแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดมาใช้ซึ่งสะท้อนให้เห็นมาตรฐานอย่างทันท่วงที จากมุมมองของกฎระเบียบของตลาด กฎระเบียบด้านแรงงานไม่สามารถจำกัดอยู่เพียงงานปัจจุบันได้ โดยกำหนดเงื่อนไขการผลิตที่มีประสิทธิภาพสูงสุด และกำหนดไว้ในมาตรฐาน เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ระยะยาวต้องได้รับการแก้ไข เช่น การประเมินต้นทุนแรงงานในระดับอุตสาหกรรม การระบุโอกาสและลดความสำเร็จ การตรวจสอบความเป็นไปได้ทางเศรษฐกิจในการลดต้นทุนแรงงานในการดำเนินมาตรการด้านเทคนิคและองค์กรจำนวนหนึ่ง สิ่งนี้จำเป็นต้องมีการขยายขอบเขตงานในด้านมาตรฐานและการปรับปรุงฐานข้อมูลอย่างมีนัยสำคัญ ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจของตลาดไม่เพียงเพิ่มข้อกำหนดสำหรับกฎระเบียบและบรรทัดฐานเท่านั้น แต่ยังสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยในการปรับปรุงคุณภาพของกฎระเบียบและมีอิทธิพลต่อประสิทธิภาพของการผลิตและแรงงาน ระบบเศรษฐกิจที่วางแผนจากส่วนกลางของการปันส่วนแรงงานเป็นเครื่องมือสำคัญในการเพิ่มผลผลิต การลดต้นทุนการผลิต และการปรับปรุงการจัดระบบค่าจ้าง การปันส่วนมีจำนวนมากกว่า 80% ของพนักงาน มาตรฐานแรงงานแบบครบวงจรและมาตรฐานมาตรฐานได้รับการพัฒนาและประยุกต์ใช้เพื่อปรับให้เข้ากับปัจจัยแก้ไขสภาพภายนอกและภายใน ด้วยการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาด บริษัทส่วนใหญ่จึงละทิ้งการใช้ระบบมาตรฐานแรงงาน ซึ่งสามารถอธิบายได้ประการแรก คือ การขาดมาตรฐานแรงงานที่มีความสม่ำเสมอและสม่ำเสมอที่เกี่ยวข้องในปัจจุบันอย่างเพียงพอ ประการที่สอง การไม่เต็มใจและการไร้ความสามารถของบริษัทต่างๆ ที่จะปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านแรงงานของตนเอง อย่างไรก็ตาม โอกาสใหม่ในด้านกฎระเบียบส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการขยายสิทธิ์ขององค์กร ปัญหาทั้งหมดของการกำหนดมาตรฐานแรงงานได้กลายเป็นสิทธิพิเศษโดยสมบูรณ์แล้ว พวกเขามีสิทธิ์ในการพัฒนาระบบค่าตอบแทนอย่างอิสระเพื่อกำหนดการปฏิบัติตามระดับการจ้างงานที่มีอันตรายและความเสี่ยง ไม่จำเป็นต้องปรับค่าจ้างตามมาตรฐานเวลาที่เพิ่มขึ้น ซึ่งช่วยให้สามารถนำมาตรฐานที่จำเป็นมาใช้ในระดับต้นทุน ซึ่งสามารถควบคุมความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงานระหว่างนายจ้างและลูกจ้างได้อย่างเต็มที่

มาตรฐานค่าแรงสำหรับการปฏิบัติหน้าที่ดังต่อไปนี้:

1) การกำหนดจำนวนพนักงานที่ต้องการ

2) การผลิตภายในปัจจุบันและการวางแผนระยะยาว

3) การประเมินและกระตุ้นการทำงานที่มีประสิทธิผล

4) สร้างความมั่นใจในความเข้มข้นของแรงงานปกติตามเกณฑ์ที่ยอมรับ

5) รับประกันการปฏิบัติตามผลประโยชน์ของพนักงานในแง่ของเนื้อหาของงานที่มอบหมายให้เขาตามบรรทัดฐานและโอกาสในการเติบโตทางวิชาชีพและคุณสมบัติของเขา

การแนะนำมาตรฐานแรงงานสำหรับคนงานทุกประเภทสร้างโอกาสในการเพิ่มระดับความสามารถในการแข่งขันในตลาด ให้ผลกำไรเพิ่มเติม และเพิ่มประสิทธิภาพในการบูรณาการผลประโยชน์ของพนักงานเข้ากับเป้าหมายขององค์กร นอกจากนี้ กฎระเบียบด้านแรงงานยังมีความสำคัญในการปรับปรุงการจัดระบบแรงงานโดยพิจารณาจากต้นทุนที่จำเป็นอย่างแท้จริงของเวลาทำงานของบุคลากรในการปฏิบัติงานเฉพาะด้าน การคำนวณจำนวนคนงานที่ถูกต้อง การจัดระเบียบแรงงานอย่างมีเหตุผล และการใช้อุปกรณ์อย่างมีเหตุผล .

รากฐานระเบียบวิธีสมัยใหม่ของการกำหนดมาตรฐานประกอบด้วย:

1) การขยายขอบเขตการกำกับดูแลแรงงาน

2) รับประกันมาตรฐานแรงงานคุณภาพสูงและการประมาณค่าแรงสูงสุดที่จำเป็นต่อสังคม

3) การให้เหตุผลทางวิทยาศาสตร์ของมาตรฐานโดยคำนึงถึงปัจจัยด้านองค์กร เทคนิค เศรษฐกิจสังคม และจิตสรีรวิทยา

4) การทำให้มีมนุษยธรรมของมาตรฐานแรงงาน

ในสภาวะปัจจุบัน เป็นไปได้ที่จะนำมาตรฐานแรงงานไปใช้โดยใช้อุปกรณ์พิเศษ โดยเฉพาะอุปกรณ์ด้านภาพยนตร์และคอมพิวเตอร์

ซึ่งช่วยให้สามารถปันส่วนองค์ประกอบย่อยได้ละเอียดมากขึ้น ซึ่งมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างมาตรฐานแรงงานสำหรับการกระทำและการเคลื่อนไหวของพนักงานที่ง่ายที่สุด

ในสัญญาจ้างงานขอแนะนำให้จัดเตรียมความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลงมาตรฐานแรงงานเฉพาะกับการเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงานขององค์กรและทางเทคนิคที่เกี่ยวข้องเท่านั้นและห้ามไม่ให้เข้มงวดโดยไม่มีมาตรการที่เหมาะสมเพื่อปรับปรุงสภาพการทำงาน

สิ่งสำคัญคือต้องดำเนินงานต่อไปนี้ซึ่งต้องเผชิญกับมาตรฐานแรงงาน:

1) เพิ่มความถูกต้องของมาตรฐานแรงงานที่ใช้และการพึ่งพาซึ่งกันและกันกับการวางแผนการกำหนดราคาการจัดองค์กรการผลิตการกำหนดจำนวนคนงานและการประเมินการมีส่วนร่วมด้านแรงงาน

2) มาตรฐานแรงงานสำหรับผู้จัดการผู้เชี่ยวชาญและพนักงานอื่น ๆ ขององค์กร

3) การพัฒนาชุดมาตรการสำหรับการใช้ความสามารถของพนักงานอย่างมีเหตุผล

ในบริบทของการพัฒนาความสัมพันธ์ทางการตลาด กฎระเบียบด้านแรงงานมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ ในฐานะปัจจัยในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน และทำให้สามารถแก้ไขปัญหาดังกล่าวเพื่อสร้างความมั่นใจในการแข่งขันในระดับสูงขององค์กร

Gurnovich T.G., เศรษฐศาสตร์ดุษฎีบัณฑิต, ศาสตราจารย์, ศาสตราจารย์ภาควิชาการจัดการทางการเงินและการธนาคาร, มหาวิทยาลัย Stavropol State Agrarian, Stavropol;

Toroptsev E.L. ปริญญาเอกเศรษฐศาสตร์ ศาสตราจารย์ หัวหน้าภาควิชาวิเคราะห์ทางคณิตศาสตร์ มหาวิทยาลัย North Caucasus Federal, Stavropol

บรรณาธิการได้รับงานนี้เมื่อวันที่ 19 กุมภาพันธ์ 2558

ลิงค์บรรณานุกรม

คุณสมบัติของความสามารถในการแข่งขันของศักยภาพแรงงานในสภาวะสมัยใหม่

วีเอ เชย์เมโตวา

ปริญญาเอก เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์, รองศาสตราจารย์, รองศาสตราจารย์, มหาวิทยาลัยน้ำมันและก๊าซแห่งรัฐ Tyumen (625000 Tyumen, Volodarsky St., 38, ภาควิชาเศรษฐศาสตร์ของตลาดสินค้าโภคภัณฑ์; อีเมล: [ป้องกันอีเมล])

คำอธิบายประกอบ บทความนี้กล่าวถึงแนวทางต่างๆ เกี่ยวกับแนวคิด "ศักยภาพของแรงงาน" "ความสามารถในการแข่งขันของศักยภาพแรงงาน" นำเสนอคุณสมบัติและประเภทความสามารถในการแข่งขันของศักยภาพแรงงาน

เชิงนามธรรม. ในบทความได้พิจารณาแนวทางต่างๆ เกี่ยวกับแนวคิด "ศักยภาพของแรงงาน" "ความสามารถในการแข่งขันของศักยภาพแรงงาน" นำเสนอคุณสมบัติและประเภทความสามารถในการแข่งขันของศักยภาพแรงงาน

คำสำคัญ: ศักยภาพแรงงาน ความสามารถในการแข่งขันของศักยภาพแรงงาน ประเภทของความสามารถในการแข่งขัน

คำสำคัญ: ศักยภาพแรงงาน ความสามารถในการแข่งขันของศักยภาพแรงงาน ประเภทของความสามารถในการแข่งขัน

เศรษฐกิจในภาวะสมัยใหม่เป็นระบบที่ซับซ้อน จุดเติบโตประการหนึ่งคือศักยภาพด้านแรงงาน ดังนั้นในสภาวะเศรษฐกิจรัสเซียและด้วยการปรับโครงสร้างระบบเศรษฐกิจทั้งหมด ปัญหาสังคมและแรงงานและปัญหาการพัฒนาศักยภาพแรงงานจึงกลายเป็นปัญหาที่รุนแรงและเกี่ยวข้องโดยเฉพาะ ระดับและทิศทางของผลกระทบต่อศักยภาพของแรงงานในสภาวะสมัยใหม่ส่วนใหญ่จะกำหนดเวกเตอร์ของการพัฒนาเศรษฐกิจของทั้งองค์กรแต่ละแห่ง อุตสาหกรรม และประเทศโดยรวม

ศักยภาพแรงงานตาม D.N. คาร์ปูคิน, I.S. Maslov เป็นคุณลักษณะสำคัญของปริมาณ คุณภาพ และการวัดความสามารถโดยรวมในการทำงาน ซึ่งกำหนดความสามารถของบุคคล กลุ่มคนงานต่างๆ และประชากรวัยทำงานโดยรวมในการมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อสังคมและบรรลุเป้าหมาย ของการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคม

มม. Magomedov กำหนดลักษณะศักยภาพของแรงงานเป็นปริมาณ คุณภาพ และการวัดความสามารถในการดำเนินกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อสังคมของประชากรวัยทำงานที่เต็มใจและพร้อมที่จะทำงาน (รวมทั้งผู้ว่างงานและผู้ว่างงาน) โดยกำหนดความเป็นไปได้ในการนำองค์ประกอบอื่น ๆ ไปสู่การปฏิบัติ ของศักยภาพทางเศรษฐกิจผ่านระบบรูปแบบเฉพาะและความสัมพันธ์ของการจ้างงาน

วี.ดี. Egorov แสดงถึงศักยภาพของแรงงานสำหรับชุดประชากร ลักษณะทางสังคม และคุณภาพของประชากรวัยทำงานที่พัฒนาขึ้นในสังคมที่กำหนด ซึ่งได้รับการตระหนักหรือสามารถตระหนักได้ภายใต้เงื่อนไขของระดับการพัฒนาของกำลังการผลิต ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี และระบบความสัมพันธ์ที่เกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมในกระบวนการแรงงานและกิจกรรมทางสังคม

ศักยภาพแรงงานตาม Yu.G. Odegov, V.B. Bychin, K.L. Andreev คือชุดของคุณสมบัติทางกายภาพและทางจิตวิญญาณของแต่ละบุคคลเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนด

ภายใต้เงื่อนไขบางประการของผลลัพธ์บางประการของกิจกรรมการผลิต

บน. โวลจินา, ยู.จี. Odegov เป็นตัวแทนของศักยภาพแรงงานในฐานะชุดของทรัพย์สินทางกายภาพและทางปัญญาของคนงานเพื่อให้บรรลุผลบางอย่างของกิจกรรมการผลิตของเขาภายใต้เงื่อนไขที่กำหนดและการพัฒนาตนเองในกระบวนการทำงาน การแก้ปัญหาใหม่

แอล.วี. Ivanovskaya เข้าใจถึงศักยภาพในการทำงานของพนักงานในฐานะคุณสมบัติทางกายภาพและทางจิตวิญญาณของบุคคลซึ่งกำหนดความเป็นไปได้และขอบเขตของการมีส่วนร่วมในกิจกรรมด้านแรงงานความสามารถในการบรรลุผลลัพธ์บางอย่างภายใต้เงื่อนไขที่กำหนดและปรับปรุงกระบวนการแรงงาน

ดังนั้นด้วยศักยภาพของแรงงานเราจะเข้าใจชุดความสามารถและความเป็นมืออาชีพบางอย่างที่อนุญาตให้ภายใต้เงื่อนไขบางประการสามารถทำซ้ำและนำความรู้และทักษะของตนไปใช้เพื่อการปรับตัวในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน ในรูปแบบที่กว้างขึ้น ศักยภาพของแรงงานถือเป็นโอกาสและความสามารถโดยรวมในการบรรลุผลลัพธ์บางอย่างในการผลิตและสภาพทางสังคมที่มีอยู่และที่คาดการณ์ไว้

งานในการพัฒนาขีดความสามารถในการแข่งขันด้านศักยภาพแรงงานถือเป็นงานสำคัญด้านวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติงานหนึ่ง ในเวลาเดียวกันปัญหาความสามารถในการแข่งขันที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรมนุษย์นั้นค่อนข้างใหม่สำหรับการปฏิบัติของรัสเซียและยังไม่มีการศึกษาที่ไม่ดี

ในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา มีการหยิบยกประเด็นของการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญด้านการแข่งขันในระบบอาชีวศึกษาของรัสเซีย และมีความพยายามที่จะวิเคราะห์ระดับและพลวัตของความสามารถในการแข่งขันของพวกเขา นอกจากนี้ ความสนใจของนักวิทยาศาสตร์ในประเทศยังถูกดึงดูดโดยปัญหาความสามารถในการแข่งขันของกลุ่มประชากรที่มีความเปราะบาง ได้แก่ เยาวชน ผู้หญิง ผู้พิการ และผู้ว่างงาน ในขณะเดียวกันก็พิจารณาความสามารถในการแข่งขันของประชากรประเภทนี้ด้วย

วารสารเศรษฐกิจและการเป็นผู้ประกอบการ ฉบับที่. 9, เลขที่. 6-2

วีเอ Cheymetova คุณสมบัติของความสามารถในการแข่งขันของศักยภาพแรงงานในสภาวะสมัยใหม่

จากมุมมองของโอกาสการจ้างงานเป็นหลัก

ความสำเร็จขององค์กรรัสเซียและความสามารถในการแข่งขันในตลาดภายในประเทศและโลกส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับระดับของการปฏิบัติตามลักษณะของศักยภาพแรงงานกับข้อกำหนดที่ทันสมัย งานทางวิทยาศาสตร์ของ L.I. Ivanovskaya, N. Suslova, V.V. อุทิศให้กับปัญหานี้ Tomilova, L.N. เซ-เมอร์โควา, L.G. Milyaeva, S.V. Kuznetsova, E.N. อิลยาเชนโก, R.A. Fatkhutdinov และคนอื่น ๆ พวกเขาตรวจสอบความสามารถในการแข่งขันของบุคลากรบางประเภทและตรวจสอบความสัมพันธ์ระหว่างความสามารถในการแข่งขันกับองค์ประกอบหนึ่งของศักยภาพแรงงานของพนักงาน

การวิจัยที่ดำเนินการตามพื้นฐานทางทฤษฎีและระเบียบวิธีช่วยให้เราสามารถตัดสินได้ว่าปัญหาความสามารถในการแข่งขันของทั้งพนักงานแต่ละคนและบุคลากรขององค์กรโดยรวมยังไม่ได้รับการแก้ไขอย่างเพียงพอ นอกจากนี้ ปัญหาในการสร้างศักยภาพแรงงานของพนักงานด้วยความได้เปรียบทางการแข่งขันและความสัมพันธ์ระหว่างความสามารถในการแข่งขันของพนักงานแต่ละคนและความสามารถในการแข่งขันของบุคลากรยังไม่มีการศึกษาในทางปฏิบัติ

การวิเคราะห์แนวคิดเรื่อง "ศักยภาพแรงงาน" จะไม่เพียงพอหากไม่ได้ตรวจสอบคุณสมบัติเฉพาะของตนจากมุมมองของคุณสมบัติ ซึ่งสามารถเรียกได้ว่าเป็นทั้งลักษณะเฉพาะที่โดดเด่นและคุณลักษณะและลักษณะเชิงคุณภาพเนื่องจากทำให้มั่นใจได้ว่า ประสิทธิภาพของฟังก์ชั่น (รูปที่ 1)

การเป็นเจ้าของคือการอยู่ใต้บังคับบัญชาของระบบศักยภาพแรงงานทั้งหมดให้กับผู้ถือ (ลูกจ้าง)

ความเป็นจริงมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับการเป็นเจ้าของ ซึ่งแสดงถึงความเป็นไปได้ของศักยภาพด้านแรงงาน ความสามารถในการรับประกันว่างานจะเสร็จสมบูรณ์ตามความเป็นไปได้หรือความเป็นไปได้อื่นๆ ของสภาพแวดล้อม

ความสามารถในการใช้คำพูดยังเป็นคุณสมบัติเชิงระบบที่ช่วยให้สามารถอธิบายศักยภาพด้านแรงงานของพนักงานได้อย่างเพียงพอ และด้วยเหตุนี้จึงประเมิน เปรียบเทียบ และให้คำแนะนำเพื่อการปรับปรุง

การเกิดขึ้นเป็นคุณสมบัติของระบบที่ซับซ้อนซึ่งเกิดจากการโต้ตอบขององค์ประกอบและจะไม่ถูกสังเกตในระบบใด ๆ หากเราพิจารณาแต่ละองค์ประกอบแยกกัน

ข้าว. 1. คุณสมบัติความสามารถในการแข่งขันของพนักงาน

ความสามารถในการแข่งขันของศักยภาพแรงงานเป็นลักษณะที่สะท้อนถึงระดับของการปฏิบัติตามระดับการพัฒนาองค์ประกอบของศักยภาพแรงงานของเขากับข้อกำหนดของสถานที่ทำงานเฉพาะ ณ เวลาใดเวลาหนึ่งทำให้พนักงานรายนี้สามารถวางใจในการรักษาการจ้างงานของเขาด้วย ระดับความมั่นใจที่แตกต่างกัน

ความสามารถในการแข่งขันของศักยภาพแรงงานขึ้นอยู่กับความได้เปรียบทางการแข่งขันซึ่งกำหนดโดยองค์ประกอบต่างๆ จากสถานการณ์ที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกิจกรรม (การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างในตลาดแรงงาน การเปลี่ยนแปลงทางประชากรศาสตร์) เกี่ยวกับ "ความเป็นอยู่ที่ดี" ขององค์กร (ความสามารถในการแข่งขัน ความมั่นคงทางการเงิน ฯลฯ ) พนักงานในองค์กรสามารถจำแนกได้เป็นระดับสูง ปานกลาง และต่ำของความสามารถในการแข่งขัน

ความสามารถในการแข่งขันในระดับสูงจะเกิดขึ้นได้เมื่อองค์ประกอบของศักยภาพด้านแรงงานของพนักงาน (คุณสมบัติทางวิชาชีพ ความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม แรงจูงใจ) ได้รับการพัฒนาอย่างมาก เมื่อศักยภาพของพนักงานเกือบจะตรงตามข้อกำหนดของการผลิตเกือบทั้งหมด และด้วยผลที่ตามมา ตามผลลัพธ์ของ การประเมินตนเองพนักงานไม่กลัวการว่างงาน

ตามกฎแล้วระดับความสามารถในการแข่งขันโดยเฉลี่ยเป็นเรื่องปกติสำหรับคนงานที่มีการปฏิบัติตามการพัฒนาส่วนประกอบของศักยภาพแรงงานของตนเพียงบางส่วน (ทั้งหมดหรือหลายส่วน) ตามข้อกำหนดและตามผลการประเมินตนเองของความสามารถในการแข่งขัน พวกเขามีความมั่นใจน้อยลงในความมั่นคงของการจ้างงาน (ทั้งภายในองค์กรและภายนอก) ภายนอก)

ความสามารถในการแข่งขันในระดับต่ำเป็นเรื่องปกติสำหรับพนักงานที่มีระดับการพัฒนาต่ำอย่างไม่อาจยอมรับได้ในองค์ประกอบใดๆ หรือในหลายองค์ประกอบพร้อมกันเมื่อเปรียบเทียบกับองค์ประกอบที่ต้องการ

เสนอให้พิจารณาความสามารถในการแข่งขันภายในซึ่งขึ้นอยู่กับสถานที่ที่ใช้แรงงานนั่นคือความสามารถในการแข่งขันของพนักงานภายในองค์กรของเขาและความสามารถในการแข่งขันภายนอก - ความเป็นไปได้ของการจ้างงานนอกองค์กรที่เขาทำงาน ดังที่ได้กล่าวไว้ข้างต้น ระดับความสามารถในการแข่งขันทั้งภายในและภายนอกนั้นถูกกำหนดไม่เพียงแต่โดยระดับของการพัฒนาลักษณะเฉพาะของศักยภาพแรงงานของบุคคลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงสถานการณ์ที่กำลังพัฒนาในตลาดแรงงานในภูมิภาคด้วย นอกจากนี้ยังขึ้นอยู่กับสถานะขององค์กรที่พนักงานทำงานอยู่ (รูปที่ 2)

เศรษฐศาสตร์และการเป็นผู้ประกอบการ ฉบับที่ 6 (ตอนที่ 2) 2558

ข้าว. 2. ประเภทความสามารถในการแข่งขันของศักยภาพแรงงาน

การปรากฏตัวของปัจจัยความสามารถในการแข่งขันของศักยภาพแรงงานสามารถพิจารณาได้เช่นการลดระดับความสามารถในการแข่งขันเนื่องจากอายุและสุขภาพที่เสื่อมโทรม ในกรณีนี้ เรากำลังเผชิญกับความสามารถในการแข่งขันที่ลดลงตามปัจจัยเชิงวัตถุวิสัย เมื่อการเปลี่ยนแปลงลักษณะขององค์ประกอบของศักยภาพแรงงานของบุคคลในทางปฏิบัติไม่ได้ขึ้นอยู่กับความปรารถนา ความสนใจ และพฤติกรรมในโลกแห่งการทำงาน

การเพิ่มคุณวุฒิและระดับการศึกษาเป็นตัวอย่างของความสามารถในการแข่งขันของปัจจัยเชิงอัตนัย (ในกรณีนี้คือเพิ่มขึ้น) เนื่องจากพลวัตของลักษณะศักยภาพแรงงานเหล่านี้มีความตึงเครียด

หากต้องการอ่านบทความนี้ต่อ คุณต้องซื้อข้อความฉบับเต็ม บทความจะถูกส่งในรูปแบบ

เชเมโตวา วี.เอ. - 2013

คณะ,,…

ภาควิชาการจัดการและการตลาด

หัวข้อโครงงานหลักสูตร “การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของบุคลากรด้วยการปรับปรุงการใช้ศักยภาพทรัพยากรบุคคล”

โครงการหลักสูตรสาขาวิชา “การจัดการทรัพยากรมนุษย์”

สมบูรณ์:

นักเรียนกรัม เลขที่

ที่ปรึกษาทางวิทยาศาสตร์:

ชื่อเต็มทางวิทยาศาสตร์ อันดับ (ตำแหน่ง)

นาเบเรจเนีย เชลนี – 2010

บทนำ 3

1. มุมมองทางทฤษฎีของการวิเคราะห์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ 6

ศักยภาพของบุคลากร: สาระสำคัญ ลักษณะสำคัญ 6

วัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากรและขั้นตอนการดำเนินการ 8

การควบคุมบุคลากรเป็นปัจจัยหนึ่งในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของบุคลากร 12

การวิเคราะห์นโยบายทรัพยากรบุคคลและการวางแผนทรัพยากรบุคคลโดยใช้ตัวอย่างของ M.Video Management LLC 13

1. ลักษณะโดยย่อขององค์กร 14

   ตัวชี้วัดการวางแผนบุคลากรที่สำคัญ 19

   การควบคุมการวางแผนบุคลากรใน M.Video 22

ข้อเสนอเพื่อปรับปรุงการวางแผนบุคลากรที่ M.Video - Management LLC 23

1. แนวทางการปรับปรุงการวางแผนบุคลากร 23

   ตัวเลือกที่ดีที่สุดสำหรับการปรับเปลี่ยนการวางแผนบุคลากร 24

บทสรุป 28

ข้อมูลอ้างอิง 31

การแนะนำ

ปัจจุบันความมั่นคงในระดับหนึ่งปรากฏในประเทศของเรา ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสนองความต้องการของประชากรในปริมาณที่มากขึ้นและการกำหนดเจ้าของขั้นสุดท้ายขององค์กรและธุรกิจขนาดใหญ่ ในสถานการณ์เช่นนี้ เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับพลวัตการเติบโต การรวมตลาดในตลาด หรือการเพิ่มความสามารถในการทำกำไรขององค์กร เมื่อเราไม่ได้พูดถึงผลกำไรส่วนเกินอีกต่อไป คือการเพิ่มระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ซึ่งเป็นหนึ่งในรากฐานของที่ เป็นบุคลากรที่คัดสรรมาอย่างดีและมีมาตรการในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล ภารกิจหลักของระบบการบริหารงานบุคคลคือเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานปฏิบัติงานและหน้าที่ที่กำหนดและกำหนดไว้อย่างถูกต้องตามเป้าหมายขององค์กร เพื่อให้มั่นใจว่าการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายโดยบุคลากรเป็นไปอย่างสมบูรณ์ องค์กรจะต้องกำหนดนโยบายบุคลากรที่กำหนดกลยุทธ์ในการทำงานของบุคลากร กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทั้งหมดอย่างชัดเจน และกำหนดหลักการในการคัดเลือก การจัดวาง และการพัฒนาบุคลากร ทรัพยากรบุคคลและแรงงานในองค์กรเป็นสิ่งที่ฝ่ายบริหารขององค์กรกังวลอย่างต่อเนื่อง บทบาทของทรัพยากรแรงงานเพิ่มขึ้นอย่างมากในช่วงระยะเวลาของความสัมพันธ์ทางการตลาด ลักษณะการลงทุนในการผลิตและลำดับความสำคัญของปัญหาคุณภาพผลิตภัณฑ์ได้เปลี่ยนแปลงข้อกำหนดสำหรับพนักงาน และเพิ่มความสำคัญของทัศนคติที่สร้างสรรค์ต่อการทำงานและความเป็นมืออาชีพในระดับสูง สิ่งนี้นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในหลักการวิธีการและประเด็นทางสังคมและจิตวิทยาของการบริหารงานบุคคลในองค์กร พนักงานที่ได้รับการคัดเลือกอย่างดีเป็นหนึ่งในภารกิจหลักของผู้ประกอบการ นี่ควรเป็นทีมงานที่มีใจเดียวกันและพันธมิตรที่สามารถเข้าใจ ยอมรับ และดำเนินการตามแผนการจัดการองค์กร เพียงแต่ทำหน้าที่เป็นกุญแจสู่ความสำเร็จของกิจกรรมผู้ประกอบการ การแสดงออก และความเจริญรุ่งเรืองขององค์กร

เป้าหมายของโครงการหลักสูตรคือการพัฒนาข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงนโยบายบุคลากรเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร (โดยใช้ตัวอย่างของ M.video Management LLC)

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ จำเป็นต้องแก้ไขปัญหาหลายประการ:

1. พิจารณาแง่มุมทางทฤษฎีของการบริหารงานบุคคลและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

2. ดำเนินการวิเคราะห์สถานะของทรัพยากรบุคคลและระบุลักษณะเฉพาะของ M.video Management LLC

วัตถุประสงค์ของการศึกษาโครงการนี้คือ M.video Management LLC (Naberezhnye Chelny) หัวข้อการศึกษาคือศักยภาพทรัพยากรบุคคลขององค์กรที่เป็นปัจจัยในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

งานนี้ใช้วิธีการรวบรวมข้อมูล เช่น ศึกษาเอกสาร การสังเกต และการสัมภาษณ์ นอกจากนี้ยังใช้วิธีการวิเคราะห์ข้อมูล เช่น สถิติ นิรนัย โครงสร้าง เชิงฟังก์ชัน และเชิงกลยุทธ์เชิงระบบ

โครงการหลักสูตรประกอบด้วยบทนำ สามบท บทสรุป รายการข้อมูลอ้างอิง และภาคผนวกหลายรายการ

ส่วนแรกของโครงงานหลักสูตรจะตรวจสอบแง่มุมทางทฤษฎีของการบริหารงานบุคคลและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คำนึงถึงศักยภาพของทรัพยากรบุคคลเป็นหลัก มีการอธิบายพื้นฐานของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่มีประสิทธิผลขององค์กร พิจารณาวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรบุคคล

ส่วนที่สองของงานหลักสูตรเน้นไปที่การวิเคราะห์กิจกรรมของ M.video Management LLC นี่คือคำอธิบายทั่วไปขององค์กร มีการวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินขององค์กรที่กำลังศึกษาอยู่ พิจารณากระบวนการจัดการทรัพยากรมนุษย์ภายใต้เงื่อนไขของ M.video Management LLC

ในส่วนที่สามของโครงการหลักสูตร มีการพัฒนาคำแนะนำเพื่อปรับปรุงการใช้ศักยภาพบุคลากรของ M.video Management LLC โดยใช้ชุดเอกสาร

บทบาทสำคัญในการบรรลุวัตถุประสงค์การวิจัยคือการใช้ตำราเรียนของ T.V. Zaitseva, A.T. Zub "การบริหารงานบุคคล" เช่นเดียวกับ R. Daft "การจัดการ" แนวคิดบางประการสำหรับการมีปฏิสัมพันธ์ของพนักงานยืมมาจากผลงานของ R. Kiyosaki, “พ่อรวย, พ่อจน” รวมถึง R. Farson และ R. Keyes “ผู้ที่ทำผิดพลาดมากที่สุดเป็นผู้ชนะ”

หัวข้อนี้มีความเกี่ยวข้องในประเทศของเรา เนื่องจากเป็นการวางแผนบุคลากรที่มีประสิทธิภาพที่ช่วยให้คุณเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จและมีการแข่งขัน หัวข้อนี้ยังเกี่ยวข้องกับบริษัท M.Video Management เนื่องจากการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของบุคลากรโดยการปรับปรุงการใช้ทรัพยากรมนุษย์จะช่วยเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

1. แง่มุมทางทฤษฎีของการบริหารงานบุคคลและการพัฒนาศักยภาพทรัพยากรมนุษย์

1.1. ศักยภาพของบุคลากร: สาระสำคัญ ลักษณะสำคัญ

คำว่า "ศักยภาพ" ในความหมายนิรุกติศาสตร์มาจากคำภาษาละติน potentia ซึ่งหมายถึงความเป็นไปได้ที่ซ่อนอยู่ พลัง และความแข็งแกร่ง ศักยภาพของบุคลากรสามารถกำหนดได้ว่าเป็นผลรวมของความสามารถของทุกคนที่ได้รับการว่าจ้างในองค์กรที่กำหนดและแก้ไขปัญหาบางอย่าง
เมื่อพิจารณาองค์ประกอบต่าง ๆ ของแนวคิด "ศักยภาพของบุคลากร" ซึ่งเป็นที่มาของการเปลี่ยนแปลงเชิงคุณภาพในการพัฒนาเศรษฐกิจ เราจึงได้ข้อสรุปว่าวิวัฒนาการของหมวดหมู่นี้สะท้อนถึงการเปลี่ยนแปลงอย่างลึกซึ้งในเนื้อหาของแนวคิดระบบเศรษฐกิจทั้งหมดที่อยู่ตรงกลาง โดยมีคนงานเป็นกำลังผลิตหลัก

หมวดหมู่ "ศักยภาพของบุคลากร" พิจารณาถึงพนักงานทั้งหมดไม่เพียงแต่ในฐานะผู้เข้าร่วมในการผลิตเท่านั้น แต่ยังพิจารณาถึงหลักการสำคัญและขับเคลื่อนในทุกขั้นตอนของกระบวนการสืบพันธุ์ด้วย ในฐานะ "ผู้ให้บริการ" ของความต้องการทางสังคม ทำหน้าที่ในการกำหนดเป้าหมาย สร้างอย่างเป็นกลางและกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธีสำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจ
ตามที่นักเศรษฐศาสตร์ในประเทศ A. M. Omarov กล่าวว่า "พวกเขาคุ้นเคยกับการมองว่าบุคคลเป็น "ทรัพยากรด้านแรงงาน" เป็นหลัก แต่ไม่ใช่ในฐานะบุคลิกภาพที่ซับซ้อนและแข่งขันได้ ... "

ตามแนวทางปฏิบัติทางสถิติที่กำหนดขึ้น กำลังแรงงานประกอบด้วยพลเมืองที่มีร่างกายแข็งแรงในวัยทำงานและทำงานในเศรษฐกิจของประเทศ ด้านสังคมของทรัพยากรแรงงานแสดงออกมาในปรากฏการณ์เช่นศักยภาพของมนุษย์ ซึ่งการแสดงออกทางเศรษฐกิจคือศักยภาพของบุคลากร

เมื่อเร็ว ๆ นี้แนวทางการศึกษาศักยภาพแรงงานที่เป็นองค์ประกอบของปัจจัยการผลิตของมนุษย์ ได้แก่ ปรากฏการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคม ในแนวคิดเรื่อง “ศักยภาพของแรงงาน” ซึ่งเป็นแนวคิดอิสระที่แยกจากทรัพยากรแรงงานและทุนมนุษย์ คำที่สร้างความหมายหลักยังคงเป็น “ศักยภาพ” กล่าวคือ ความเป็นไปได้ในการตระหนักถึงบางสิ่งบางอย่าง ซึ่งหมายความว่าเราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการสะสมของมัน รวมถึงในรูปแบบของทุนมนุษย์ เกี่ยวกับมูลค่าของมัน เป็นระดับของการสะสม เกี่ยวกับการดำเนินการ รวมถึงในรูปแบบของการใช้ทรัพยากรแรงงาน

เนื้อหาของทรัพยากรบุคคลและคุณลักษณะหลักสามารถกำหนดได้ตามคำจำกัดความของบุคลากรดังต่อไปนี้ บุคลากรคือผู้ปฏิบัติงานที่มีคุณสมบัติและได้รับการฝึกอบรมเป็นพิเศษสำหรับกิจกรรมเฉพาะ เมื่อการใช้งานอย่างเหมาะสมเกี่ยวข้องกับผลตอบแทนสูงสุดจากสิ่งที่ผู้เชี่ยวชาญสามารถให้ได้ โดยพิจารณาจากการศึกษา คุณสมบัติส่วนบุคคล และประสบการณ์การทำงานที่ได้รับ พนักงานแต่ละคนมีศักยภาพในการทำงาน - ชุดของคุณสมบัติทางร่างกายและจิตวิญญาณของบุคคลที่กำหนดความเป็นไปได้และขอบเขตของการมีส่วนร่วมในกิจกรรมด้านแรงงานความสามารถในการบรรลุผลลัพธ์บางอย่างภายใต้เงื่อนไขที่กำหนดรวมถึงการปรับปรุงกระบวนการแรงงาน

คำว่า "ศักยภาพ" หมายถึงการมีอยู่ของบุคคล (บุคคล กลุ่มงานหลัก สังคมโดยรวม) ที่มีความสามารถหรือความสามารถที่ซ่อนอยู่ซึ่งยังไม่ได้แสดงออกมาในขอบเขตที่เกี่ยวข้องกับชีวิตของพวกเขา

องค์ประกอบหลักของศักยภาพแรงงานของพนักงานคือ:

องค์ประกอบทางจิตสรีรวิทยา: สภาวะสุขภาพ ประสิทธิภาพ ความอดทน ความสามารถและความโน้มเอียงของบุคคล ประเภทของระบบประสาท ฯลฯ

องค์ประกอบทางสังคมและประชากร: อายุ เพศ สถานภาพการสมรส
- องค์ประกอบคุณสมบัติ: ระดับการศึกษา ปริมาณความรู้พิเศษ ทักษะการทำงาน ความสามารถในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ สติปัญญา ความคิดสร้างสรรค์ ความเป็นมืออาชีพ

องค์ประกอบส่วนบุคคล: ทัศนคติต่อการทำงาน ระเบียบวินัย กิจกรรม การกำหนดคุณค่า แรงจูงใจ คุณธรรม

ศักยภาพด้านแรงงานของพนักงานไม่ใช่ค่าคงที่อาจมีการเปลี่ยนแปลงทั้งขึ้นและลง ความสามารถเชิงสร้างสรรค์ของพนักงานที่สะสมในระหว่างการทำงานจะเพิ่มขึ้นเมื่อได้รับความรู้และทักษะใหม่ สุขภาพมีความเข้มแข็งขึ้น และสภาพการทำงานดีขึ้น แต่สามารถลดลงได้เมื่อระบบการทำงานเข้มงวดมากขึ้น สุขภาพเสื่อมถอย เป็นต้น

1.2 วัตถุประสงค์ของนโยบายบุคลากรและขั้นตอนการดำเนินการ

การดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคลและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันนั้นดำเนินการผ่านนโยบายบุคลากร นโยบายบุคลากรเป็นทิศทางหลักในการทำงานกับบุคลากรซึ่งเป็นชุดหลักการพื้นฐานที่ดำเนินการโดยการบริการบุคลากรขององค์กร ทั้งนี้ นโยบายบุคลากรถือเป็นแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการทำงานกับบุคลากร นโยบายด้านบุคลากรเป็นกิจกรรมที่มีจุดประสงค์เพื่อสร้างบุคลากรที่จะมีส่วนช่วยในการรวมเป้าหมายและลำดับความสำคัญขององค์กรและพนักงานได้ดีที่สุด

วัตถุประสงค์หลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรคือบุคลากร (บุคลากร) บุคลากรขององค์กรเป็นองค์ประกอบหลัก (ปกติ) ของพนักงาน บุคลากรเป็นปัจจัยหลักและชี้ขาดในการผลิตซึ่งเป็นกำลังการผลิตลำดับแรกของสังคม พวกเขาสร้างและกำหนดปัจจัยการผลิตและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ประสิทธิภาพการผลิตส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของคนงาน การฝึกอบรมทางวิชาชีพ และคุณภาพทางธุรกิจ

คุณสมบัติของสถานะปัจจุบันของเศรษฐกิจตลาด, การปรากฏตัวขององค์ประกอบของปรากฏการณ์วิกฤต, การพัฒนาแบบไดนามิกของความสัมพันธ์ทางการตลาดในเศรษฐกิจรัสเซียทำให้เกิดความต้องการพิเศษเกี่ยวกับนโยบายการบริหารงานบุคคลในองค์กรใด ๆ ในเงื่อนไขเหล่านี้ มีความจำเป็นต้องเพิ่มการมุ่งเน้นการจัดการบุคลากรอย่างมีนัยสำคัญ เสริมสร้างการผลิต เทคโนโลยี และวินัยแรงงาน ให้แน่ใจว่ามีการนำวิธีการที่ทันสมัยในการกระตุ้นแรงจูงใจในการทำงาน ติดตามประสิทธิภาพและคุณภาพของงาน และบรรลุปฏิสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดยิ่งขึ้นของประเภทนี้ ของการจัดการกับการจัดการขององค์กรโดยรวม

นโยบายบุคลากรทำให้มั่นใจได้ว่าองค์กรจะมีการปรับตัวที่มีคุณภาพสูงและทันเวลาต่อการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ในสภาพแวดล้อมภายนอก และยังส่งเสริมประสิทธิภาพภายในโดยรวมในระดับสูง ซึ่งมีผลดีที่สุดในการบรรลุเป้าหมายระยะสั้น กลาง และระยะยาวคุณภาพสูง ขององค์กร นโยบายบุคลากรประกอบด้วยกุญแจสำคัญในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า คู่ค้า และพนักงานเอง ซึ่งเป็นคุณค่าสูงสุดขององค์กรยุคใหม่

นโยบายด้านบุคลากรจัดทำขึ้นโดยอาศัยความช่วยเหลือของการวางแผนบุคลากร เพื่อเป็นเครื่องมือในการดึงดูด การฝึกอบรม และการรักษาประสิทธิภาพของบุคลากรที่ประกอบเป็นบุคลากร

เป้าหมายระยะยาวหลักขององค์กรคือความปรารถนาที่จะอยู่รอดในการแข่งขัน ในขณะเดียวกัน พนักงานถือเป็นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันที่สำคัญขององค์กรใดๆ

โดยทั่วไปประสิทธิผลขององค์กรจะอธิบายในแง่ของประสิทธิภาพและประเมินเป็นการรวมกันของคุณลักษณะที่ซับซ้อนเช่น: การใช้ความสามารถความสามารถและทักษะสูงสุดของพนักงาน บรรลุเป้าหมายขององค์กรและความสามารถในการดึงดูดบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมและมีแรงจูงใจสูงที่สุด ทั้งหมดนี้ควรส่งผลต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพโดยรวมขององค์กร ผลิตภาพแรงงาน คุณภาพ ระดับการบริการลูกค้า การเติบโตของกำไร การเพิ่มมูลค่า

เพื่อให้บรรลุผลการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล องค์กรจะต้อง:

กำหนดและสื่อสารภารกิจและกลยุทธ์ของคุณกับพนักงานแต่ละคน

สร้างโครงสร้างองค์กรให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร

ใช้ระบบการจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ก้าวหน้าที่สุด (ตามหลักปฏิบัติของโลก)

จุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กรขึ้นอยู่กับทรัพยากรบุคคล การตัดสินใจอย่างมืออาชีพของพนักงานในสถานที่ทำงานใดๆ จะเป็นตัวกำหนดความมีประสิทธิผลของงานด้านการผลิต และสร้างความสำเร็จและประสิทธิผลโดยรวมขององค์กร ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญในการควบคุม ส่งเสริม และช่วยเหลือพนักงานตามลำดับ เพื่อสร้างเงื่อนไขทั้งหมดสำหรับการตระหนักถึงความรู้ทางวิชาชีพของตนอย่างเต็มที่ และในทางกลับกัน เพื่อสร้างความปรารถนาที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและมีประสิทธิผล

ดังนั้นการมีส่วนร่วมของนโยบายบุคลากรและกิจกรรมการบริการบริหารงานบุคคลให้มีประสิทธิผลขององค์กรคือ:

ช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย

เพิ่มประสิทธิภาพการใช้ความสามารถ ความสามารถ และทักษะของทรัพยากรมนุษย์

จัดหาบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมมาอย่างดีให้กับองค์กร

เพิ่มความพึงพอใจในงานของพนักงานและกระตุ้นความต้องการการตระหนักรู้ในตนเองในที่ทำงาน

สร้าง พัฒนา และรักษาระดับสภาพการทำงานที่เหมาะสม ซึ่งทำให้การทำงานในองค์กรนี้เป็นที่พึงปรารถนา

สื่อสารนโยบายด้านบุคลากรให้กับพนักงานทุกคน

รักษาระดับวัฒนธรรมของพฤติกรรมและระเบียบวินัยที่จำเป็นในองค์กร

วางแผนและจัดการการเปลี่ยนแปลงในองค์กรโดยคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละราย กลุ่ม และองค์กรโดยรวม

ช่วยลดต้นทุนและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน

ดังนั้น วัตถุประสงค์หลักของนโยบายบุคลากรคือการสร้างทีมที่จะบรรลุเป้าหมายการผลิตอย่างกลมกลืนด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด และทำให้มั่นใจในคุณภาพของผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย

สิ่งนี้จะสร้างพื้นฐานที่มั่นคงสำหรับเศรษฐกิจตลาดและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลไม่เพียงแต่ในทีมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทั่วทั้งสังคมด้วย สิ่งนี้กำหนดหน้าที่ทางสังคมที่สำคัญของนโยบายบุคลากร

ขั้นตอนของนโยบายบุคลากรประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้ของอัลกอริทึมการจัดการบุคลากร:

การพัฒนาและการดำเนินการตามแผนการคัดเลือกบุคลากรให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กร วัฒนธรรมองค์กร สภาวะของสภาพแวดล้อมภายนอก รวมถึงตามมาตรฐานกฎหมายสำหรับกิจกรรมบุคลากร

การพัฒนาและการดำเนินการตามแผนการใช้บุคลากรเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพเพิ่มขึ้นขององค์กรตามเป้าหมายย่อยและกระบวนการย่อยภายในองค์กร

การพัฒนาและการดำเนินการตามแผนการพัฒนาและปรับปรุงบุคลากร การเคลื่อนย้ายบุคลากรภายในองค์กร รวมถึงการเลิกจ้างพนักงานบางส่วน

ติดตามการประยุกต์ใช้นโยบายบุคลากรเพื่อป้องกันปัญหาอย่างทันท่วงทีและปรับเปลี่ยนแผนเพื่อให้มั่นใจว่ามีการตอบรับเชิงบวกในทุกขั้นตอนของการดำเนินการตามนโยบายบุคลากร

มีความสัมพันธ์ระหว่างขั้นตอนของนโยบายบุคลากรกับหน้าที่ของฝ่ายบริหารและในความเฉพาะเจาะจงนี้ - การบริหารงานบุคคล:

การวางแผนเป็นขั้นตอนแรกของนโยบายบุคลากรรวมถึงการวิจัยเบื้องต้นของตลาดแรงงานโอกาสในการดึงดูดพัฒนาปรับปรุงและรักษาบุคลากรซึ่งเป็นผลมาจากแผนการพัฒนาศักยภาพบุคลากรของทีม

องค์กรที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของการบริหารงานบุคคล ได้แก่ การกระจายทรัพยากร การกำหนดเป้าหมายของสมาชิกและกลุ่มพนักงานแต่ละราย การกระจายสิทธิและความรับผิดชอบตามกลยุทธ์องค์กรโดยรวม

ภาวะผู้นำหรือแรงจูงใจ ซึ่งมั่นใจได้จากการดูแลบุคลากร แสดงออกในการพัฒนา ปลดล็อกศักยภาพของพนักงาน กระตุ้นการทำงานอย่างมีความสามารถ และเสริมสร้างความสามัคคีและความทุ่มเท

การควบคุมซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของการจัดการถือเป็น "ดวงตา" ของฝ่ายบริหาร ซึ่งให้วิสัยทัศน์เกี่ยวกับคุณภาพของการดำเนินการตามนโยบายบุคลากร

เช่นเดียวกับกิจกรรมประเภทอื่นๆ การวางแผนบุคลากรอาจมีปัญหา และการเกิดขึ้นนั้นไม่มีอะไรมากไปกว่าขั้นตอนใหม่ในการพัฒนาฝ่ายบริหารขององค์กรเพื่อให้บรรลุระดับใหม่ของงานที่มีคุณภาพ

1.3. การควบคุมบุคลากรเป็นกระบวนการสำคัญในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของบุคลากร

ตามการวางแผนบุคลากร การเชื่อมโยงที่สำคัญขั้นพื้นฐานในการดำเนินการตามกลยุทธ์ทั่วทั้งองค์กรคือกฎระเบียบ การจัดการการปฏิบัติงานของการดำเนินการของการบริหารงานบุคคล - ที่เรียกว่าการควบคุม พื้นฐานเริ่มต้นคือข้อมูลเกี่ยวกับระดับการแก้ปัญหาที่ประสบความสำเร็จในการปฏิบัติงาน การเปรียบเทียบกับระดับของระยะเริ่มแรก และกับระดับที่วางแผนไว้ จากความสัมพันธ์ของข้อมูลนี้ จึงมีการแก้ไขหลักสูตร การควบคุมบุคลากรเชิงกลยุทธ์จะบริหารจัดการศักยภาพของบริษัทเพื่อสร้างความมั่นใจในอนาคต ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างระดับประสิทธิภาพที่ต้องการและบรรลุตามจริงอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์และแม้แต่การแก้ไขเป้าหมายโดยรวมของบริษัท

การควบคุมมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อศึกษาสถานะของนโยบายบุคลากรและเป็น "ผลตอบรับ" ของขั้นตอนการดำเนินการตัดสินใจด้วยขั้นตอนการวางแผน การจัดองค์กร และแรงจูงใจ

การควบคุมสามารถดำเนินการได้โดยบริการแยกต่างหากภายในองค์กร หรือโดยบริษัทตรวจสอบภายนอก ในกรณีนี้ การควบคุมสามารถดำเนินการอย่างต่อเนื่องในช่วงเวลาหนึ่งหรือตามสถานการณ์ได้ เนื่องจากความต้องการในปัจจุบัน

การควบคุมช่วยให้เข้าใจว่านโยบายบุคลากรขั้นตอนใดที่จำเป็นต้องมุ่งเน้นความสนใจเป็นหลักเพื่อให้ได้ผลผลิตเพิ่มขึ้นอย่างมาก หรือปรับตัวให้เข้ากับเงื่อนไขใหม่อย่างรวดเร็ว

โดยทั่วไป การควบคุมจะคล้ายกับการจัดการทรัพยากรบุคคล แต่จะได้ผลกับผลลัพธ์ของการนำกลยุทธ์ HR ไปใช้เท่านั้น

ในยุคปัจจุบัน การควบคุมได้รับความสนใจเป็นอย่างมาก เนื่องจากสภาพแวดล้อมภายนอกและการแข่งขันในตลาดมีความผันแปรสูง สิ่งเหล่านี้คือ “ดวงตา” ของฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล และหากมีการดำเนินการควบคุมในระดับที่เพียงพอ องค์กรก็จะได้รับประโยชน์อย่างมาก แน่นอนว่าองค์กรขนาดเล็กไม่สามารถดึงดูดที่ปรึกษาจากภายนอกได้ ดังนั้นพวกเขาจึงต้องพึ่งพาเฉพาะจุดแข็งของแผนกทรัพยากรบุคคลหรือผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของตนเองเท่านั้น

ในภาคปฏิบัติ เราจะพิจารณานโยบายบุคลากรและการวางแผนบุคลากรของ M.Video - Management LLC

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่าการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคลและการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรนั้นดำเนินการผ่านนโยบายบุคลากร นโยบายบุคลากรเป็นทิศทางหลักในการทำงานกับบุคลากรซึ่งเป็นชุดหลักการพื้นฐานที่ดำเนินการโดยการบริการบุคลากรขององค์กร การควบคุมบุคลากรเชิงกลยุทธ์จะจัดการศักยภาพของบริษัท สร้างความมั่นใจในอนาคต และช่วยให้เป็นองค์กรที่มีการแข่งขันและประสบความสำเร็จ

นโยบายบุคลากรและการวางแผนบุคลากรโดยใช้ตัวอย่างของ M.Video - Management LLC

2.1 ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับบริษัทและนโยบายบุคลากร

M.Video - Management LLC (เรียกสั้น ๆ ว่า "M.Video") เป็นหนึ่งในเครือข่ายรัสเซียที่ใหญ่ที่สุดสำหรับการขายอุปกรณ์เสียง วิดีโอ คอมพิวเตอร์ ครัวเรือน และสำนักงาน นี่เป็นหนึ่งในสี่เครือข่ายการจัดจำหน่ายของรัฐบาลกลางสำหรับผลิตภัณฑ์เหล่านี้โดยครองอันดับที่สองในภาคเครือข่ายในแง่ของยอดขาย - 10% ของยอดขายรองจาก Eldorado - 28% ของยอดขาย “M.Video” ตามมาด้วย “Tekhnosila” - 9% และ “Mir” - 8%

ประเด็นนโยบายบุคลากรและการวางแผนบุคลากรของ M.Video ถือเป็นประเด็นที่สูงมาก เมื่อกำหนดกลยุทธ์ทั่วทั้งองค์กร ปัจจัยภายนอกจะถูกนำมาพิจารณาด้วย เช่น:

แนวโน้มโลกในการพัฒนาสกุลเงินระหว่างกัน

นโยบายศุลกากรของรัฐซัพพลายเออร์และสหพันธรัฐรัสเซีย

องค์ประกอบทางการเมือง

องค์ประกอบด้านกฎระเบียบ โดยส่วนใหญ่อยู่ในสหพันธรัฐรัสเซีย

ปัจจัยทางสังคมและประชากรในสหพันธรัฐรัสเซีย

เสถียรภาพทางการเงินและบรรยากาศการลงทุนในสหพันธรัฐรัสเซีย

ปัจจัยภายในองค์กรก็ถูกนำมาพิจารณาด้วยเช่น:

ศักยภาพของบุคลากร ได้แก่ และมุมมองของผู้นำองค์กร

สถานการณ์ทางการเงิน เช่น โอกาสในการพัฒนาและลงทุนในโครงการใหม่

ประสิทธิผลของกลยุทธ์ในฐานะตัวบ่งชี้ที่ระบุระหว่างการควบคุม

ประสิทธิภาพของการวางแผนทางยุทธวิธีและการปฏิบัติการ

ตำแหน่งภาพลักษณ์ของบริษัทต่อหน้าสาธารณชน

คุณภาพของนโยบายการตลาด ฯลฯ

การวางแผนบุคลากรจะดำเนินการโดยตรงในระหว่างการวางแผนองค์กร และมีส่วนย่อยในกลยุทธ์ของบริษัท ซึ่งเรียกว่า “แผนพัฒนาบุคลากร”

การพัฒนาแผนนี้เริ่มต้นที่ระดับสูงสุดของฝ่ายบริหาร โดยเริ่มจากคณะกรรมการธนาคาร ตามกฎแล้ว ผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกจะถูกนำเข้ามาเพื่อรวบรวมข้อมูล และเพื่อวิเคราะห์ข้อมูล ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้ทำงานด้วยการโต้ตอบโดยตรงกับผู้บริหารระดับสูง (ผู้จัดการสายงานและผู้จัดการสายงาน)

การจัดทำแผนดำเนินการโดยฝ่ายบริหารของ "M.Video" เท่านั้น เมื่อจัดทำแผนไม่เพียงคำนึงถึงโอกาสในการพัฒนาขององค์กรที่กำหนดเท่านั้น แต่ยังรวมถึงปัจจัยที่มีอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญด้วย - แผนการพัฒนาของคู่แข่ง แผนเหล่านี้มักจะปิด และผู้จัดการจะพัฒนาแผนเก็งกำไรเพื่อพัฒนาคู่แข่งในด้านการวางแผนบุคลากรและทั่วทั้งองค์กร

เราสามารถพูดได้ว่าคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุดยินดีจ่ายเงินสูงเพื่อบุคลากรคุณภาพสูงและกระตุ้นพวกเขาด้วยวิธีอื่น ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรที่กว้างขวางพร้อมด้วยขนบธรรมเนียม เหตุการณ์ วีรบุรุษ ค่านิยม ความเชื่อ และบรรทัดฐานจึงถูกนำมาใช้ใน M.Video

นโยบายบุคลากรมีความเชื่อมโยงอย่างลึกซึ้งกับวัฒนธรรมองค์กรเพราะว่า คนในองค์กรสมัยใหม่ไม่ใช่ฟันเฟืองในระบบที่สามารถถูกแทนที่ได้ง่าย แต่เป็นบุคคลที่มีคุณค่าซึ่งมีมุมมองโลกที่หลากหลาย ผสมผสานชีวิตที่เป็นเอกลักษณ์และประสบการณ์การปฏิบัติงาน มีความสามารถในการพัฒนาที่เป็นเอกลักษณ์และค่านิยมของตนเอง

วัฒนธรรมองค์กรของ M.Video สามารถปรับเปลี่ยนให้เข้ากับค่านิยมของแต่ละบุคคลได้อย่างมาก โดยไม่ก่อให้เกิดความขัดแย้งที่สำคัญแม้ในสถานการณ์ที่ยากลำบาก

สถานที่สำคัญถูกครอบครองโดยสิ่งพิมพ์ “Be in the know” ซึ่งตีพิมพ์และเผยแพร่โดยทีมงานของ “M.Video” ในนิตยสารฉบับนี้ทุกคนมองเห็นคุณค่าขององค์กรและมีส่วนร่วมในวัฒนธรรมในเชิงคุณภาพ

เหนือสิ่งอื่นใด “M.Video” ได้เปิดตัวโปรแกรม “สูงกว่าปริญญาตรี” ซึ่งดำเนินการเพื่อฝึกอบรมบุคลากรคุณภาพสูงและมีความทุ่มเทอย่างสูงต่อวัฒนธรรม ตามกฎแล้ว ต้องขอบคุณโปรแกรมการพัฒนาการลงทุนคุณภาพสูงและการเปิดร้าน M.Video ใหม่ "นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา" ที่สำเร็จการศึกษาหลักสูตรการฝึกอบรมจะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการร้านหรือผู้จัดการแผนก (เสียงและวิดีโอ ครัวเรือน เครื่องใช้ไฟฟ้า, ดิจิทัล, แผนกรับและออก)

ในระหว่างหลักสูตร "นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา" พนักงานของบริษัทจะต้องผ่านทุกขั้นตอนของกิจกรรมของบริษัทในหน่วยธุรกิจ (ทำงานในคลังสินค้ากับที่ปรึกษา ทำงานในแผนกทรัพยากรบุคคล ทำงานร่วมกับผู้จัดการสายงานซึ่งทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาด้วย ). นั่นคือดำเนินการหมุนเวียนและดำเนินการดูดซับความสมบูรณ์ของ บริษัท คุณภาพสูงในทุกรูปแบบกิจกรรมที่หลากหลาย

M.Video ให้ความสำคัญอย่างยิ่งต่อและใช้มาตรการเพื่อดึงดูด พัฒนา และรักษาบุคลากรซึ่งเป็นองค์ประกอบคุณภาพขององค์กร การวางแผนบุคลากรดำเนินการอย่างมีกลยุทธ์ ได้แก่ โดยบรรลุเป้าหมายหลัก - ความอยู่รอดขององค์กร การวางแผนบุคลากรดำเนินการตั้งแต่ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลขององค์กรไปจนถึงผู้จัดการฝ่ายทิศทางร้านค้า ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลระดับสูงจะจัดการการจัดการทั่วโลก ในขณะที่ผู้จัดการสายงานร้านค้าแต่ละคนจะจัดการงานด้านการปฏิบัติงาน งานเหล่านี้ได้แก่:

การคัดเลือกผู้เข้ารับการสัมภาษณ์โดยการศึกษาแบบสอบถาม

การจ้างพนักงานที่มีแรงจูงใจ เตรียมพร้อม และมีความสามารถมากที่สุดในการพัฒนา

การก่อตัวของโครงสร้างทีมที่สอดคล้องกันในพื้นที่หรือบริการอื่น ๆ (เช่น พนักงานขายในแผนกภาพและเสียง พนักงานในสำนักงาน)

การพัฒนาสมาชิกในทีมผ่านการฝึกอบรม การประชุมเชิงปฏิบัติการ ฯลฯ การมอบหมายอำนาจและงานชั่วคราวให้กับผู้จัดการของพนักงานที่มีแนวโน้มจะจัดตั้งผู้จัดการคนใหม่

การก่อตัวของพนักงานโดยคำนึงถึงการผสมผสานที่ลงตัวระหว่างความสะดวกสบายสำหรับพนักงานและคุณภาพของงาน (การขาย)

วางแผนตารางวันหยุดร่วมกับฝ่ายทรัพยากรบุคคล

การตอบสนองทันทีต่อการขาดสมาชิกในทีมโดยไม่ได้วางแผน

การควบคุมและการใช้มาตรการบริหารในกรณีที่งานมีคุณภาพต่ำหรือขาดวินัย

การแนะนำและการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรในระดับความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลทั่วทั้งพนักงานรวมถึงผู้จัดการด้วย

การหมุนเวียนสมาชิกในทีมภายในแผนกเพื่อปรับปรุงคุณภาพการรับรู้ผลิตภัณฑ์ที่ขาย เพื่อเพิ่มการทำงานร่วมกันในทีม เพื่อการปรับตัวของพนักงานใหม่อย่างทันท่วงทีและมีคุณภาพสูง

สื่อสารการตัดสินใจของฝ่ายบริหารให้กับพนักงานและให้ข้อเสนอแนะจากสมาชิกในทีมถึงฝ่ายบริหารตามกฎที่กำหนดในวัฒนธรรมองค์กร

“M.Video” เป็นองค์กรที่มีโครงสร้างหารเมทริกซ์แบบผสม ซึ่งแสดงไว้ในรูปที่ 2.1 การแบ่งแยกถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรนี้มีหลายแผนกโดยมีบุคลากรที่มีโครงสร้างเดียวกัน (ผู้อำนวยการ ผู้จัดการพื้นที่ แผนกทรัพยากรบุคคล สำนักงาน การบัญชี ที่ปรึกษาการขายอยู่ในร้านค้าทั้งหมด) นอกจากนี้แต่ละหน่วยธุรกิจยังมีอัตราส่วนโครงสร้างบุคลากรเหล่านี้ประมาณเดียวกัน

ในหัวหน้าแผนกมีโครงสร้างเกือบจะเหมือนกัน เกี่ยวข้องกับการจัดการระดับโลกในระดับทั่วทั้งองค์กรเท่านั้น มีคณะกรรมการชุดหนึ่ง ได้แก่ ผู้จัดการระดับสูงและผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่เกี่ยวข้องในการกำหนดกลยุทธ์องค์กรโดยรวม หนึ่งในนั้นคือประธานบริษัท ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้จัดการฝ่ายการเงิน ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาเชิงกลยุทธ์ ผู้จัดการฝ่ายจัดสินค้า (การจัดซื้อผลิตภัณฑ์ การเติมสินค้าตามประเภท) ผู้จัดการฝ่ายขาย ผู้จัดการฝ่ายโลจิสติกส์ ผู้จัดการฝ่ายพาณิชย์ (ผู้จัดการราคา) และผู้จัดการเทคโนโลยีสารสนเทศ

ข้าว. 2.1. โครงสร้างแคมเปญเอ็มวิดีโอ

แผนกภูมิภาค (4 แผนก ได้แก่ ใต้ ตะวันออก เหนือ ตะวันตก) มีโครงสร้างบุคลากรที่เหมือนกัน ร้านค้า M.Video แต่ละแห่งมีโครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ที่เหมือนกัน (รูปที่ 2.2)

ข้าว. 2.2 โครงสร้างของร้าน M.Video

โครงสร้างเมทริกซ์ของบริษัท M.Video ถูกกำหนดโดยการออกแบบเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเชิงกลยุทธ์หลายประการ มีโครงการจัดตั้งกำลังพลสำรอง ภายในมีผู้จัดการที่มีอำนาจกว้างภายในขอบเขตที่กำหนด ผู้จัดการโครงการดังกล่าวทำงานร่วมกันโดยตรงกับผู้จัดการฝ่ายของแผนกระดับล่าง (หากโครงการดำเนินการภายในองค์กรทั้งหมด) หรือกับผู้เชี่ยวชาญแผนก (หากโครงการเป็นของแผนกเดียว) ตัวอย่างของโครงการดังกล่าวคือโครงการเปิดร้านค้า เมื่อผู้จัดการของโครงการนี้อยู่ในขั้นตอนสำคัญของการเปิดร้านและปรับเปลี่ยนกระบวนการนี้เพิ่มเติม เมื่อร้านค้าเปิด โปรเจ็กต์จะสิ้นสุดและผู้จัดการจะถูกโอนไปยังตำแหน่งอื่น

การวางแผนบุคลากรในองค์กรนี้ดำเนินการในระดับที่เหมาะสมซึ่งตรงตามข้อกำหนดของเวลาและการแข่งขันสูงในด้านนี้

2.2 ตัวชี้วัดหลักในการวางแผนบุคลากร

M.Video มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่ดีที่สุดในรัสเซียในด้านกิจกรรมนี้: ยอดขายสูงสุดต่อพื้นที่ค้าปลีกต่อตารางเมตร (ประมาณ 11,500 ดอลลาร์ต่อปี)

ด้วยระบบค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นและวัฒนธรรมองค์กรที่สูง M.Video จึงมีอัตราการลาออกของพนักงานต่ำเพียง 0.32 เงินเดือนในอุตสาหกรรมอยู่ในระดับที่เหมาะสม

ด้วยนโยบายบุคลากรคุณภาพสูงและการวางแผนบุคลากร M.Video อยู่ในอันดับที่ 52 ในการจัดอันดับบริษัทที่น่าดึงดูดที่สุดในสหพันธรัฐรัสเซียสำหรับการจ้างงาน

ความจำเป็นในการต่ออายุบุคลากรมีการแสดงออกมาเพียงเล็กน้อย และในขณะเดียวกัน บริษัทได้เปิดตัวโครงการเพื่อจัดตั้งบุคลากรสำรอง ดังนั้นจึงมั่นใจได้ว่าจะมีบุคลากรที่ได้รับการฝึกอบรมมาอย่างดีเพียงพอซึ่งสามารถทำงานในแผนกใดก็ได้ ในตำแหน่งใดก็ได้

แนวโน้มเชิงลบที่สำคัญคือการลดลงของจำนวนประชากรในสหพันธรัฐรัสเซีย แต่ปัจจัยนี้จะมีนัยสำคัญใน 5 ปีเช่นกัน เมื่อจะมีการสำรองคุณภาพจำนวนมาก

ระดับของเทคโนโลยีในกระบวนการขายและการบริการทำให้เราบอกได้ว่าบริษัทจะไม่สามารถลดจำนวนบุคลากรที่ต้องการลงได้อย่างมีนัยสำคัญ ดังนั้นจึงสามารถพูดได้ว่าในอีก 5 ปีข้างหน้า ความต้องการบุคลากรทั้งเชิงปริมาณและคุณภาพจะไม่มีการเปลี่ยนแปลง

บริษัทมีคำแนะนำที่ชัดเจนเกี่ยวกับความรับผิดชอบของพนักงานแต่ละคนโดยสรุปไว้ในข้อกำหนดของนโยบายด้านบุคลากร ผู้ขายมากกว่า 90% ยืนยันคุณสมบัติหรือปรับปรุงแล้ว ขณะที่ส่วนที่เหลือเพิ่งได้รับการว่าจ้างและยังไม่ปรับตัวให้เข้ากับกระบวนการทำงานเพียงพอ

กลยุทธ์ของบริษัทคำนึงถึงแนวโน้มการพัฒนาตลาดในรัสเซียและเป้าหมายของบริษัทตลอดจนสภาพการดำเนินงานของหน่วยธุรกิจ ด้วยเหตุนี้ บริษัท M.Video จึงสามารถดึงดูดพนักงานตามจำนวนที่ต้องการเพื่อดำเนินงานที่จำเป็นได้ สิ่งนี้อำนวยความสะดวกโดยที่ตั้งของร้านค้า: เมืองที่มีประชากรมากกว่า 200,000 คน โดยมีเงินเดือนเฉลี่ยต่ำกว่าในบริษัท ทุกปีบริษัทเอ็ม.วิดีโอจะเปิดร้านใหม่ ในปี 2553 บริษัทเปิดดำเนินการร้านค้า 200 แห่ง และในปี 2554 มีแผนจะเปิดอีก 40 แห่ง (รูปที่ 2.3)

ข้าว. 2.3. คาดการณ์การเติบโตของบริษัท เอ็ม.วีดีโอ ตามจำนวนร้านค้า

จากที่กล่าวมาข้างต้น จะเห็นได้ว่าความต้องการบุคลากรโดยรวมจะไม่แตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากความพร้อมของบุคลากรที่คาดการณ์ไว้ในภูมิภาคส่วนใหญ่

ตามมาตรฐานคุณภาพบุคลากรของบริษัท จนถึงปี 2554 จะต้องเพิ่มพนักงาน 2.5 เท่า ด้วยเหตุนี้โครงการจัดตั้งกำลังพลสำรองจึงมีความสำคัญมาก

2.3 การควบคุมการวางแผนบุคลากรใน M.Video

บริษัทนี้ให้ความสำคัญกับการควบคุมเป็นอย่างมาก

ทุกปี บริษัทตรวจสอบภายนอกจะตรวจสอบคุณภาพการจัดการทรัพยากรมนุษย์โดยอาศัยข้อมูลที่หลากหลายที่ได้รับจากการศึกษาเอกสาร การสังเกต การตั้งคำถาม ฯลฯ ผลการตรวจสอบจะถูกนำเสนอต่อคณะกรรมการเพื่อให้ผู้จัดการระดับสูงสามารถปรับเปลี่ยนกลยุทธ์การพัฒนาของบริษัทโดยคำนึงถึงเงื่อนไขที่มีอยู่และการเปลี่ยนแปลงที่คาดการณ์ไว้

เหนือสิ่งอื่นใด ทุกเดือนบริการพิเศษภายนอก “Mystery Shopper” หรือ “Mystery Shopper” จะตรวจสอบผู้ขาย 3 รายในแต่ละร้านค้าของเครือข่ายค้าปลีก ไม่มีผู้ขายคนใดสามารถเดาได้ว่าใครคือ Mystery Shopper ตัวจริง ประการแรก มีการตรวจสอบลักษณะเชิงคุณภาพของผู้ขาย เช่น การปฏิบัติตามวัฒนธรรมองค์กร ระดับการเตรียมพร้อมในกิจกรรม การปฏิบัติตามค่านิยมและจริยธรรมทางสังคม ความสามารถในการดึงดูดลูกค้าให้ซื้อสินค้าครั้งต่อไป เป็นต้น

ด้วยผลลัพธ์ของ Mystery Shopper ผู้อำนวยการสาขาระดับภูมิภาคจึงมีโอกาสที่จะมีอิทธิพลต่อร้านค้าที่โดดเด่นด้วยมาตรการด้านการบริหารจัดการและแม้กระทั่งมาตรการด้านวัตถุ โดยหลักๆ ผ่านทางผู้อำนวยการร้านค้า

ด้วยเหตุนี้บริษัทจึงรักษาทัศนคติเชิงบวก บรรยากาศของการแข่งขันรวมกับความร่วมมือ ซึ่งส่งผลเชิงบวกอย่างมากต่อผลการดำเนินงานของบริษัท

ผลลัพธ์ของ “Mystery Shopper” จะถูกส่งในรูปแบบของรายงานไปยังผู้จัดการระดับสูงและสำนักงานตรวจสอบบัญชี และแสดงให้เห็นแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงในคุณภาพของนโยบายบุคลากรทั้งทั่วทั้งบริษัทและในแต่ละแผนก

ตอนนี้เรามาดูบทของการจัดทำข้อเสนอเพื่อปรับปรุงนโยบายบุคลากรที่ M.Video-Management LLC

(1. ย่อหน้าต้องไม่ต่ำกว่า 3 หน้า! และนี่คือทั้งหมดเกี่ยวกับการควบคุมในองค์กร?

2.บทสรุปทั่วไปสำหรับข้อ 2???)

3 ข้อเสนอเพื่อปรับปรุงการวางแผนบุคลากรที่ M.Video - Management LLC

ในบทที่ 2 เราได้พิจารณาจุดแข็งและจุดอ่อนของนโยบายบุคลากรที่ M.Video-Management LLC

ในมุมมองของการทำงานร่วมกันการเพิ่มคุณภาพแรงจูงใจของบุคลากรเป็น 4 คะแนนจาก 5 คะแนนจะทำให้เราสามารถพูดถึงนโยบายคุณภาพโดยรวมของบุคลากรที่ระดับ 0.8 ซึ่งจะส่งผลต่อการดำเนินงานของบริษัทในทิศทางประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ (คุณไม่ได้วิเคราะห์ตัวบ่งชี้เหล่านี้และปัจจัยเหล่านี้ในส่วนที่ 2!)

ยอดขายและกำไรก็จะเพิ่มขึ้นเช่นกัน

ดังนั้นทิศทางหลักของการปรับเปลี่ยนนโยบายบุคลากรอาจเป็นดังนี้:

การเปลี่ยนแปลงระบบค่าจ้าง

การเปลี่ยนแปลงระบบสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ

การเปลี่ยนแปลงระบบสารสนเทศ

การเปลี่ยนแปลงคุณภาพของบุคลากรฝ่ายบริหาร

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง งาน ทรัพยากร และความรับผิดชอบของผู้ใต้บังคับบัญชา

คุณสามารถเริ่มใช้พื้นที่เหล่านี้ทั้งหมดได้ แต่จะมีราคาแพง เป็นสิ่งสำคัญสำหรับเราในการกำหนดตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการดำเนินการเปลี่ยนแปลง เพื่อรับประกันผลลัพธ์เชิงบวกที่สำคัญและมากขึ้นสำหรับกิจกรรมของบริษัทด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด

ก่อนอื่น เรามายกเลิกการเปลี่ยนแปลงในระบบค่าจ้างกันก่อน มาตรการดังกล่าวไม่ได้ผลในปัจจุบัน ไม่ว่าจะดูสร้างสรรค์แค่ไหน แต่ก็ไม่สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตได้อย่างมีนัยสำคัญ (-)

ระบบสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ เนื่องจากรูปแบบการดำเนินงานที่หลากหลาย มีศักยภาพที่ดีในการปรับกระบวนการจูงใจบุคลากรให้เหมาะสม มาตรการที่ค่อนข้างถูกสามารถให้ผลลัพธ์ที่ยิ่งใหญ่ได้(+)

ระบบสารสนเทศสามารถปรับปรุงได้ แต่ผลลัพธ์จะเห็นได้ชัดเจนในระดับองค์กร โดยไม่ต้องผ่านแรงจูงใจจากการบริหารการปฏิบัติงาน (-)

การเปลี่ยนแปลงคุณภาพของบุคลากรฝ่ายบริหารมีค่าใช้จ่ายสูง แม้ว่าอาจส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อผลลัพธ์ของขั้นตอนการจูงใจก็ตาม นอกจากนี้ยังมีแนวโน้มที่จะเพิ่มการขาดบุคลากรการจัดการคุณภาพสูงที่สะดวกสำหรับ M.Video (-)

การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง งาน ทรัพยากร และความรับผิดชอบของผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถทำได้จากการวิจัยเชิงลึกและมีราคาแพง นอกจากนี้ มาตรการดังกล่าวจะส่งผลกระทบต่อพนักงานส่วนใหญ่ ได้แก่ พนักงานขาย พนักงานกระจายสินค้า และพนักงานบริการ นอกจากนี้ยังมีราคาแพงมากและผลลัพธ์ที่ได้ก็มีโอกาสน้อยที่จะคุ้มค่า (-)

ดังนั้น จากประเด็นที่ระบุไว้ทั้งหมดสำหรับการปรับปรุงนโยบายบุคลากรของ M.Video สิ่งที่เหมาะสมที่สุดคือการเปลี่ยนระบบสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม เหนือสิ่งอื่นใด ผู้แข่งขันยังได้รับผลลัพธ์เหล่านี้โดยใช้วิธีการชักนำ ดังนั้นพื้นที่นี้ควรได้รับการวิจัยในเชิงคุณภาพมากที่สุดเพื่อค้นหาโอกาสและทรัพยากรที่ซ่อนอยู่ซึ่งสามารถนำองค์กรนี้ไปสู่คุณภาพการให้บริการในระดับใหม่

ตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุดสำหรับการปรับเปลี่ยนการวางแผนบุคลากร

ตามที่เราสันนิษฐานผ่านวิธีการปฐมนิเทศ คู่แข่งมีเป้าหมายในการปรับปรุงนโยบายบุคลากรของตนเพื่อ:

ดึงดูดบุคลากรที่จำเป็น รวมถึงจากคู่แข่งของคุณ

พัฒนาพนักงานของคุณเพื่อให้ได้ผลผลิตที่เพิ่มขึ้น

รักษาพนักงานไว้เพื่อไม่ให้กองกำลังภายนอกและคู่แข่งไม่สามารถดึงดูดพวกเขามาเองได้

จากสมมติฐานเกี่ยวกับข้อกำหนดเฉพาะของภูมิภาค เรามาเปรียบเทียบกับข้อกำหนดของบริษัทที่มีส่วนร่วมในการซื้อขายกัน:

แต่ละบริษัทมีคุณสมบัติเฉพาะ ทรัพยากรและความสามารถเฉพาะตัว และคุณภาพการใช้งานจะกำหนดตำแหน่งในการแข่งขัน

ในบริษัท M.Video ให้ความสำคัญกับการบริการและภาพลักษณ์ที่ดีต่อสาธารณะเพราะว่า สิ่งนี้ตรงตามความต้องการของตลาดยุคใหม่ “เพื่อรักษาลูกค้าและเพิ่มความภักดี” เหล่านั้น. ทำให้บริษัทเป็นผู้นำในกิจกรรมทางการตลาดระหว่างเครือข่ายดังกล่าว

จากภารกิจนี้ให้ปฏิบัติตามเป้าหมายในการบรรลุผลบางอย่างโดยพิจารณาจากกลยุทธ์การพัฒนาบุคลากร นโยบายบุคลากรควรได้รับการแก้ไขในด้านแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมของบุคลากร โดยคำนึงถึงบทบัญญัติข้างต้น

ในด้านปัญหาแรงจูงใจมีการระบุสิ่งต่อไปนี้: (คุณพิจารณาจากพื้นฐานใด - มีการวิจัยใด ๆ บ้างหรือไม่ ข้อสรุปของคุณอิงจากอะไร)

ระดับปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในทีมไม่เพียงพอ แรงจูงใจของพนักงานในการร่วมมือ ค้นหาวิธีการใหม่ในการแก้ปัญหา และการแลกเปลี่ยนประสบการณ์ไม่เพียงพอ และเป็นข้อเสียเปรียบที่สำคัญของขั้นตอนการจูงใจบุคลากรในบริษัท

ความมุ่งมั่นต่อวัฒนธรรมในระดับต่ำในหมู่พนักงานใหม่ การไม่สามารถให้พนักงานมีส่วนร่วมในกระบวนการแรงงานในเชิงคุณภาพทั้งในส่วนของฝ่ายบริหารและเพื่อนร่วมงานทำให้ช่วงเวลาของการเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณภาพเต็มเปี่ยมล่าช้า

ผลตอบรับจากผู้บังคับบัญชาในระดับต่ำ และการส่งเสริมความคิดริเริ่มของพนักงานในระดับต่ำ ในส่วนของผู้บังคับบัญชานั้น มีความไม่เต็มใจที่จะ "รับฟัง" ผู้ใต้บังคับบัญชามากขึ้น ซึ่งเป็นผลมาจากแรงจูงใจที่ต่ำ

แนวโน้มคุณภาพของบุคลากรฝ่ายบริหารจะลดลงเนื่องจากบริษัทมีการเติบโตอย่างมาก ก่อนอื่นปัญหานี้เกี่ยวข้องกับผู้จัดการร้านเช่น ผู้จัดการที่มีส่วนร่วมในการสร้างแรงจูงใจมากกว่าการวางแผนและการจัดระเบียบ

จาก 5 ประเด็นนี้ เราจะระบุแนวทางแก้ไขเฉพาะด้าน:

พื้นที่ของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในทีมที่อยู่ใต้บังคับบัญชาถึงผู้จัดการสายงาน (พนักงานขาย พนักงานตรวจสอบและจัดส่ง)

ขอบเขตอำนาจสัมพันธ์ของระบบราชการซึ่งกำหนดผ่านการปฏิบัติหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย

คุณภาพของบุคลากรฝ่ายการจัดการความสามารถของผู้จัดการในการเป็นผู้นำเชิงปฏิบัติและแรงจูงใจสูงของผู้ใต้บังคับบัญชา

ทั้งสามด้านนี้มีโอกาสและข้อผิดพลาดที่ซ่อนอยู่มากมาย เราจะเสนอมาตรการที่ใช้เพื่อปรับปรุงนโยบายบุคลากรในขั้นตอนของการจูงใจบุคลากร:

จัดกิจกรรมความบันเทิงและการแข่งขันร่วมกับโปรแกรมวัฒนธรรม

จัดการแข่งขันกลุ่มโมดูลาร์เป็นระยะ โดยองค์ประกอบจะเปลี่ยนแปลงและรวมพนักงานจากทิศทางที่แตกต่างกัน (เช่น กลุ่มโมดูล 4 กลุ่มในแต่ละกลุ่มซึ่งมีผู้ขาย 3 รายจากแผนก AV จากแผนก BT จากแผนกดิจิทัลจากการออก และแผนกตรวจสอบ) ให้กำลังใจพวกเขาในการประชุมใหญ่ด้วยคำพูดที่แยกจากกัน

ดำเนินหลักสูตรเป็นระยะเกี่ยวกับความรู้เกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรและโครงสร้างความสัมพันธ์เชิงอำนาจ

คิดคำขวัญ สโลแกน และคุณลักษณะอื่นๆ ของวัฒนธรรมองค์กรที่จะทำซ้ำในการประชุมพนักงาน และเสริมสร้างความเปิดกว้างและความสามัคคีในการบรรลุเป้าหมายของบริษัท สร้างบริการพัฒนาวัฒนธรรมที่จะสร้างภาพลักษณ์ที่ยั่งยืนของบริษัทที่ดีที่สุดในใจของพนักงานทุกคน

สร้างมุมแห่งเกียรติยศให้กับฮีโร่ของบริษัท ซึ่งเป็นสถานที่ที่สำคัญที่สุดที่ผู้จัดการจะครอบครอง ตัวอย่างเช่นในมุมนี้จะมีโอกาสได้ผ่อนคลายพร้อมทั้งศึกษาความสำเร็จของบริษัทที่ทำโดยสิ่งนั้นและผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยมเช่นนั้น เป็นที่พึงประสงค์ที่พนักงานสามารถมีส่วนร่วมในสิ่งนี้ร่วมกันเพื่อยืนยันความสามัคคีและความสมบูรณ์ของวัฒนธรรมของบริษัท และความปรารถนาของพนักงานทุกคนที่จะทำทุกอย่างที่เป็นไปได้เพื่อบรรลุเป้าหมาย "ของเรา"

ข้อเสนอเหล่านี้ไม่แพงในการดำเนินการ และสามารถเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของบุคลากรได้อย่างมาก ซึ่งจะนำไปสู่การเปลี่ยนไปสู่การให้บริการในระดับคุณภาพที่สูงขึ้นในบริษัท M.Video-Management LLC

ด้วยต้นทุนที่ต่ำ (น่าจะน้อยกว่า 5% ของงบประมาณ) การเพิ่มคุณภาพของนโยบายบุคลากรในการให้บริการจะอยู่ที่ประมาณ 18.7% (1-(0.65/0.8)) เมื่อพิจารณาจากความยืดหยุ่นโดยเฉลี่ยของทัศนคติของผู้ซื้อต่อคุณภาพของกิจกรรมการจัดหาพนักงาน ผลกำไรที่คาดการณ์ไว้จริงจะเพิ่มขึ้น 9.4% หลังจากช่วงระยะเวลาของการซื้อซ้ำ (ขึ้นอยู่กับภูมิภาคและกิจกรรมของคู่แข่ง)

การดำเนินการตามข้อเสนอจะได้รับผลตอบแทนในระหว่างรอบการซื้อซ้ำ เช่น ตามสถิติภายใน 1 ปี ในปีต่อๆ มา บริษัทจะสามารถนำผลกำไรเพิ่มเติมไปพัฒนากระบวนการภายในทั้งหมด เช่นเดียวกับเศรษฐกิจต่างประเทศ การกุศล และกิจกรรมอื่น ๆ

บทสรุป

ปัจจุบันความมั่นคงในระดับหนึ่งปรากฏในประเทศของเรา ซึ่งเกี่ยวข้องกับการสนองความต้องการของประชากรในปริมาณที่มากขึ้นและการกำหนดเจ้าของขั้นสุดท้ายขององค์กรและธุรกิจขนาดใหญ่ ในสถานการณ์เช่นนี้ เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับพลวัตการเติบโต การรวมตลาดในตลาด หรือการเพิ่มความสามารถในการทำกำไรขององค์กร เมื่อเราไม่ได้พูดถึงผลกำไรส่วนเกินอีกต่อไป คือการเพิ่มระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร ซึ่งเป็นหนึ่งในรากฐานของที่ เป็นบุคลากรที่คัดสรรมาอย่างดีและมีมาตรการในการปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคล ภารกิจหลักของระบบการบริหารงานบุคคลคือเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานปฏิบัติงานและหน้าที่ที่กำหนดและกำหนดไว้อย่างถูกต้องตามเป้าหมายขององค์กร เพื่อให้มั่นใจว่าการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายโดยบุคลากรเป็นไปอย่างสมบูรณ์ องค์กรจะต้องกำหนดนโยบายบุคลากรที่กำหนดกลยุทธ์ในการทำงานของบุคลากร กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ทั้งหมดอย่างชัดเจน และกำหนดหลักการในการคัดเลือก การจัดวาง และการพัฒนาบุคลากร ทรัพยากรบุคคลและแรงงานในองค์กรเป็นสิ่งที่ฝ่ายบริหารขององค์กรกังวลอย่างต่อเนื่อง

มีหลายวิธีในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร หนึ่งในวิธีเหล่านี้คือการปรับปรุงการใช้ทรัพยากรมนุษย์ ความเกี่ยวข้องของหัวข้อที่ศึกษาในงานนั้นถูกกำหนดโดยข้อเท็จจริงที่ว่าผู้จัดการธุรกิจจำนวนมากขึ้นเรื่อย ๆ หันมาให้ความสนใจกับบุคลากรของตนโดยตระหนักถึงคุณค่าของพวกเขา ผู้จัดการหลายคนเข้าใจว่าด้วยการปรับปรุงการใช้ศักยภาพทรัพยากรบุคคลขององค์กร พวกเขาสามารถนำหน้าคู่แข่งในการแข่งขันได้

การดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการบริหารงานบุคคลและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันนั้นดำเนินการผ่านนโยบายบุคลากร นโยบายบุคลากรเป็นทิศทางหลักในการทำงานกับบุคลากรซึ่งเป็นชุดหลักการพื้นฐานที่ดำเนินการโดยการบริการบุคลากรขององค์กร ทั้งนี้ นโยบายบุคลากรถือเป็นแนวทางเชิงกลยุทธ์ในการทำงานกับบุคลากร นโยบายด้านบุคลากรเป็นกิจกรรมที่มีจุดประสงค์เพื่อสร้างบุคลากรที่จะมีส่วนช่วยในการรวมเป้าหมายและลำดับความสำคัญขององค์กรและพนักงานได้ดีที่สุด วัตถุประสงค์หลักของนโยบายบุคลากรขององค์กรคือบุคลากร (บุคลากร)

ดังนั้นในโครงการหลักสูตรนี้ ได้มีการศึกษาการเพิ่มความสามารถในการแข่งขันขององค์กรโดยการปรับปรุงการวางแผนบุคลากรในด้านทฤษฎีและในด้านกิจกรรมประยุกต์โดยใช้ตัวอย่างของ M.Video-Management LLC

การควบคุมครอบครองสถานที่ที่ไม่เหมือนใครในขั้นตอนการบริหารงานบุคคลและเป็นขั้นตอนในการปรับเปลี่ยนนโยบายบุคลากรซึ่งมีการเขียนไว้ในโครงการหลักสูตรด้วย

นอกเหนือจากที่กล่าวมาทั้งหมด งานนี้ยังให้พื้นที่อย่างมากในการพิจารณาองค์กรในชีวิตจริงจากมุมมองของการวางแผนบุคลากร นอกจากนี้ บริษัท นี้ - M.Video-Management LLC - เป็นตัวอย่างสำหรับหลาย ๆ บริษัท ที่ดำเนินงานในด้านการขายอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ และเมื่อพิจารณาในโครงการหลักสูตรนี้ เราได้เปิดเผยประเด็นสำคัญ (จุดแข็ง) และปัญหาที่มีอยู่ บางที , สำหรับทุกคน.

ด้วยพื้นฐานทางทฤษฎีที่เปิดเผยในบทที่หนึ่ง เช่นเดียวกับประสบการณ์ของเราในการสร้างและการนำโซลูชันไปใช้ งานนี้อธิบายขั้นตอนเฉพาะที่จะช่วยด้วยต้นทุนที่ค่อนข้างต่ำสำหรับการนำไปใช้และการบำรุงรักษา เพื่อให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นของ M .แคมเปญวิดีโอ

ข้อบกพร่องที่ระบุที่สำคัญในองค์กร: ระดับต่ำของขั้นตอนแรงจูงใจในการวางแผนบุคลากรซึ่งเป็นเหมือน "คอขวด" ที่ไม่อนุญาตให้คุณลักษณะเชิงบวกอื่น ๆ ของ บริษัท แสดงออกอย่างเต็มกำลัง

ประสิทธิภาพโดยรวมของบริษัทก่อนการรับข้อเสนอได้รับการประเมินที่ระดับ 0.65 ในขณะที่หลังจากนำมาตรการที่เสนอไปแล้ว ประสิทธิผลของนโยบายบุคลากรคาดว่าจะอยู่ที่ระดับ 0.8

การคืนทุนของโครงการสำหรับการดำเนินการตามข้อเสนอเหล่านี้อยู่ภายใน 1 ปี ซึ่งเป็นโซลูชันที่น่าสนใจสำหรับ M.Video ในการปรับปรุงการบริหารงานบุคคลในองค์กรนี้ ระดับความเสี่ยงสุทธิมีน้อยและอยู่ภายในกรอบมาตรฐานของการตัดสินใจ

ขั้นตอนดังกล่าวจะมีผลกระทบที่ดีขึ้นต่อกิจกรรมของบริษัท จะช่วยดำเนินการตามแผนอันทะเยอทะยานภายในเวลาที่สั้นลง และก้าวไปสู่จุดสูงสุดที่มากยิ่งขึ้น

ความเกี่ยวข้องของหัวข้อนี้ได้รับการเปิดเผยอย่างครบถ้วนและมีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการ เนื่องจากความสามารถในการแข่งขันขององค์กรขึ้นอยู่กับศักยภาพของบุคลากรของการรณรงค์โดยตรง

รายการอ้างอิงที่ใช้

(รูปแบบรายการไม่ตรงตามข้อกำหนด!)

Belyatsky N. P. , Veklesko S. E. , Roysh P. การบริหารงานบุคคล มินสค์ 2546

บิซิวโควา ไอ.วี. บุคลากรระดับบริหาร: การคัดเลือกและการประเมิน – อ.: เศรษฐศาสตร์, 2546

บอริโซวา อี.เอ. การบริหารงานบุคคลสำหรับผู้จัดการยุคใหม่ เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2546

ใบแจ้งยอดการบัญชีของ M.Video-Management LLC ปี 2549 นำมาจาก www.mvideo.ru

การจัดการ Daft R. ฉบับที่ 6 – เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: Peter, 2004 (“Classics MBA”)

Zaitseva T.V., Zub A.T. การบริหารงานบุคคล: หนังสือเรียน. – อ.: ฟอรัม, INFRA-M, 2549

คิโยซากิ อาร์ พ่อรวย พ่อจน – มินสค์: บุหงา, 2548

Meskon M. , Albert M. , Khedouri F. . พื้นฐานของการจัดการ ม., 2546

โอค็อตสกี้ อี.วี. หนังสือพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคล – อ.: เศรษฐศาสตร์, 2545

ซอตนิโควา เอส.ไอ. การจัดการอาชีพ: Proc. เบี้ยเลี้ยง. ม., 2545

การบริหารงานบุคคลขององค์กร: หนังสือเรียน / เอ็ด. อ.ยา คิบาโนวา ม., 2545

กฎบัตรของ M.Video Management LLC. M. , 2549 นำมาจาก www.mvideo.ru

Farson R., Keyes R. Paradoxes แห่งความเป็นผู้นำ: คนที่ทำผิดพลาดมากที่สุดจะเป็นผู้ชนะ – อ.: โซเฟีย, 2549

Farson R. Paradoxes แห่งความเป็นผู้นำ: การจัดการเรื่องไร้สาระ, M.: โซเฟีย, 2547

Tsypkin Yu.A. , Lyukshinov A.N. , Eriashvili N.D. การจัดการ: พรบ. คู่มือมหาวิทยาลัย/ครุศาสตร์. ศาสตราจารย์ ยอ. ซิปคินา - ม.: UNITY-DANA, 2545