Główne rodzaje błędów w podejmowaniu decyzji zarządczych, narastająca niepewność w zarządzaniu. Główne błędy przy podejmowaniu decyzji

„Decyzje podejmowane na wszystkich poziomach zarządzania w niektórych przypadkach prowadzą do dezorganizacji” Ostrovsky E.V. Psychologia zarządzania. - M.: Podręcznik uniwersytecki, 2011. s. 139. Błędy w decyzjach zarządczych łączą się z naruszeniami zasad zarządzania przedsiębiorstwem. W rezultacie, gdy zostanie podjęta błędna, nieprzemyślana decyzja strategiczna, sama strategia firmy i wszystkie decyzje podejmowane w jej ramach będą zawierały błąd. W decyzjach zarządczych można wyróżnić następujące błędy.

Rozwiązania wahadłowe. Decyzje te mają charakter błędny i polegają na „zmianie” błędnej decyzji poprzez próbę „powrotu” do tego, co było wcześniej. Na przykład w okresie pierestrojki starsi ludzie narzekają, że w socjalizmie nie było tak źle jak teraz, trzeba wrócić do starego porządku i wszystko wróci „do normalności”. Inny przykład: firma zdecydowała się na redukcję działu sprzedaży. Działowi marketingu powierzono funkcje realizowane przez dział sprzedaży (ze względu na wzrost całkowitego wolumenu pracy), zaprzestano prowadzenia badań marketingowych. Strategia marketingowa zaczęła tracić skuteczność. Nową decyzją ponownie został przywrócony dział sprzedaży.

Decyzje powielające porządek organizacyjny lub (co gorsza) z nim sprzeczne. Rozwiązania tego rodzaju powinien pojawić się w przypadku zmiany kadry kierowniczej. Każdy menedżer wnosi do firmy swój własny „statut”, tj. określa własne zasady, które w niektórych przypadkach musi być sprzeczny z ustalonymi zwyczajami, porządkiem organizacyjnym, określonym opisy stanowisk pracy lub inne wewnętrzne dokumenty regulacyjne. Powielanie porządku w organizacji jest bardziej niebezpieczne, niż się powszechnie uważa. Funkcje są podzielone na dwa nierówne elementy: niektóre są niezbędne, te, o których przypomina kierownictwo, inne są drugorzędne, bo nikt ich dodatkowo nie wskazuje. W ten sposób nie tylko tworzy się dominacja porządku nad porządkiem wcześniej uregulowanym, ale ten drugi ulega także zniszczeniu i poddaniu rozumowaniu.

Decyzje ignorujące hierarchię organizacyjną. W tym przypadku zostaje naruszona sama zasada zarządzania „na rozkaz”, co oznacza, że kierownictwo najwyższego szczebla otrzymuje decyzje adresowane do menedżerów średniego szczebla, a także do menedżerów średniego szczebla kierowanych jest dalej „w dół” hierarchii. Jeżeli ta zasada zostanie naruszona, rozwiązanie będzie rozpatrywane poprzez hierarchię. Np, dyrektor generalny wydawane są rozkazy kierowane do szefa określonego wydziału, z pominięciem nawet kierownictwa jednostki.

Decyzje „powiązane” z hierarchią organizacyjną. Tego typu rozwiązanie zakłada dominację nad funkcją struktury w przypadku tworzenia nowych struktur w celu rozwiązania problemu, podczas gdy istniejące działy (funkcjonalnie nadające się do realizacji tych funkcji) działają przy 50% nasyceniu. Powinno to obejmować również decyzje, w których zasady przeważają nad funkcją (na przykład w przypadku urzędników).

Sprzeczne decyzje. Takie decyzje, sprzeczne z wcześniej ogólnie przyjętymi, stawiają wykonawców przed problemem: co właściwie należy zrobić? Często takie warunki powstają, jeśli wcześniej ogólnie przyjęte zarządzenia i inne akty zawierające informacje i instrukcje sprzeczne z nowo zatwierdzonymi nie zostaną anulowane w nowo uchwalonych. Podobne warunki pojawiają się także w przypadku naruszenia zasady jedności dowodzenia i pracownicy otrzymują dwie instrukcje zawierające instrukcje sprzeczne. Przykładowo kierownik zmiany wydaje polecenie „przerwa na lunch”, a kierownik budowy nakazuje pracę bez przerwy, aby przyspieszyć produkcję. Tradycyjnie pracownicy w tym przypadku preferują polecenia wyższej kadry kierowniczej, zaniedbując jednocześnie instrukcje zrelaksowanego brygadzisty.

Niewykonalne (przygodowe) rozwiązania. Istota takich decyzji opiera się na ponownej ocenie możliwości przedsiębiorstwa, nieidentycznym postrzeganiu i zrozumieniu uwarunkowań podjęcia decyzji. Poniższe decyzje tradycyjnie nie są w ogóle realizowane, a gdy zostaną wdrożone, prowadzą do nieoczekiwanych rezultatów, które są odwrotne do celu.

Późne decyzje. Decyzje tego typu podejmowane są przez menedżerów w wyniku niebezpieczeństwa nie trafienia w sedno i podjęcia błędnej decyzji, jeśli nieuzasadniona ilość czasu zostanie poświęcona na opracowanie środków operacyjnych. W tym przypadku szczegółowe rozwiązanie dotyczy przeszłości, tj. zostaje przyjęty później niż to konieczne i niezależnie od tego, jak bardzo był przemyślany, szczegółowy i przetestowany, w zmienionych warunkach stracił już swoją nowoczesność.

Demotywujące decyzje. „Decyzje wykorzystujące motywację nieadekwatną (nieodpowiadającą cechom społeczno-psychologicznym zbiorowości), na przykład zastosowanie motywacji przymusowej, gdy można zastosować zachętę, lub przyznanie takich świadczeń, których otrzymanie nie odpowiada potrzebom personel” Litvak B.G. Opracowanie rozwiązania do zarządzania. - M.: Delo, 2013. s. 152.. Przykładowo dyrektor wydaje zarządzenie, w którym również stwierdza, że niezrealizowanie tej decyzji wiąże się z karą materialną w takiej a takiej wysokości z wynagrodzenia pracownika, zamiast powierzenia premię za pomyślne wykonanie decyzji lub powierzenie bezpłatnej dystrybucji rajstop zespołowi składającemu się w 82% z mężczyzn.

Błędne decyzje. Decyzje te podejmowane są w wyniku ograniczonej informacji o stanie problemowym, dezinformacji uznanej za prawidłową, błędnej interpretacji wskaźników efektywności przedsiębiorstwa, tj. na podstawie osądu, a nie na podstawie stanu obecnego środowisko i firmy.

Nierozwinięte rozwiązania. Są to rozwiązania potrzebne tej firmie, o których cały czas się mówi, ale nikt ich nie otrzymuje. Należą do najbardziej niebezpieczny wygląd decyzji, bo nawet zła decyzja da jakiś rezultat. W niektórych przypadkach bierność lub unikanie konieczności podjęcia decyzji, ignorowanie żądanych przez firmę zmian, a ponadto próby sztucznego ograniczania niezbędnego dla firmy rozwoju, prowadzą do stagnacji i w każdej chwili towarzyszy jej utrata entuzjazmu wśród pracowników, klientów i osób, z którymi firma współpracuje na wszystkich jej stopniach. Taka firma jest postrzegana jako „umierająca”.

W pracy menedżera rozróżnia się błędy subiektywne i obiektywne w podejmowaniu decyzji.

Subiektywne błędy:

1. Nawyk otrzymywania rozwiązania według wybranego szablonu („Zrobiliśmy to w dowolnym momencie”)
2. Przecenianie prawdopodobnego sukcesu („Na pewno będę miał szczęście”)
3. Odwołaj się do własnego eksperymentu („Moje doświadczenie powinno dokonać właściwego wyboru”)
4. Dostrojenie do subiektywnych pragnień („Naprawdę tego chcę”)
5. Niedocenianie ryzyka („Mnie się to nie przydarzy”)
6. Skoncentruj się na najbardziej wykonalnej opcji („Ale zrobimy wszystko szybko”)
7. Potrzeba udowodnienia, że masz rację („Zawsze mam rację”)
8. Dopasowanie informacji do swojego planu (opcja) („Mój pomysł musi zadziałać”)
9. Abstrakcyjny sposób podejmowania decyzji („powód jest jasny, ale dowiemy się”)
10. Presja porażki („Spaliłem się już nie raz”)

Obiektywne błędy:

1. Przesycenie podejmowanej decyzji, która w rezultacie nie zawsze jest realizowana
2. Nowe decyzje są sprzeczne z wcześniej przyjętymi
3. Podejmując decyzję wyznaczane są nierealne terminy. Wszyscy rozumieją, ale mimo to otrzymują rozwiązanie
4. Nowe rozwiązania powielają rozwiązania przyjęte wcześniej, ale nie działają
5. Podjęta decyzja okazuje się, ze względu na zaistniałą sytuację, połowiczna
6. Decyzje charakteryzują się pewnym prawdopodobieństwem konfliktu podczas wdrażania
7. Decyzję podejmuje większość, chociaż ocena mniejszości musi być słuszna
8. Decyzje podejmowane są z uwzględnieniem możliwości skorygowania błędów w trakcie ich realizacji
9. W związku z brakiem czasu jest to zaniedbywane procedura krok po kroku podejmowanie decyzji
10. Nikt nie przygotowuje informacji do podejmowania decyzji

Podejmując decyzje w organizacjach, często popełniane są błędy, zwłaszcza gdy decyzje zarządcze podejmowane są w warunkach skrajnej niepewności. Menedżerowie po prostu nie są w stanie określić ani przewidzieć, która alternatywa rozwiąże problem. W takich przypadkach organizacje często muszą uciekać się do metody prób i błędów, chociaż wiąże się to z pewnym ryzykiem. Jeśli alternatywa zawiedzie, organizacja może wyciągnąć z tego wnioski i spróbować wdrożyć inną alternatywę, która lepiej pasuje do sytuacji. Każda nieudana próba dostarcza nowej wiedzy i informacji. Sens działań menedżera polega na tym, aby mimo wszystko posuwać się do przodu w kierunku rozwiązania problemu możliwe błędy. „Chaotyczny ruch jest lepszy od uporządkowanej bierności”. W wielu przypadkach menedżerów zachęca się do tworzenia atmosfery eksperymentów, a nawet lekkomyślności, aby zachęcić do kreatywnego podejmowania decyzji. Jeśli jeden pomysł zawiedzie, należy przetestować inny.

Porażka jest często podstawą sukcesu! PepsiCo wierzy, że jeśli wszystkie jej nowe produkty odniosą sukces, to robią coś złego, nie podejmując niezbędnego ryzyka związanego z otwarciem nowego rynku. Menedżerowie i organizacje mogą uczyć się podejmowania decyzji jedynie na własnych błędach, zdobywając przy tym doświadczenie i wiedzę, która pozwoli im działać skuteczniej w przyszłości. Roberta Townsenda były prezydent Avis Corporation daje następującą radę: „Przyznawaj się do błędów otwarcie, a może nawet z radością. Wspieraj swoich kolegów, aby zrobili to samo, wyrażając empatię. Nigdy ich nie krytykuj. Dzieci uczą się chodzić poprzez ciągłe upadki. Jeśli będziesz dawać dziecku klapsy za każdym razem, gdy upadnie, nigdy nie będzie mu się podobało chodzenie. Mój przeciętny dobre decyzje w Avis nie był wyższy niż 0,333. Dwie z trzech decyzji, które podjąłem, były błędne. Ale te błędy były omawiane otwarcie i większość z nich została naprawiona z pomocą moich przyjaciół.

Drugim wyjaśnieniem eskalacji zaangażowania w podjęcie błędnej decyzji zarządczej jest to, że stanowczość i wytrwałość są cenione w nowoczesne społeczeństwo. Menedżerowie, którzy konsekwentnie stoją za swoimi decyzjami, są częściej postrzegani jako liderzy niż ci, którzy przeskakują z jednego kierunku działania do drugiego. Mimo że organizacje uczą się metodą prób i błędów, brana jest pod uwagę konsekwencja w podejmowaniu decyzji w dobrej formie dla organizacji. Jednak takie wymagania powodują, że sposób działania będzie zdecydowanie wspierany, zasoby zostaną rozdzielone wyjątkowo nierozsądnie, a uczenie się organizacji zostanie zahamowane.

Nieumiejętność przyznania się do błędów i zaakceptowania ich nowy kurs działania są znacznie gorsze niż postawa zachęcająca do popełniania błędów i uczenia się na nich. Na podstawie tego, co omówiono w tym rozdziale, można stwierdzić, że jeśli firmy stale uczą się podejmować dobre decyzje zarządcze, w końcu odniosą sukces. Tak, po drodze będą popełniać błędy, ale w końcu nauczą się pokonywać trudności metodą prób i błędów.

Koniec pracy -

Ten temat należy do działu:

Podręcznik dla dyscypliny naukowej Technologie informacyjne w działalności zawodowej

Podręcznik dla edukacji DYSCYPLINA Technologia informacyjna w.. Twórca: profesor nadzwyczajny Yaroshenko E. V..

Jeśli potrzebujesz dodatkowy materiał na ten temat lub nie znalazłeś tego, czego szukałeś, polecamy skorzystać z wyszukiwarki w naszej bazie dzieł:

Co zrobimy z otrzymanym materiałem:

Jeśli ten materiał był dla Ciebie przydatny, możesz zapisać go na swojej stronie w sieciach społecznościowych:

Wszystkie tematy w tym dziale:

Korporacyjny system informatyczny
Rozwiązywanie problemów zarządczych w oparciu o szybką i rzetelną informację przy stałym zwiększaniu liczby czynników wpływających na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jednocześnie skracaniu czasu realizacji

Metodologia planowania potrzeb materialnych przedsiębiorstwa. Systemy MRP
MRP (Planowanie zapotrzebowania materiałowego) - Planowanie zapotrzebowania materiałowego. Metodologia planowania zasobów materiałowych (MRP) jest

Systemy planowania zasobów produkcyjnych. Systemy MRP II.
MRP II (Planowanie Zasobów Produkcyjnych) – Planowanie Zasobów Produkcyjnych. Głównymi celami systemów MRP są: zaspokojenie zapotrzebowania na materiały, komponenty

System planowania zasobów przedsiębiorstwa. System ERP.
System ERP (Enterprise Resource Planning System) to system planowania zasobów przedsiębiorstwa. Nowy etap w rozwoju i wdrażaniu systemów zarządzania przedsiębiorstwem w oparciu o

Rodzaje systemów ERP
ERP to zintegrowane oprogramowanie, które pozwala zarządzać dystrybucją, logistyką, zapasami, dostawami i księgowością. NA Rynek rosyjski wszyscy są reprezentowani

Systemy CRM
System CRM (ang. Customer Relationship Management System) to system zarządzania relacjami z klientami. To nowoczesna strategia oparta na i

Cele, procesy, struktura
Funkcjonalność CRM obejmuje marketing, sprzedaż i obsługę, które odpowiadają etapom pozyskania klienta, zakończeniu transakcji (transakcji) oraz obsłudze posprzedażowej, czyli wszystkim tym,

Przegląd rozwiązań CRM w Rosji
Jeśli na rynku zachodnim liczbę systemów CRM liczy się w setkach, to w Rosji istnieje dość wąski wachlarz rozwiązań, głównie od dużych dostawców, którzy oferują swoje systemy ERP od dawna. W tym samym

Systemy SRM
System SRM (Supplier Relationship Management) to system zarządzania relacjami z dostawcami. System SRM jest narzędziem wzmacniania relacji z dostawcami. Wiele przedsiębiorstw stara się rozwijać

Bazy danych i hurtownie danych
Często w mowie słowo „informacja” zastępujemy słowem „dane”. Rzeczywiście istnieje silny związek pomiędzy danymi i informacjami. Istnienie jednego bez drugiego jest niemożliwe. Konwertować

Różnice w wymaganiach dotyczących przechowywania danych w bazie danych i hurtowni danych.
W bazie danych przechowywane są tylko najnowsze wartości wszelkich informacji (np. aktualna wartość konta klienta, aktualna wartość nazwy klienta i parametrów). Hurtownia danych będzie zawierać

Problem przechowywania oryginalnych informacji o firmie
Głównym celem Hurtowni Danych jest zapewnienie menedżerom wszystkich szczebli analitycznego zarządzania danymi w celu podejmowania decyzji tak szybko, jak to możliwe i przy minimalnych kosztach. Główni użytkownicy informacji

Magazyny danych
Hurtownia danych przechowuje informacje na temat wszystkich aspektów działalności organizacji. Data Mart to wyspecjalizowana hurtownia danych zawierająca

Inteligencja biznesowa (BI)
Wdrożenie technologii BI w różnych produktach programowych to nowe i obiecujące podejście do zarządzania danymi i wiedzą firmy. Po raz pierwszy o takim pojęciu jak „autobus

Wielowymiarowa analiza danych w oparciu o OLAP
Do rozwiązywania problemów analitycznych związanych ze złożonymi obliczeniami, prognozowaniem, modelowaniem scenariuszy „Co jeśli…” wykorzystywana jest technologia wielowymiarowej analizy danych - Technol

Technologia eksploracji danych
Według Gartnera dokumenty nieustrukturyzowane stanowią ponad 80% danych przedsiębiorstwa i jest ich mnóstwo źródeł zewnętrznych(zasoby internetowe, blogi, fora, media) policzone

Rodzaje wzorców, które pozwalają zidentyfikować metody Data Mining
Istnieje pięć standardowych typów wzorców, które pozwalają zidentyfikować metody Data Mining: asocjacja, sekwencja, klasyfikacja, grupowanie i predykcja

Proces podejmowania decyzji
Jak podjąć właściwą decyzję? To odwieczne pytanie zadajemy sobie przez całe życie. I jak często decyzje podejmujemy w najlepszym przypadku w oparciu o intuicję. Stosowanie racjonalnych metod

Problemy decyzyjne
Problem decyzyjny ma dwa główne typy: 1. problem wyboru (wybrać lub odrzucić kilka opcji z grupy możliwych) 2. problem dystrybucji

Technologia podejmowania decyzji.
Podejmując decyzję, wszystkie decyzje można podzielić na cztery duże grupy: 1. decyzje oparte na teorii kontroli 2. decyzje oparte na modelu Carnegie (model ograniczony

Wpływ szybko zmieniającego się otoczenia na proces decyzyjny.
Obecnie w niektórych branżach tempo zmian konkurencyjnych i technologicznych jest tak szybkie, że informacje rynkowe są albo niedostępne, albo

Systemy wspomagania decyzji (DSS)
System wspomagania decyzji (DSS) to zautomatyzowany system informacyjny, który pomaga decydentom (DM) dokonać uzasadnionego wyboru najlepszej opcji

Struktura DSS
Głównymi elementami DSS są: sprzęt (stacje robocze), oprogramowanie(generatory DSS), bazy danych, bazy modeli. DSS wykorzystuje modele analityczne, specjalistyczne

Systemy eksperckie
Systemy informacji zarządczej projektowane są z myślą o zaspokojeniu potrzeb informacyjnych pracowników firmy zajmujących się podejmowaniem decyzji. Systemy te są niezbędne, aby móc dostrzec trendy

Uczestnicy rozwoju i tworzenia systemów ekspertowych
Ekspert to specjalista cieszący się reputacją tego, że potrafi znaleźć właściwe decyzje w określonym obszarze tematycznym. Inżynier wiedzy – specjalista IT, posiadam

Realizacja
Praktyczny rozwój ES z wykorzystaniem wybranych narzędzi: tradycyjnych języków programowania, języków przetwarzania list i języków proceduralnych, logicznego języka programowania

Ryzyko finansowe
Ryzyko finansowe wiąże się z możliwością, że firma nie wywiąże się ze swoich zobowiązań finansowych. Jest to niebezpieczeństwo straty pieniężnej w wyniku szkód powstałych w wyniku jakichkolwiek transakcji finansowych.

Strategia zarządzania ryzykiem
Ryzykiem należy zarządzać za pomocą różnych metod, aby przewidzieć wystąpienie zdarzenia ryzykownego i podjąć w odpowiednim czasie działania w celu zmniejszenia stopnia ryzyka. W Rosyjska praktyka ryzyko r

Zarządzanie ryzykiem projektów informatycznych
Zarządzanie ryzykiem projektów informatycznych, ogólnie rzecz biorąc, obejmuje następujące procesy: identyfikację i identyfikację oczekiwanych ryzyk; analiza i ocena ryzyka; wybór

Analiza błędów w podejmowaniu decyzji i zachowań po ich popełnieniu jest bardzo ważna dla osiągnięcia sukcesu biznesowego. Dlatego poświęca się mu uwagę zarówno w teoretycznych, jak i stosowanych badaniach procesu decyzyjnego.

1. Częstym błędem przy podejmowaniu decyzji są decyzje pochopne, które w większości przypadków podejmowane są w pośpiechu. Ten błąd jest bardziej typowy dla młodych liderów i menedżerów z niewielkim doświadczeniem przywódczym. Niektórzy menedżerowie wpadają w pułapkę myślenia, że podejmowanie decyzji natychmiast po pojawieniu się problemu jest skuteczne, ponieważ takie podejście pozwala zaoszczędzić dużo pieniędzy. czas pracy. Oczywiście ta opinia jest często błędna. W dalszej kolejności prowadzi to do bezpodstawnych, bezmyślnych decyzji, które nie zostały poprzedzone wnikliwą analizą sytuacji problemowej.

Drugą stroną tego błędu jest bezmyślne użycie tej lub innej alternatywy w celu wdrożenia rozwiązania określonej sytuacji problemowej. Taki pośpiech w większości przypadków jest podyktowany brakiem czasu, który pojawia się na skutek odwlekania decyzji w nieskończoność lub prokrastynacji. Takie odkładanie „na później” wykonania decyzji jest typowy błąd menedżerów, którzy nie są skłonni do samodzielnego planowania czasu. Jednocześnie niektórzy uważają, że w sytuacjach problemowych o dużym stopniu niepewności pojawia się prokrastynacja pozytywny wpływ, ponieważ z biegiem czasu w niektórych przypadkach niepewność może się zmniejszyć.

2. Następny błąd powstaje w wyniku skrajnie powierzchownej analizy sytuacji problemowej lub jej braku. Niektórzy badacze nazywają to działanie ślepą decyzją. Decyzję taką menedżer realizuje natychmiast po pojawieniu się pojedynczej alternatywy, bez jej analizowania i przewidywania możliwych następstw sytuacji. W tym przypadku menedżer nie myśli o możliwe konsekwencje decyzji, co w przyszłości może skutkować wyjątkowo niekorzystnymi rezultatami.
3. Inny rodzaj błędnych decyzji wynika z posługiwania się przy podejmowaniu decyzji szablonami, które zostały wcześniej stworzone przez samego menedżera lub zapożyczone od innych. Takie decyzje są podobne do decyzji ślepych, ponieważ znowu nie ma analizy sytuacji problemowej, nie przeprowadza się żadnej oceny możliwe rezultaty itp. Takie decyzje mogą mieć nieoczekiwanie negatywne konsekwencje, zwłaszcza jeśli szablony zostaną wykorzystane do rozwiązania nowych, unikalnych sytuacji problemowych.
4. Błąd przy podejmowaniu decyzji zarządczej to także rozbieżność pomiędzy wyborem alternatywy a jej faktyczną realizacją. Co więcej, wielu menedżerów nie bierze pod uwagę

uczynić wdrożenie rozwiązania odrębnym etapem ten proces. Niezwykle rzadko przeprowadza się operację obliczenia konkretnego rozwiązania pod kątem możliwości i złożoności jego realizacji, choć w rzeczywistości przy wdrażaniu określonego rozwiązania w pewnych nieuwzględnionych warunkach rozwiązanie może zostać zniekształcone nie do poznania.

5. Częstą błędną decyzją menedżerów jest posługiwanie się różnymi codziennymi stereotypami. Z reguły stereotypy pozwalają na dość szybkie podjęcie decyzji, która dla menedżera będzie wydawać się wygodna, jednak w praktyce może okazać się błędna. Może się zdarzyć, że menedżerowie po prostu przymykają oczy na fakty sprzeczne z ich decyzjami, co jest poważnym błędem. Jednym z przejawów tego błędu jest nadmierna pewność siebie, w wyniku której menedżerowie mają tendencję do niedoceniania ryzyka.

Wstęp
W Rosji rośnie zainteresowanie jakością zarządzania. Co więcej, panuje powszechna opinia, że rosyjskie zarządzanie bardzo odbiega od współczesnych wymagań.
Wszyscy analitycy są zgodni, że dobrobyt firmy zależy od najwyższej klasy menedżerów – jak dobrze będą pracować, firma odniesie sukces.
Wielu menedżerów zaczęło zdawać sobie sprawę, że metody i techniki, które działały skutecznie wczoraj, nie przynoszą już pożądanych rezultatów. Otoczenie zewnętrzne zmusza lidera do zrobienia czegoś. Firma zaczyna standaryzować procesy biznesowe, tworzyć systemy przejrzystego monitorowania działań personelu, aktywnie wprowadzać technologię informatyczną itp. Nie oznacza to jednak jakościowych zmian w dalszym rozwoju. Opieranie się na tych instrumentach nie pozwala na przełamanie barier i wejście na nowy etap rozwoju.
Przejście rosyjskich firm do nowego stanu jakościowego i ich dalszy pomyślny rozwój zależą od kilku kluczowych decyzji i zmiany akcentów w zarządzaniu firmą. Musimy przejść od standaryzacji do delegowania uprawnień. Przejdź od kontroli do systemu motywacyjnego. Powinniśmy przejść od technologii do inspiracji. Co więcej, należy to zrobić w sposób kompleksowy.
Jest to wyzwanie dla rosyjskiej kadry kierowniczej, która jest zdeterminowana przenieść swój biznes na wyższy poziom. Kluczowym zadaniem lidera jest inspirowanie i nadawanie szczególnego znaczenia wszystkim działaniom organizacji. Lider nie powinien być „maszyną z funkcją zarządzania”. Inspirowanie ludzi to szczególna sztuka, która rodzi się z własnej inspiracji pomysłem.

1. Akceptacja przez menadżera decyzje zarządcze
Decyzje zarządcze podejmuje menedżer za podległych mu pracowników. Najtrudniejsze decyzje zarządcze to te, które podejmowane są z jednej strony pod presją czasu, a z drugiej w warunkach niepewności i niespójności informacji. Decyzje te stanowią główne kryterium oceny menedżera. Trudność w ich przyjęciu można złagodzić jedynie poprzez ich wcześniejsze przygotowanie, co w praktyce zarządzania nie zawsze jest możliwe. Głównym wymogiem stawianym menedżerom w tym zakresie jest znalezienie sposobu na podejmowanie decyzji w odpowiednim czasie, tj. nie za późno i nie za wcześnie. W pierwszym przypadku będziesz musiał rozwiązać „przejrzały” problem, a zatem wykonać pracę mozolnie, w drugim - „niedojrzały”, w wyniku czego podjętą decyzję można znacznie skorygować lub anulować.
Przygotowując decyzję zarządczą, ważne jest, aby menedżer rozumiał, dlaczego pojawił się ten lub inny problem. Dlatego lepiej samemu sprawdzić wszystkie otrzymane przez niego informacje na temat konkretnego problemu, aby uniknąć błędów, które mogą wyniknąć przy przekazywaniu informacji przez jego najbliższe otoczenie (plotki, spekulacje, uprzedzenia, dyskryminacja kogoś). Konieczne jest podwójne sprawdzenie, aby upewnić się, że wystąpił problem.
Ale często pojawiają się sytuacje, gdy kumuluje się wiele problemów. Można je formułować, ważne jest jednak, aby wybrać ten priorytetowy, tj. taki, od którego rozwiązania zależałoby rozwiązanie innych problemów. Tutaj możesz zastosować podwójną alternatywną metodę ważenia konsekwencji, które ujawnią się, jeśli problem zostanie rozwiązany i jeśli nie zostanie rozwiązany. Informacje na ten temat można uzyskać albo w ankiecie eksperckiej wśród menedżerów, albo w otwartej grze biznesowej, podczas której zespoły grają i oceniają te konsekwencje, rozważając „za” i „przeciw” w odpowiedziach na każde pytanie.
Kiedy wyjaśnione zostaną konsekwencje każdej z podjętych decyzji, bardzo ważne jest, aby zrozumieć nie tylko, jaką decyzję należy podjąć, ale także na jakim szczeblu, kogo zaprosić do jej sfinalizowania, jakie zasoby…