Castigo y estímulo a los empleados. Trabajo de curso: Desarrollo de recompensas y castigos por una decisión de gestión específica.

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Los estudiantes, estudiantes de posgrado y jóvenes científicos que utilicen la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.

Personas que hayan recibido órdenes o medallas, o que hayan recibido títulos honoríficos de la URSS, la RSFSR o la Federación de Rusia, o que hayan recibido insignias departamentales en el trabajo y que tengan la duración de servicio necesaria para conceder una pensión de vejez o de larga duración;

Personas que comenzaron a trabajar siendo menores de edad durante la Gran Guerra Patria y que tengan una experiencia laboral de al menos 40 años para hombres y 35 años para mujeres.

Las personas que solicitan el título de "Veterano del Trabajo" presentan una solicitud y documentos que confirman los motivos de su asignación a la autoridad de protección social de su lugar de residencia.

Las solicitudes y los documentos se envían en un plazo de 10 días a la autoridad ejecutiva competente de la entidad constitutiva de la Federación de Rusia en el lugar de residencia del solicitante. La decisión de conferir el título de “Veterano del Trabajo” se toma en un plazo de 15 días. Las personas que han obtenido este título reciben el certificado de "Veterano del Trabajo" de las autoridades de protección social de su lugar de residencia.

De conformidad con el Reglamento sobre el Certificado de Honor del Gobierno de la Federación de Rusia, aprobado. Por Decreto del Gobierno de la Federación de Rusia del 31 de mayo de 1995 No. 547, los funcionarios públicos y otros ciudadanos de la Federación de Rusia cuyo trabajo ha ganado gran fama debido a su contribución personal a la implementación de la política social y económica del estado. van a ser premiados. La propuesta para la concesión del Certificado de Honor del Gobierno de la Federación de Rusia la presentan al Gobierno de la Federación de Rusia las autoridades ejecutivas federales y las autoridades ejecutivas de las entidades constitutivas de la Federación de Rusia. Las solicitudes de premios a estos organismos pueden ser presentadas por organismos gubernamentales locales, así como por organizaciones, independientemente de su forma de propiedad.

Por méritos laborales especiales, los empleados pueden recibir premios estatales en el campo de la literatura y el arte, la ciencia y la tecnología; premios del Presidente de la Federación de Rusia en el ámbito de la educación, la literatura y el arte y premios del Gobierno de la Federación de Rusia.

Los incentivos por méritos laborales especiales de importancia social pueden ser republicanos, sectoriales y departamentales.

Los premios estatales mencionados anteriormente (órdenes, medallas, títulos honoríficos, premios) tienen importancia republicana. Los incentivos industriales los establece el Gobierno de la Federación de Rusia o los ministerios y departamentos con la autorización del Gobierno de la Federación de Rusia.

Un premio de la industria es, por ejemplo, la insignia "Trabajador vial honorario de Rusia", que se otorga de conformidad con el Decreto del Gobierno de la Federación de Rusia del 12 de agosto de 1992 No. 578 "Sobre la insignia y las insignias de los trabajadores de el complejo de transporte y carreteras”. Esta resolución permitió al Servicio Federal de Carreteras de Rusia establecer un nuevo tipo de insignia "Trabajador Vial Honorario de Rusia" para premiar a las personas que se han distinguido en el trabajo de la industria vial y que contribuyen a su desarrollo. El Servicio Federal de Carreteras de Rusia puede conceder la insignia "Trabajador de carreteras honorario de Rusia" a sus empleados, así como a los empleados de las autoridades ejecutivas federales, las autoridades ejecutivas de las entidades constitutivas de la Federación de Rusia, las empresas y organizaciones tras su nombramiento.

Los incentivos departamentales los establecen los ministerios y departamentos, que también determinan el procedimiento para su aplicación.

Por tanto, la insignia “Por horas de vuelo sin accidentes” es una insignia departamental. De acuerdo con el Reglamento sobre la insignia de aviación civil “Por horas de vuelo sin accidentes”, aprobado. Por orden del director del Servicio Federal de Aviación de Rusia de 20 de noviembre de 1997 No. 251a, esta insignia se otorga a:

Personal de vuelo que trabaja en la oficina central del Servicio Federal de Aviación de Rusia;

Jefes y jefes adjuntos de los departamentos regionales de la FAS de Rusia que realizan trabajos de vuelo;

Personal de vuelo con 10.000 horas de vuelo o más (para aquellos que operan aeronave clases I, II y III);

Personal de vuelo con 7.000 horas de vuelo o más (para quienes operen aeronaves clase IV, helicópteros de todo tipo).

Las insignias departamentales también incluyen incentivos aplicados por los ministerios (departamentos) junto con los órganos sindicales, por ejemplo, el Certificado de Honor del Ministerio de Ferrocarriles de la Federación de Rusia y el Comité Central del Sindicato Independiente de Trabajadores Ferroviarios y Constructores de Transporte de Rusia. .

Sin embargo, los incentivos utilizados por las organizaciones públicas, incluidos los sindicatos, no deben clasificarse como insignias departamentales ni tenerse en cuenta al asignar el título de "Veterano del Trabajo", por ejemplo: Certificado de Honor del Consejo de Representantes del Sindicato Independiente de Mineros de Rusia “Por su trabajo activo en la protección de los derechos laborales y sociales de los trabajadores”, Certificado de Honor del Sindicato Ruso de Trabajadores Culturales “Por muchos años de trabajo fructífero en el Sindicato”, insignia “Excelencia en el complejo sanatorio-resort de los sindicatos de Rusia”.

En el libro de trabajo, dicha información se registra en dos secciones: "Información sobre incentivos" e "Información sobre premios".

En el apartado “Información sobre incentivos” se introducen los siguientes datos:

Sobre los incentivos para el éxito en el trabajo en una empresa, institución u organización previstos en el art. 131 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, estatutos y reglamentos sobre disciplina, reglamentos laborales internos (declarar agradecimiento, otorgar una bonificación, otorgar un obsequio valioso o un Certificado de Honor, ingresar en el Libro de Honor y en la Junta de Honor, etc. .);

Otros incentivos, de acuerdo con la legislación vigente, incluidos los que reciben los empleados de otras organizaciones por brindarles asistencia en el desempeño de determinados trabajos;

Descubrimientos por los que se expidieron diplomas, invenciones utilizadas y propuestas de innovación y remuneraciones pagadas por ellos.

Información sobre los bonos proporcionados por el sistema. salarios o cuyo pago sea de carácter regular, no conste en los libros de trabajo, así como información sobre las ventajas y beneficios recibidos como incentivos en el ámbito de los servicios sociales, culturales y de vivienda (obtención de bonos para sanatorios y casas de reposo, mejorar las condiciones de vida, etc.).

En el apartado “Información sobre premios” se realizan las siguientes entradas:

Sobre la concesión de órdenes y medallas y la concesión de títulos honoríficos sobre la base de decretos del Presidente de la Federación de Rusia;

Otorgar el título de “Laureado del Premio Estatal”;

Otorgar un Certificado de Honor del Gobierno de la Federación de Rusia;

Otorgar diplomas e insignias sobre la base de decisiones de la FNPR;

Asignar títulos y otorgar insignias, insignias, diplomas, certificados de honor por parte de ministerios, departamentos de forma conjunta o de acuerdo con los órganos sindicales pertinentes (por ejemplo, otorgar el título de “Minero Honorario”, “Metalúrgico Honorario”, “Minero Honorario”, asignar el título de mejor trabajador de esta profesión, concesión de un Certificado de Honor del ministerio y del Comité Central del sindicato, etc.).

El procedimiento para ingresar información sobre premios e incentivos es el siguiente:

En la columna 3 de la sección correspondiente del libro de trabajo se escribe como encabezado el nombre de la empresa, institución u organización, y luego:

En la columna 1, el número de serie de la entrada (la numeración aumenta durante todo el período de actividad laboral del empleado);

Columna 2: fecha de concesión o ascenso;

Columna 3: quién fue alentado o premiado por el empleado, por qué logros y con qué estímulo o premio;

Columna 4: sobre cuya base se realizó la entrada (con referencia a la fecha, número y nombre del documento correspondiente).

Todas las entradas sobre incentivos deben ingresarse en el libro de trabajo después de la emisión de una orden (instrucción) del jefe de la organización, y sobre premios, después de que el empleado reciba los documentos oficiales pertinentes, pero a más tardar una semana.

El procedimiento para ingresar información sobre incentivos en el libro de trabajo está regulado por la Instrucción sobre el procedimiento para el mantenimiento de libros de trabajo en empresas, instituciones y organizaciones, aprobada. Resolución del Comité Estatal del Trabajo de la URSS de 20 de junio de 1974 No. 162.

Los incentivos no materiales requieren los siguientes documentos:

1. Presentación de ascenso (memorándum),

2. Orden de estímulo (modelo T-11, T-11a).

En caso de registro de premios estatales, insignias, etc.:

1. Solicitudes de premios

2. Hoja de premios

3. Características del empleado.

3 . Documentar el procesocastigo de los empleados en la empresa

3.1 Tipos de castigo para los empleados de una empresa.

Tanto el trabajo concienzudo como el deshonesto no pasan desapercibidos para el empleador. De conformidad con el Código del Trabajo de la Federación de Rusia, el empleador, que tiene poderes disciplinarios, en caso de que un empleado cometa una falta disciplinaria, selecciona de forma independiente las medidas disciplinarias.

El empleador no tiene derecho a aplicar ninguna medida de responsabilidad a los empleados. La elección del empleador está estrictamente limitada por la lista de sanciones establecidas por la ley. El Código del Trabajo de la Federación de Rusia prevé los siguientes tipos de sanciones disciplinarias que un empleador puede aplicar a los empleados que hayan violado la disciplina laboral:

* nota;

* reprimenda;

* despido por causas justificadas.

La medida de influencia más grave y extrema sobre los infractores de la disciplina laboral es el despido por motivos justificados.

En comparación con la legislación anterior, se ha excluido de la lista de sanciones una amonestación severa.

Esta lista de sanciones, a diferencia de las medidas de incentivo, es exhaustiva y no puede ampliarse.

Sólo son posibles sanciones adicionales si el empleado está sujeto a leyes especiales. Por ejemplo, en relación con los funcionarios públicos, además de lista general sanciones, es posible aplicar dicha sanción como advertencia sobre el cumplimiento oficial incompleto.

Por tanto, los propios empleadores no pueden establecer ni aplicar sanciones disciplinarias adicionales no previstas por el Código del Trabajo de la Federación de Rusia y las leyes federales.

Se aplican sanciones disciplinarias cuando un empleado no cumple o desempeña incorrectamente sus funciones. Al mismo tiempo, estas responsabilidades deben quedar registradas en el contrato de trabajo, la descripción del puesto o en las regulaciones locales del empleador. Esto significa que antes de iniciar el procedimiento para responsabilizar a un empleado, debe asegurarse de que el empleado estuviera familiarizado con el documento cuyas disposiciones violó. La familiarización del empleado con estos documentos queda registrada mediante su firma (indicando la fecha) en el documento correspondiente.

Así, la aplicación de sanciones es posible:

Por la comisión por parte del empleado de acciones directamente prohibidas por el contrato de trabajo, la descripción del puesto o la ley local;

Por no realizar las acciones necesarias directamente previstas en estos documentos;

Por realizar acciones no prohibidas por el contrato de trabajo, pero que se deriven del significado del cumplimiento de la disciplina laboral.

Ejemplos de tales acciones pueden incluir:

Incumplimiento de una función laboral;

Incumplimiento de las instrucciones del gerente;

Violación de la disciplina laboral (retrasos, ausencia del trabajo sin motivo justificado, negativa a someterse a un reconocimiento médico, negativa a aprender los conceptos básicos de protección laboral, estar en estado de ebriedad en el lugar de trabajo, etc.);

Cometer acciones culpables (hurto, malversación, daño, etc.) en relación con la propiedad del empleador, establecidas por sentencia judicial que haya entrado en vigor o decisión de un juez, organismo, funcionario autorizado para conocer de casos de infracciones administrativas.

El despido disciplinario es una medida disciplinaria extrema en forma de rescisión de un contrato de trabajo, impuesta por el empleador por incumplimiento o desempeño inadecuado por parte del empleado por falta suya de las funciones laborales que le fueron asignadas.

La lista de casos de aplicación del despido como sanción disciplinaria está claramente prevista en el Código del Trabajo y es exhaustiva. La aplicación incorrecta de este tipo de sanción puede dar lugar a un recurso ante los tribunales y al reintegro del empleado en su puesto y, en consecuencia, al pago de una indemnización por ausencia forzosa. Y el pago del absentismo forzoso se realiza a partir del día en que se dicta la orden de despido: sólo a partir de este momento el absentismo forzoso es.
Consideremos los motivos para aplicar el despido como sanción disciplinaria.
Cláusula 5 del art. 81 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia prevé la rescisión de un contrato de trabajo por incumplimiento repetido por parte de un empleado de sus deberes laborales sin una buena razón, si tiene una sanción disciplinaria.

Para reconocer dicho despido como legal, deberán concurrir simultáneamente las siguientes circunstancias:

1) el empleado tiene sanción disciplinaria durante el último año laboral, no ha sido retirada ni reembolsada;

2) el empleado cometió una falta disciplinaria sin una buena razón;

3) 3) el empleador solicitó al empleado explicación escrita motivos de la infracción laboral a más tardar un mes a partir de la fecha de descubrimiento de la infracción y seis meses a partir de la fecha de su comisión (dos años para una auditoría)

4) 4) si el empleado es miembro de un sindicato, se debe tener en cuenta la opinión del sindicato.

Cláusula 6 del art. 81 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia establece las siguientes razones despidos.

1. Ausentismo (cláusula “a”) - ausencia del lugar de trabajo sin motivo justificado durante toda la jornada laboral (turno), independientemente de su duración, así como ausencia del lugar de trabajo sin motivo justificado durante más de cuatro horas seguidas durante un día laborable (turno). El párrafo 39 de la Resolución del Pleno del Tribunal Supremo de la Federación de Rusia de 17 de abril de 2004 No. 2 establece que el despido por esta razón puede realizarse por las siguientes violaciones:

a) abandono del trabajo sin motivo válido por parte de una persona que haya celebrado un contrato de trabajo por tiempo indefinido, sin previo aviso al empleador de la rescisión del contrato de trabajo, así como antes de la expiración de un plazo de preaviso de dos semanas;

b) ausencia del trabajo sin motivo justificado, es decir, ausencia del trabajo durante toda la jornada laboral (turno), independientemente de la duración de la jornada laboral (turno);

c) el empleado permanece fuera del lugar de trabajo sin motivo justificado por más de cuatro horas seguidas durante la jornada laboral;
d) uso no autorizado del tiempo libre, así como salidas no autorizadas de vacaciones.
El tribunal suele considerar que las razones válidas para la ausencia de un empleado del lugar de trabajo deben confirmarse mediante documentos o testimonios:
- enfermedad de los empleados;

Retraso en el transporte en caso de accidente;

Accidentes en el domicilio del empleado, etc. circunstancias.

2. Presentarse al trabajo en estado de intoxicación por alcohol, drogas u otros tóxicos (inciso “b”).

El empleado que se presente en cualquier momento de la jornada laboral (turno) en estado de ebriedad, el empleador está obligado a suspender el trabajo ese día (turno). El cese de un empleado se formaliza mediante orden. Si el empleado no fue suspendido del trabajo, la prueba de esta base es un informe médico, un informe elaborado en ese momento, testimonios de testigos y otras pruebas. En cualquier caso, es necesario redactar un acta de comisión de delito.

Tengamos en cuenta que, según la ley, es posible demostrar que un empleado está en estado de ebriedad sin un informe médico, pero en la práctica esto es bastante problemático.

3. Divulgación de secretos protegidos por la ley: estatal, comercial, oficial y otros, que el empleado conoció en relación con el desempeño de sus funciones laborales, incluida la divulgación de datos personales de otro empleado (cláusula "c").

Aquí es importante evaluar las siguientes circunstancias: si la organización tiene un régimen de protección de secretos comerciales, si el empleado está familiarizado con él, si se le permite acceder a información que constituye un secreto comercial, etc. Si no se cumple al menos un punto de la Ley federal "sobre secretos comerciales", el despido por este motivo se considerará ilegal.

4. Compromiso en el lugar de trabajo de robo (incluso pequeño) de propiedad ajena, su malversación, destrucción o daño intencional, establecido por sentencia judicial que haya entrado en vigor o resolución administrativa pertinente (inciso “d”).

Aquí punto clave es la presencia y entrada en vigor de un acto de un organismo estatal autorizado; todos los documentos internos (memorandos, actas de inventario, etc.) no tienen fuerza para la desestimación sobre esta base.

5. Violación por parte de un empleado de los requisitos de protección laboral, si esta violación implicó consecuencias graves o creó conscientemente una amenaza real de tales consecuencias (párrafo “d”), si fue establecido por la comisión o el comisionado de protección laboral.
Las consecuencias graves incluyen: un accidente de trabajo, un accidente, una catástrofe, cuya presencia (o la presencia de una amenaza real conocida de que ocurra) debe ser probada por el empleador al considerar la disputa en los tribunales.

El Código del Trabajo también establece las siguientes causales de despido por una única infracción grave de las obligaciones laborales.

Cometer acciones culposas que den lugar a pérdida de confianza en él por parte del empleador.

Sólo un empleado que presta servicios directos a activos monetarios o de productos básicos puede ser despedido sobre esta base, independientemente del tipo de responsabilidad material (limitada o total) que se le asigne.

El empleador debe acreditar la desconfianza del empleado (actos de cálculo, ponderación, escasez, etc.).

Compromiso por parte de un empleado que desempeña funciones educativas de delito inmoral incompatible con la continuación de esta labor.

Un delito que contradice la moral generalmente aceptada es la inmoral (aparecer en lugares públicos en estado de ebriedad, lenguaje obsceno, peleas, conductas degradantes, etc.). Se puede cometer un delito no solo en el trabajo, sino también en el hogar.

El empleador deberá establecer tanto el hecho de la mala conducta como las circunstancias que impiden la actividad laboral de este empleado como resultado de dicha mala conducta.

Despido de los jefes de una organización (sucursal, oficina de representación), sus adjuntos y jefes de contabilidad por tomar una decisión infundada que resultó en una violación de la seguridad de la propiedad, su uso ilegal u otros daños a la propiedad de la organización.

La irracionalidad de una decisión es un concepto subjetivo, por lo que lo valora el empresario. Sin embargo, si el empleado no está de acuerdo con esta valoración y surge un conflicto laboral, será el empleador quien tendrá que demostrar la culpabilidad del empleado.

Una violación grave y única de sus deberes laborales por parte de los jefes de organizaciones (sucursal, oficina de representación), sus adjuntos y los jefes de contabilidad.

La obligación de demostrar que tal infracción se produjo realmente y fue de carácter grave también recae en el empleador.

De conformidad con el párrafo 49 de la Resolución del Pleno de las Fuerzas Armadas de la Federación de Rusia de 17 de marzo de 2004 No. 2, como violación grave de las obligaciones laborales por parte del jefe de una organización (sucursal, oficina de representación), sus adjuntos En particular, debe considerarse un incumplimiento de las obligaciones asignadas a estas personas por el contrato de trabajo, que podría provocar daños a la salud de los trabajadores o daños materiales a la organización.

Violación grave repetida de los estatutos de una institución educativa por parte de un miembro del personal docente dentro de un año.

Descalificación deportiva por un período de seis meses o más, así como el uso, incluido el uso único, de agentes y (o) métodos de dopaje por parte de los deportistas.

Al despedir a un empleado por cualquiera de los motivos anteriores, se deben observar los términos y reglas para la aplicación de sanciones disciplinarias establecidas por los artículos 192 y 193 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia.

Responsabilidad del empleador por infracción del procedimiento de aplicación de sanciones.

Si durante una inspección (incluida la realizada a partir de una queja de un empleado (artículo 193 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia)) se descubre que el empleador ha violado el procedimiento para aplicar una sanción disciplinaria o ha aplicado una sanción sin Por motivos, la Inspección Federal del Trabajo puede someter a la organización a responsabilidad administrativa en virtud del art. 5.27 Código de Infracciones Administrativas de la Federación de Rusia. Además, la pena aplicada se considerará ilegal. En consecuencia, si debido a esta sanción el empleado no recibió ninguna cantidad, ésta deberá pagarle con intereses (compensación monetaria) por el retraso en el pago.

Eliminación de ejecución hipotecaria. La eliminación de una sanción significa que se considera que el empleado no tiene sanciones disciplinarias. Dicho retiro podrá producirse de forma automática o por iniciativa del empleador.

Por eso, el artículo 192 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia prevé los siguientes tipos de sanciones disciplinarias:

1. Amonestación;

2. Nota;

3. Despido por determinadas causas.

3.2 Documentos sobre castigo a los empleados.

Lo primero que se debe hacer para aplicar correctamente una sanción a un empleado es documentar la infracción (acción o inacción) que constituye una violación de los deberes o disciplina laboral y por la cual se planea aplicar una sanción.

Una falta disciplinaria puede expresarse en forma de infracción de la normativa laboral interna, descripciones de trabajo, reglamentos, órdenes del gerente, normas técnicas, etc.

El incumplimiento o el desempeño inadecuado de las funciones por motivos ajenos al control del empleado no puede considerarse culpable (por ejemplo, en ausencia de los materiales necesarios).

La negativa de un empleado a cumplir una instrucción personal del empleador o una orden pública no constituye una falta disciplinaria.

La lista de sanciones disciplinarias está contenida en el art. 192 Código del Trabajo de la Federación de Rusia:

Comentario;

Reprensión;

Despido por causas justificadas.

Por cada falta disciplinaria sólo se podrá aplicar una sanción disciplinaria. La negativa del empleado a dar explicaciones no es obstáculo para la aplicación de medidas disciplinarias.

La acción disciplinaria se aplica a más tardar un mes después de la fecha del descubrimiento de la mala conducta (sin contar el tiempo que el empleado estuvo enfermo o de vacaciones). Una sanción disciplinaria no puede aplicarse más tarde de seis meses a partir de la fecha de comisión de la infracción y, según los resultados de una auditoría, inspección de actividades financieras y económicas o una auditoría, más tarde de dos años desde la fecha de su comisión. Los plazos especificados no incluyen el tiempo del proceso penal.

Antes de aplicar una sanción disciplinaria, el empleador debe solicitar una explicación al empleado por escrito (artículo 193 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia). Si después de dos días hábiles el empleado no da la explicación especificada, se redacta el acta correspondiente sobre el hecho de la violación de la disciplina laboral.

Un memorando es un documento que se redacta para informar a la dirección de una empresa o unidad estructural sobre la situación actual, hechos ocurridos, etc. y animarte a tomar una decisión. Según el clasificador de documentación de gestión, el informe tiene el código 0286041 según OKUD.

El memorando podrá tener únicamente fines informativos. En este caso, las notas contienen información sobre el avance de cualquier obra o actividad. El informe informe informa sobre la implementación de tareas, planes, instrucciones y trabajo. Este memorando asegura la comunicación entre los objetos de gestión a nivel vertical, de abajo hacia arriba, y se envía de un funcionario subordinado a un funcionario superior.

Como se señaló, una nota es un documento dirigido al jefe de una organización o al jefe de una unidad estructural. El memorando establece en detalle cualquier problema o situación con las conclusiones y propuestas del compilador. A su vez, el contenido del memorando pretende incentivar a la dirección a tomar una determinada decisión. Si los informes son de carácter informativo sobre el avance del trabajo realizado, entonces se pueden elaborar periódicamente.

Las notas dirigidas al director de la organización se redactan, al igual que otros documentos internos, y pueden redactarse en una hoja estándar de papel A4. Las notas enviadas a autoridades superiores son documentos externos y deben estar emitidas en papel membretado de la organización.

El contenido de la nota consta de dos o tres partes semánticas. La primera parte, la exposición, expone los motivos, hechos y acontecimientos que sirvieron de motivo a su redacción. La segunda parte, la de análisis, contiene un análisis de la situación actual y las posibles opciones para solucionarla. La tercera parte, el resumen, incluye conclusiones y propuestas de acciones específicas que deben tomarse para resolver la situación actual. Puede que el memorando no contenga una parte de análisis; en este caso, el memorando consta únicamente de una descripción de la situación, conclusiones y propuestas del redactor del memorando.

El informe contiene los siguientes detalles:

· Destinatario - nombre completo el funcionario a quien va dirigida la nota;

· Fecha de elaboración y número de registro del documento;

· Lugar de compilación (dirección geográfica o nombre de la unidad estructural);

· El nombre real del documento es Memorando;

· Subtítulo del texto del documento (normalmente comienza con las palabras “Acerca de...”, “Respecto a...”);

· El texto del propio informe;

· Datos personales del compilador (cargo, apellido, iniciales);

El informe sobre infracción de la disciplina laboral podrá incluir:

Datos estadísticos (número de infracciones durante un período de tiempo determinado, naturaleza de las infracciones);

Análisis de la situación actual, posibles soluciones;

Conclusiones (razones subjetivas y objetivas de las violaciones);

Propuestas (para corregir la situación actual, determinar un conjunto de medidas encaminadas a eliminar las deficiencias).

Al aplicar medidas disciplinarias, suelen surgir desacuerdos entre el funcionario que aplicó la sanción y que está dotado de dicha autoridad y el infractor. Con la ayuda de una nota al director de la empresa, el funcionario explica su punto de vista y presenta sus argumentos, indicando la legalidad de exigir responsabilidad disciplinaria al empleado.

Una nota explicativa es un documento que explica los motivos de cualquier acción, hecho, incidente, dirigido a un funcionario superior.

Una nota explicativa, en esencia, es un documento que explica a un supervisor inmediato superior los motivos del incumplimiento de una orden, el hecho de una infracción de la disciplina laboral o tecnológica. Las notas explicativas también se utilizan como mensajes adjuntos y acompañan al documento principal, como un plan o informe. En este caso, la nota explicativa explica el contenido de las disposiciones individuales del documento principal; en este caso, la nota está redactada con el membrete general de la organización.

Si las notas explicativas reflejan algún incidente o situación actual, se redactan en una hoja de papel estándar y se dirigen a un alto funcionario específico. En caso de enviar una nota de forma horizontal, se utilizan memorandos.

Los detalles requeridos de la nota explicativa son:

· Nombre de la organización;

· Datos del destinatario de la nota, indicando nombre completo. oficial;

· El nombre en sí es “Nota explicativa”;

· Fecha de elaboración y número de documento registrado;

· Subtítulo del texto de la nota (por ejemplo: “Acerca de...”, “Respecto a...”);

· Texto directo de la explicación;

· Compilador y firma.

La estructura del documento consta de dos partes:

· La parte fáctica, que indica los hechos que sirvieron de motivo a su redacción;

· Razones que expliquen la situación actual o infracción.

El Código del Trabajo de la Federación de Rusia concede al empleado dos días hábiles para dar explicaciones, que se cuentan a partir del día siguiente al de presentación de la demanda. Si transcurrido este plazo el empleado no ha dado explicaciones, se elabora el informe correspondiente. Si existe tal acto y un documento que indique que se solicitó una explicación al empleado, se puede aplicar una sanción disciplinaria sin una nota explicativa del empleado.

Un informe sobre el hecho de la infracción de la disciplina laboral es elaborado por el jefe de la unidad estructural o el supervisor inmediato al que está subordinado el empleado que ha cometido una falta disciplinaria en presencia de al menos dos miembros del colectivo de trabajo que estén testigos de la violación de la disciplina. Si el empleado se niega a firmar el acta especificada, se hace una nota especial al respecto. El acta suele redactarse en dos copias: la primera copia se entrega al director de la organización para resolver la cuestión de la acción disciplinaria, la segunda copia se entrega al empleado que violó la disciplina laboral. El número de ejemplares estará determinado por la presencia de interesados.

El acta puede redactarse en forma de plantilla o en cualquier forma. La ley especifica:

1. Fecha, lugar y hora de elaboración. Para los casos de tardanza o ausentismo, el tiempo se indica con precisión en minutos.

2. Quién redactó el acta.

3. En presencia de quien se redactó el acta.

4. Qué infracción específica se ha establecido.

5. Explicaciones preliminares de la persona activada (expresadas en forma libre, es decir, palabra por palabra, con excepción de expresiones obscenas (si se permitieran algunas, se toma nota al respecto).

6. Firmas de los presentes en la redacción del acta.

7. Firma del autor del acto.

El empleado debe estar familiarizado con el acto contra recibo. Si se niega a firmar, se toma la nota correspondiente al respecto, y el compilador y los presentes durante la compilación vuelven a estampar sus firmas.

Al presentarse en estado de ebriedad, se elabora un informe el mismo día y se entrega para su revisión al día siguiente.

El acto va acompañado de una explicación escrita del infractor o un acto de negativa a dar explicaciones.

El acta de negativa a dar explicaciones deberá redactarse transcurridos dos días hábiles a partir de la fecha de presentación de la correspondiente demanda al empleado.

Según el art. 193 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, un acto que establece que el empleado no dio una explicación por el hecho de la violación de la disciplina se redacta después de dos días hábiles a partir de la fecha de presentación de este requisito. En consecuencia, si el reclamo se presenta el lunes, el primer día será el martes y el segundo, el miércoles. En este caso, por la norma señalada, deberá transcurrir el segundo día. Así, si no se han recibido explicaciones dentro de las 24 horas del miércoles, el jueves se podrá redactar el acta correspondiente. Si el empleado presenta una nota explicativa, las acciones posteriores del empleador dependen de los motivos de la mala conducta indicados en ella. Si el empleador las considera válidas, no se tomarán medidas disciplinarias. En caso contrario, la nota explicativa se convierte en uno de los motivos para aplicar una amonestación o amonestación.

La recuperación se formaliza mediante orden firmada por el titular de la empresa.

No existe un formulario unificado para la orden de imponer una sanción disciplinaria, con excepción de las órdenes de despido por motivos justificados (formularios N T-8 y T-8a). En otros casos, las órdenes para imponer una sanción disciplinaria (amonestación, amonestación) son redactadas por el servicio de personal de forma aleatoria con la inclusión de información obligatoria:

Apellido, nombre, patronímico del empleado;

El cargo del empleado a quien se aplica la sanción;

La unidad estructural donde trabaja el empleado;

La infracción cometida por el empleado, con referencias a las cláusulas violadas del contrato o descripción del puesto y a los documentos que confirmen esta violación;

El momento de su ocurrencia o descubrimiento;

Documentos que sirvieron de base para emitir la orden;

Las circunstancias del delito, el grado de su gravedad y la culpabilidad del empleado;

Tipo de sanción disciplinaria impuesta (amonestación o amonestación).

El proyecto de orden es visado por el supervisor inmediato del empleado que cometió la falta disciplinaria, el jefe de la unidad estructural y el jefe del servicio de personal.

La orden de imponer una sanción disciplinaria se archiva en las órdenes de personal, una copia se coloca en el expediente personal y la segunda copia se entrega al empleado. El empleado deberá conocer este documento contra firma dentro de los tres días hábiles siguientes a la fecha de su publicación, sin contar el tiempo de ausencia del empleado en el trabajo. Si el empleado se niega a familiarizarse con la orden especificada contra firma, se elabora el informe correspondiente al respecto.

La orden de aplicar una sanción disciplinaria sólo podrá dictarse si no han transcurrido más de seis meses desde el día en que se cometió la infracción y no más de un mes desde el día en que se descubrió (artículo 193 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia). Federación de Rusia). En este caso, el día en que se descubrió la mala conducta es el día en que el supervisor inmediato del empleado tuvo conocimiento de esta mala conducta. Y no importa si este gerente tiene derecho a reprender o reprender.

Estos plazos se amplían en los siguientes casos:

Si se descubre una infracción como resultado de una auditoría, inspección de actividades económicas y financieras o una auditoría, el período contado desde el momento en que se cometió la infracción aumenta a dos años;

Si la mala conducta de un empleado se ha convertido en la base para iniciar un caso penal, entonces el tiempo del proceso no se tiene en cuenta al calcular el período transcurrido desde la comisión del delito;

Si el empleado estaba enfermo o de vacaciones, entonces al calcular el período mensual no se tiene en cuenta el tiempo de enfermedad del empleado, su estancia de vacaciones, así como el tiempo necesario para tener en cuenta la opinión de la organización sindical. contado desde el momento en que se descubrió la mala conducta.

No se hace un asiento sobre una sanción disciplinaria en el libro de trabajo, excepto en los casos en que la sanción disciplinaria sea el despido.

No es necesario dejar constancia de la sanción disciplinaria en su tarjeta personal. Pero si es necesario (para garantizar la contabilidad interna), esta información se puede reflejar en el apartado 10 “Información adicional”.

Si un empleado tiene una sanción disciplinaria (no importa amonestación o amonestación), el empleador tiene derecho a:

No pagar pagos de incentivos al empleado en su totalidad o en parte, si las regulaciones locales estipulan que estos pagos no se realizan en presencia de sanciones disciplinarias pendientes;

Si hay una violación repetida (dentro de un año) de la disciplina laboral, despida al empleado.

Un empleado tiene derecho a apelar una sanción disciplinaria ante la inspección del trabajo estatal o ante los órganos para la consideración de conflictos laborales individuales. Un empleado tiene derecho a presentar una queja ante la comisión de conflictos laborales dentro de los tres meses siguientes al día en que tuvo conocimiento o debería haber tenido conocimiento de una violación de su derecho (artículo 386 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia). Si la comisión de conflictos laborales no examina un conflicto laboral individual en un plazo de 10 días, el empleado tiene derecho a trasladar su examen a los tribunales (artículos 390, 391 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia). El plazo para acudir a los tribunales es de tres meses a partir del día en que el empleado tuvo conocimiento o debió haber tenido conocimiento de una violación de su derecho. Si se incumple por razones válidas, este período puede ser restablecido por el tribunal (artículo 392 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia).

Las medidas disciplinarias, a excepción del despido, son temporales.

Si dentro del año contado a partir de la fecha de aplicación de la sanción disciplinaria el empleado no es sometido a una nueva sanción disciplinaria, se considera que no ha tenido sanción disciplinaria y se le retira automáticamente sin que se dicte orden especial alguna (artículo 194 de la Ley); el Código del Trabajo de la Federación de Rusia).

1. Eliminación automática de la ejecución hipotecaria. Una sanción aplicada a un empleado (amonestación o amonestación) se levanta automáticamente después de un año, siempre que durante este año el empleado no haya sido sometido a una nueva sanción disciplinaria. El empleador en este caso no está obligado a preparar ningún documento, ya que el Código del Trabajo de la Federación de Rusia no lo exige.

Si un empleado comete un nuevo delito durante el año, por el cual se le aplica una nueva sanción, entonces el plazo para levantar la sanción comienza a contar nuevamente desde el momento en que se emite la orden para aplicar la sanción por el nuevo delito. En consecuencia, transcurrido un año, si el empleado no comete nuevas infracciones, se considerará que no tiene sanción.

¿Se considera reincidente una infracción a la disciplina laboral si el empleado fue trasladado a otro puesto antes de cometer la segunda infracción?

Según la parte 1 del art. 194 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, si dentro de un año a partir de la fecha de aplicación de la sanción disciplinaria el empleado no está sujeto a una nueva sanción disciplinaria, se considera que no tiene sanción disciplinaria. El empleador también tiene derecho, por iniciativa propia, a eliminar una sanción disciplinaria previamente impuesta a un empleado antes de fin de año. El Código del Trabajo de la Federación de Rusia no establece que un traslado a otro puesto, otro trabajo con el mismo empleador se considere una circunstancia que exime a un empleado de una sanción disciplinaria impuesta previamente. En consecuencia, si no han transcurrido 12 meses desde que se aplicó la primera sanción disciplinaria y durante el mismo período el trabajador infringe nuevamente la disciplina laboral, dicha infracción se considerará reiterada. El empleador tendrá todos los motivos para despedir a dicho empleado debido al incumplimiento repetido de sus deberes laborales sin una buena razón.

2. Registro de retiro anticipado de sanciones a iniciativa del empleador. El empleador tiene derecho a eliminar la sanción al empleado antes de que transcurra un año a partir de la fecha de su aplicación, y puede hacerlo por iniciativa propia o a petición del propio empleado, su supervisor inmediato o un representante. cuerpo de empleados.

La eliminación de la pena se formaliza mediante auto. No existe un formulario unificado para este pedido, por lo que la organización lo desarrolla de forma independiente. El pedido debe indicar:

Apellido, nombre, patronímico del empleado;

Puesto de empleado y unidad estructural;

Motivos para levantar una sanción disciplinaria;

Fecha de levantamiento de la ejecución hipotecaria.

La orden debe ser familiarizada al empleado contra la firma.

Las leyes, estatutos y reglamentos federales sobre disciplina (parte 5 del artículo 189 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia) también pueden prever otras sanciones disciplinarias para determinadas categorías de empleados. Estas normas se aplican, en primer lugar, a los funcionarios públicos, al personal militar y a las personas que trabajan en cualquier campo especializado (transporte, industria pesquera, producción de petróleo y gas, etc.).

Así, el Código del Trabajo de la Federación de Rusia estipula estrictamente que no está permitida la aplicación de sanciones disciplinarias no previstas por las leyes, estatutos y reglamentos federales sobre disciplina.

El sistema unificado de documentación organizativa y administrativa proporciona una serie de formas unificadas de documentos: esta es una orden (instrucción) para rescindir el contrato de trabajo con el empleado T-8, una orden (instrucción) para rescindir el contrato de trabajo con los empleados T- 8a. La orden entra en vigor desde el momento en que es firmada por ambas partes.

Los pedidos de personal se almacenan por separado de los pedidos de actividades principales. Se registran y almacenan en el servicio de personal.

Las sanciones disciplinarias se tramitarán mediante los siguientes documentos:

1. Memorando

2. Nota explicativa

15. Orden de suspensión del trabajo

Conclusión

El mantenimiento obligatorio de la documentación de premios y castigos en cualquier empresa está previsto en los actos legislativos y reglamentarios nacionales pertinentes: el Código del Trabajo de la Federación de Rusia, la Instrucción sobre el procedimiento para llevar libros de trabajo en empresas, instituciones y organizaciones, la Lista de documentos estándar generados en las actividades de los comités estatales, ministerios, departamentos y otras instituciones, organizaciones, empresas que indican los períodos de almacenamiento, estándares de tiempo estándar para el trabajo de dotación de personal y contabilidad, y otros.

El contenido de los documentos sobre el registro de incentivos y sanciones disciplinarias y la cadena tecnológica de aprobación están formados en gran medida por la práctica, los estándares de trabajo de oficina adoptados en la organización, la educación y la experiencia de los empleados del servicio de personal.
Con el fin de facilitar el trabajo de los trabajadores de personal y de todos aquellos que tienen que redactar estos documentos, este trabajo proporciona una serie de normas y recomendaciones para su elaboración y ejecución.

Los requisitos para el trabajo de oficina se establecen en GOST R 6.30-2003. Sin embargo, muchas instituciones, para especificar disposiciones generales, desarrollan leyes locales especiales: instrucciones para el trabajo de oficina que, además de los requisitos para el registro, determinan el procedimiento para completar los documentos, los términos de su almacenamiento, aprobación, etc. Estas instrucciones no deben contradecir la legislación de la Federación de Rusia, de lo contrario no tendrán fuerza legal.

Los documentos sobre incentivos a los empleados se pueden clasificar como documentación sobre salarios, personal y personal. Por lo tanto, deben redactarse de acuerdo con los formularios unificados de documentación contable primaria oficialmente aprobados: No. T-11 “Orden (instrucción) para alentar a los empleados” y T-11a “Orden (instrucción) para alentar a los empleados”, No. T-8 “Orden (instrucción) ) sobre la rescisión (rescisión) de un contrato de trabajo con un empleado (despido)”, No. T-8a “Orden (instrucción) sobre la rescisión (rescisión) de un contrato de trabajo con los empleados (despido) ”. Los formularios de los documentos figuran en el Decreto del Comité Estatal de Estadística de Rusia del 5 de enero de 2004 No. 1.

Las órdenes sobre incentivos y sanciones disciplinarias se clasifican como órdenes sobre el personal. Las órdenes relativas al personal sirven como base para realizar las anotaciones correspondientes en los libros de trabajo, tarjetas personales (formulario No. T-2) y otros documentos personales.

Por lo tanto, los empleadores y empleados de servicios de personal deben conocer los requisitos para la emisión de órdenes de personal contenidos en ambos reglamentos y poder utilizarlos en la práctica.

La peculiaridad de la ejecución de estas órdenes se debe a que son los principales documentos contables a partir de los cuales se lleva la contabilidad y una fuente para la declaración de impuestos. Por lo tanto, al prepararlos, es necesario tener en cuenta los requisitos del "Reglamento sobre el mantenimiento de la contabilidad y la presentación de informes en la Federación de Rusia", aprobado por Orden del Ministerio de Finanzas de la Federación de Rusia de 29 de julio de 1998 No. 34n. "Sobre la aprobación del reglamento sobre el mantenimiento de informes contables y financieros en la Federación de Rusia", así como la Ley Federal del 21 de noviembre de 1996 129-FZ "Sobre Contabilidad".

Según la Parte 2 del artículo 9 de la Ley Federal de 21 de noviembre de 1996 129-FZ “Sobre Contabilidad”:

“Los documentos contables primarios se aceptan para contabilidad si están redactados en la forma contenida en los álbumes de formularios unificados de documentación contable primaria, y los documentos cuya forma no esté prevista en estos álbumes deben contener los siguientes detalles obligatorios:

a) nombre del documento;

b) fecha de elaboración del documento;

c) el nombre de la organización en cuyo nombre se redactó el documento;

e) medidas de transacciones comerciales en términos físicos y monetarios;

f) los nombres de los cargos de las personas responsables de la ejecución de la transacción comercial y la corrección de su ejecución;

g) firmas personales de estas personas”.

Los formularios de documentos contables primarios utilizados para formalizar transacciones comerciales para los cuales no se proporcionan formularios estándar de documentos contables primarios, así como el procedimiento para su desarrollo y ejecución, pueden ser desarrollados por la organización de forma independiente, pero teniendo en cuenta los requisitos anteriores para detalles obligatorios, y están consagrados en el Reglamento sobre Políticas Contables organizaciones.

Además, hablando sobre el procedimiento para aplicar formas unificadas de documentación contable primaria, es necesario tener en cuenta las recomendaciones contenidas en la Resolución del Comité Estatal de Estadística de la Federación de Rusia del 24 de marzo de 1999 No. 20 “Sobre la aprobación de la procedimiento para la aplicación de formas unificadas de documentación contable primaria”:

“En los formularios unificados de documentación contable primaria (excepto los formularios para registrar transacciones en efectivo), aprobados por el Comité Estatal de Estadística de Rusia, la organización, si es necesario, puede ingresar detalles adicionales. Al mismo tiempo, todos los detalles de las formas unificadas de documentación contable primaria aprobadas por el Comité Estatal de Estadísticas de Rusia permanecen sin cambios (incluido el código, el número de formulario y el nombre del documento). No se permite eliminar detalles individuales de los formularios unificados”.

Los cambios realizados deben documentarse en el documento organizativo y administrativo correspondiente.

Se recomiendan los formatos de los formularios indicados en los álbumes de formularios unificados de documentación contable primaria y se pueden cambiar en términos de expandir y estrechar columnas y líneas, incluidas líneas adicionales y hojas sueltas para facilitar la colocación y procesamiento de la información necesaria.

En otras palabras, puede emitir una orden para corregir estos formularios y adjuntarle los formularios revisados ​​​​de documentos contables primarios o de personal.

En consecuencia, una de las funciones más importantes del servicio de personal de una empresa (o del empleado responsable de trabajar con el personal) es la documentación correcta de las relaciones laborales.

El procedimiento para premiar e imponer sanciones disciplinarias está prescrito en las siguientes normas locales:

Incentivos: en convenio colectivo, convenio, normativa laboral, normativa sobre remuneraciones, normativa sobre bonificaciones, contratos de trabajo, pedidos;

Sanciones disciplinarias: en convenio colectivo, convenio, contrato de trabajo, normativa sobre disciplina, normativa laboral, órdenes.

Los incentivos se ingresan en una tarjeta personal, expediente personal o libro de trabajo. Sanciones disciplinarias en materia personal.

Al emitir incentivos, se utilizan los siguientes documentos:

1. Presentación para promoción.

2. Orden de estímulo (modelo T-11).

La cadena de documentación tecnológica se presenta en el Apéndice 2.

La ausencia en la legislación actual de normas que permitan definir claramente el procedimiento para la implementación de bonificaciones para empleados de organizaciones que no estén relacionadas con instituciones estatales y municipales se explica por la imposibilidad objetiva, tanto a nivel estatal como a nivel estatal. nivel de gobierno local, para prever todos los matices de los sistemas de remuneración que puedan ocurrir en una organización específica.

En la práctica, esto conduce a la necesidad de regular las condiciones e indicadores de las bonificaciones directamente a nivel organizacional. Y las pocas normas sobre bonificaciones previstas en la versión original del Código del Trabajo de la Federación de Rusia han sufrido cambios desde octubre de 2006.

Al mismo tiempo, los errores cometidos en el proceso de documentación tanto del procedimiento de bonificación como del pago de una bonificación específica pueden tener consecuencias para la organización no solo en forma de reclamaciones de los empleados y responsabilidad administrativa por violación de las leyes laborales, sino que también causan reclamaciones de las autoridades fiscales.

Las sanciones disciplinarias están estrictamente estipuladas en el Código del Trabajo de la Federación de Rusia y no se permite el uso de otras sanciones disciplinarias no previstas por las leyes, estatutos y reglamentos federales.

El derecho a elegir una sanción disciplinaria pertenece al empleador. A la hora de elegir una sanción disciplinaria se debe tener en cuenta la gravedad de la falta disciplinaria, las circunstancias en las que se cometió, el trabajo previo a la infracción y el comportamiento del empleado.

Se debe documentar la aplicación de medidas disciplinarias contra un empleado.

Se debe prestar especial atención a la imposición de sanciones disciplinarias en forma de despido de un empleado; deben cumplir claramente con las normas y la redacción de la legislación vigente.

Al presentar sanciones disciplinarias se utilizan los siguientes documentos:

1. Memorando

2. Nota explicativa

3. Denuncia de ausencia del trabajo/aparición en estado de ebriedad

4. El acto de negativa a firmar el acta por parte del empleado

5. Declaración de negativa a dar explicaciones por escrito

6. Orden de aplicación de sanciones disciplinarias

7. Acto de negativa a firmar la Orden para aplicar una sanción disciplinaria (amonestación)

8. Certificado de negativa a firmar la Orden de rescisión del contrato de trabajo

9. Orden de resolución del contrato de trabajo (modelo T-8)

10. Nota de cálculo de extinción del contrato de trabajo (modelo T-61)

11. Notificación de recepción del libro de trabajo.

12. Ley sobre la negativa a obtener un libro de trabajo.

13. Auto de levantamiento de una sanción disciplinaria

En caso de despido por presentarse al trabajo en estado de ebriedad, se utilizarán adicionalmente los siguientes documentos:

14. Ley sobre la negativa a someterse a un reconocimiento médico.

15. Orden de suspensión del trabajo.

La cadena tecnológica se presenta en el Apéndice 3, 4.

Se recomienda formalizar el proceso de documentación de recompensas y sanciones disciplinarias en una empresa mediante un acto, procedimiento o reglamento regulatorio local, con instrucciones adjuntas a la documentación paso a paso de cada tipo de recompensa o acción disciplinaria (Apéndice 2, 3,4). Cada instrucción debe desarrollar plantillas de documentos utilizados en la ejecución de los procesos anteriores. La cadena tecnológica está detallada en cada paso. Los documentos de muestra (por ejemplo: actos, presentación, explicación, etc.) se elaboran teniendo en cuenta los requisitos de la documentación y la legislación. Al preparar los documentos, es necesario tener en cuenta los plazos de registro, que se indican en los Estándares de tiempo estándar para el trabajo. Comprueba si los pedidos están firmados por los trabajadores y qué fechas aparecen.

Es importante que la administración de una empresa utilice documentos de recursos humanos al resolver disputas con los empleados. Los conflictos laborales siempre van acompañados de la presentación ante el tribunal de documentos elaborados por el servicio de personal. De suma importancia es no sólo la correcta composición del contenido de cada documento, sino también su ejecución de acuerdo con la normativa vigente, es decir, dotar al documento de fuerza jurídica. Son los errores cometidos en la preparación de los documentos, la ausencia de ciertos detalles en ellos o su implementación incorrecta lo que a menudo lleva a los especialistas de RR.HH. al fracaso en un conflicto legal con un empleado, incluso con un buen conocimiento de los artículos del Código del Trabajo. la Federación de Rusia y su correcta aplicación.

La documentación de las relaciones laborales es una parte integral de las actividades de cualquier organización. La información documentada constituye la base de la gestión. EN sociedad moderna la información se ha convertido en un recurso de producción de pleno derecho, elemento importante vida social y política de la sociedad. La calidad de la información determina la calidad de la gestión. En las condiciones modernas, para aumentar la eficiencia de la gestión, es necesario prestar suficiente atención a mejorar el trabajo con documentos, ya que cada decisión de gestión se basa siempre en información, en un documento oficial.

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Desafortunadamente, en algunas organizaciones y empresas de la región, de vez en cuando se revelan hechos de violación de la disciplina. ¿Qué puede resultar de una actitud irresponsable hacia las responsabilidades laborales? Hoy hablamos de responsabilidad disciplinaria.

Este es uno de los tipos de responsabilidad legal que se aplica por violación de la disciplina laboral (obediencia obligatoria a la rutina establecida). Se impone a un empleado por incumplimiento o desempeño inadecuado de sus deberes laborales. El principal signo de una falta disciplinaria es la culpa en forma de dolo o negligencia.
La cuestión de si el empleado violó o no sus deberes laborales la decide el gerente. En este caso, se tiene en cuenta qué rango de acciones le asigna al empleado la normativa, descripción del puesto, contrato, etc.

TIPOS DE CASTIGO

La responsabilidad disciplinaria debe distinguirse de la responsabilidad administrativa, que se prevé por la violación de reglas de conducta generalmente vinculantes (normas de tránsito, regulaciones contra incendios, normas de seguridad, etc.). Sin embargo, en algunos casos, una infracción puede contener indicios de faltas tanto disciplinarias como administrativas y conlleva, respectivamente, dos tipos de responsabilidad. Por ejemplo, el incumplimiento por parte de un funcionario de las normas de seguridad laboral puede dar lugar a la aplicación de sanciones en su contra por parte del empleador (disciplinarias) y la imposición de una multa por parte de un inspector de trabajo estatal (administrativa).

De conformidad con el art. 198 del Código del Trabajo por violación de la disciplina, el empleador puede aplicar un castigo al empleado en forma de amonestación, amonestación, despido (cláusulas 4, 5, 7, 8 y 9 del artículo 42, cláusula 1 del artículo 47). Sin embargo, para determinadas categorías de trabajadores con un tipo de trabajo especial, podrán preverse otras sanciones (artículo 204). El derecho a elegir recae en el líder. En este caso se debe tener en cuenta la gravedad de la infracción, las circunstancias en que se cometió, el trabajo anterior y el comportamiento de la persona en el trabajo.

Paralelamente, los infractores de la disciplina también pueden estar sujetos a tipos de castigo como la privación de bonificaciones, el cambio del plazo de concesión de la licencia laboral, etc. Están determinados por la normativa laboral interna, convenios colectivos, convenios y otros actos legales regulatorios locales.

LISTA DE DELITOS

En el párrafo 31 de la resolución del Pleno del Tribunal Supremo de la República de Bielorrusia de fecha 29 de marzo de 2001 No. 2 se incluye una lista aproximada de infracciones por las cuales un empleado puede estar sujeto a responsabilidad disciplinaria. Estos incluyen:

– ausencia del empleado del trabajo sin motivo válido;
– estar, sin una buena razón, no en el lugar de trabajo, sino en otras instalaciones de la organización;
– salida prematura del trabajo;
– negativa sin motivo justificado a realizar un viaje de negocios;
– ausentismo laboral los fines de semana y días festivos, si el empleado trabaja legalmente;
– negativa o evasión sin motivo justificado de someterse a exámenes médicos en la forma prescrita y durante el horario de trabajo por parte de empleados de determinadas categorías (artículo 228 del Código del Trabajo);
– negativa a instruir, capacitar y comprobar conocimientos en cuestiones de protección laboral (cláusula 4 del artículo 232 del Código del Trabajo).

Esta no es una lista exhaustiva. En el curso del trabajo, no se excluyen otras infracciones disciplinarias, incluidas las graves. Tales violaciones incluyen:

– ausentismo sin una buena razón;
– presentarse al trabajo en estado de ebriedad;
– consumo de bebidas alcohólicas en el lugar de trabajo;
– robo de la propiedad del inquilino, establecido por sentencia judicial que haya entrado en vigor o por resolución del organismo cuya competencia incluye la imposición de una sanción administrativa;
– una sola violación grave de las normas de seguridad laboral, que provoque lesiones o la muerte de otros trabajadores.

PROCEDIMIENTO DE SOLICITUD DE RECAUDACIÓN

Antes de aplicar una sanción disciplinaria, el empleador está obligado a exigir una explicación por escrito del empleado (artículo 199 del Código del Trabajo). La negativa a dar una exposición de motivos no es obstáculo para la imposición de una sanción y se documenta en un acta que deberán indicar los testigos presentes. Cabe señalar que sólo se podrá aplicar una pena por cada infracción.

La sanción por infracción de la disciplina laboral se formaliza mediante orden (instrucción) o resolución del empleador, indicando necesariamente los motivos. Se comunica al empleado contra firma dentro de los cinco días, de lo contrario se considerará que no ha recibido sanción disciplinaria. La negativa a familiarizarse con la orden se documenta en un acta indicando los testigos presentes. Si el caso es examinado por el tribunal, si resulta que el empleado no estaba familiarizado con la orden, las dificultades objetivas del empleador por las cuales esto sucedió, por ejemplo, la enfermedad de un empleado del servicio de personal o la lejanía del lugar de el trabajo de la persona sometida a la pena, no se tendrá en cuenta.

RECURSO Y RETIRADA

Una sanción disciplinaria puede apelarse ante la comisión de conflictos laborales o ante los tribunales (en los casos establecidos por la ley) dentro de los tres meses siguientes a la fecha en que el empleado tuvo conocimiento o debió haber tenido conocimiento de la violación de su derecho.

Si en el plazo de un año a partir de la fecha de aplicación de la sanción el empleado no es sometido a una nueva sanción disciplinaria, se considerará que no ha sido sancionado. En este caso, la sanción se reembolsa automáticamente sin emitir orden (instrucción) o resolución.

La eficiencia de una empresa está muy influenciada por la motivación de los empleados. Se utilizan tipos como motivación positiva (recompensa) y negativa (castigo). Utilizando esto como estímulo para las actividades del equipo, es necesario determinar cuál debería convertirse en la base: estímulo, castigo o una combinación de ambos.

El estímulo como estimulación positiva

Toda persona necesita que se reconozcan los resultados de su trabajo eficaz (¡estamos hablando de él!). Para satisfacer esta necesidad, se utiliza el estímulo (recompensa).

IMPORTANTE Premio- esto es lo que una persona considera valiosa para sí misma. Existe la llamada recompensa interna, que viene dada por el trabajo mismo. La autoestima, la conciencia de la importancia de las propias actividades y la satisfacción con el resultado obtenido son componentes de la recompensa interna. Para que una persona lo reciba es necesario crearle condiciones normales de trabajo, brindándole todo lo que necesita, establecer claramente la tarea, definir sus responsabilidades, derechos y obligaciones.

Incentivar a un empleado brindándole beneficios, ventajas, honrándolo públicamente, aumentando su prestigio, reconociendo así sus méritos.

ATENCIÓN Utilizando el estímulo, un líder puede llevar a un equipo a conflictos (incluso hasta el punto de su colapso) o unirlo.

Hay muchos más tipos de recompensas que tipos de castigos. Los incentivos positivos incluyen bonificaciones, bonificaciones, expresiones de agradecimiento, promociones, etc.

El monto de los incentivos materiales (bonificaciones o bonificaciones), por regla general, varía del 10 al 50% del salario base. Las bonificaciones pueden ser pagos únicos que se otorgan por realizar un trabajo único (organización de unas vacaciones corporativas, asistencia para realizar trabajos urgentes no estipulados en un contrato de trabajo, etc.). Además, puede ser una asistencia financiera dedicada a cualquier fecha importante para el empleado: aniversario, nacimiento de un hijo, boda. Hay una serie de recompensas que un empleado recibe indirectamente, pero que son costosas para la empresa (pago por comunicaciones móviles, provisión de vales preferenciales para sanatorios, tarjetas de club, reembolso de viajes, etc.).

NOTA Los métodos de incentivos materiales deben combinarse teniendo en cuenta las características específicas de la empresa y la especialización de los empleados. Por ejemplo, para una secretaria esto podría ser una remuneración por horas extras, un ascenso a gerente de oficina (office manager), una bonificación basada en el desempeño de la empresa durante el año (según el régimen general de participación en los beneficios), etc.

Si la empresa es pequeña, el uso de herramientas de incentivos financieros requiere costos financieros importantes y no siempre es rentable. Por eso es preferible utilizar incentivos no materiales. Sin duda, no son tan claras como las materiales, pero cuando las políticas de personal están suficientemente pensadas, su eficacia y eficiencia pueden ser mucho mayores. No lo olvide: para algunas personas, en determinadas circunstancias, una expresión sincera de gratitud puede ser más valiosa que un gran bono en efectivo.

Existen ciertas reglas para la efectividad de los incentivos.

VOLUTA

1. Se debe aplicar estímulo cada vez que un empleado esté activo y logre resultado positivo. El estímulo debería elevar el prestigio del trabajo concienzudo.

2. Es aconsejable utilizar toda la gama de incentivos, desde expresiones de agradecimiento hasta bonificaciones.

3. Es necesario recompensar al empleado inmediatamente después de lograr un resultado exitoso. La eficacia de este tipo de incentivo se reduce significativamente si el empleado sabe que sólo recibirá el incentivo después de un largo tiempo.

4. Es necesario asegurar la publicidad de las recompensas; esto eleva el nivel de prestigio del empleado, el respeto por él y es muy apreciado por los compañeros.

5. No se olvide de la disponibilidad de incentivos, que deben establecerse para todos los empleados que trabajan productivamente.

Cabe destacar que el uso de incentivos es un derecho, no una obligación, del empleador. Un empleado adquiere el derecho a recibir incentivos siempre que la organización tenga disposiciones sobre bonificaciones y otros tipos de incentivos. Este documento debe definir indicadores cuyo logro le da al empleado la oportunidad de recibir un determinado incentivo. Es en este caso que la administración está obligada a aplicar las medidas de incentivo especificadas en la normativa de bonificaciones. En el contrato de trabajo también se pueden establecer indicadores de desempeño que dan derecho a incentivos. Además, también puede determinar el monto de la bonificación para un empleado que alcance estos indicadores.

Esto es muy personal...

También existen métodos de incentivos no materiales que son mucho más individuales.

Para implementar una política de recompensas inmateriales, es necesario conocer cómo se posiciona el empleado en relación con la empresa. Quizás se considera a sí mismo como suma a la empresa, no se identifica con ella, y sus intereses con los intereses de ella. Un empleado así se centra únicamente en la máxima estimulación material posible. Hay otro tipo de empleado. Consideran su trabajo actividades , y usted mismo - miembro del equipo . Estas personas identifican los intereses de la empresa con los suyos propios y consideran la fama y el reconocimiento de la empresa parte de su prestigio personal.

Un cambio gradual de las prioridades de los empleados del primer modelo al segundo ya es un método de incentivos no materiales. Para que se produzca este cambio, se puede utilizar una ampliación del área de responsabilidad. Así, por ejemplo, a un gerente de oficina se le puede confiar una nueva área de trabajo, lo que le permitirá controlar el trabajo de la secretaria y los mensajeros, pero el monto de su salario aumentará ligeramente. Esto le ayudará a sentir su propia importancia y la necesidad de ser responsable no sólo de su campo de actividad. Se puede recomendar al gerente que celebre reuniones para que cada participante tenga la oportunidad de hablar y ser escuchado.

No sólo de pan

Por supuesto, se ofrecen recompensas económicas por un trabajo eficaz que aporte beneficios adicionales a la empresa. Pero también deberían recompensarse aquellas actividades que no tuvieron un efecto económico.

Uno de los métodos bastante comunes de motivación inmaterial es la promoción de empleados en los rangos. tan motivador crecimiento profesional puede no tener casi ningún efecto sobre el salario y el alcance de la autoridad.

EJEMPLO Imaginemos que el asistente de un gerente junior asciende a gerente senior en un año. Incluso un materialista total, acostumbrado a evaluar su éxito profesional únicamente en términos monetarios, no renunciará a una carrera exitosa. Y para un empleado ambicioso y ambicioso con alto nivel afirmaciones, un título de trabajo sólido no será superfluo. Este método gratuito es bastante eficaz.

También existe un método de estímulo no material como la presentación de certificados conmemorativos y obsequios con inscripciones personales. Algunas empresas centradas en la contratación de personal a largo plazo han desarrollado un sistema de premios corporativos: banderines, órdenes, que se otorgan a los empleados que han trabajado en la organización durante 5 años o más.

Indicaremos algunas formas más de estimulación inmaterial, algunas de las cuales pueden considerarse parte del paquete social:

crecimiento profesional y cualificado del personal; involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones, proporcionándoles cierta independencia y delegación de autoridad;

• distancia psicológica cada vez menor;
• la oportunidad de representar a la empresa en los medios de comunicación, en conferencias, etc.;
• agregar empleados a la reserva de personal;
• “muestra de éxito” intraorganizacional;
• desarrollo de un sistema de remuneración justo;
• organización de atención médica de calidad;
• mejora de las condiciones organizativas y técnicas en el lugar de trabajo;
• celebración de banquetes en un restaurante en relación con vacaciones corporativas, felicitaciones de cumpleaños;
• conceder el derecho a jornada reducida o horario escalonado;
• el derecho a recibir un préstamo sin intereses;
• pago de vales para empleados y miembros de sus familias, pago de viaje a un lugar de descanso;
• catering a cargo de la organización;
• provisión de billetes de viaje o provisión de vehículos oficiales.

El trabajo diseñado de acuerdo con estos métodos proporciona satisfacción interna, motiva a los trabajadores, proporciona buena calidad sus actividades. Crea un sentimiento de contribución personal a los productos producidos o servicios prestados y les da a los empleados un sentido de propiedad.

Sanciones en la gestión de personal.

¿Qué tipos de castigos se pueden aplicar a los empleados de la empresa? También son muy variadas: privación de bonificaciones, amonestaciones, descenso de categoría, despido...

IMPORTANTE Todas las medidas legales de influencia están determinadas por el Código del Trabajo de la República de Kazajstán ( además - Código del Trabajo de la República de Kazajstán): se trata de una amonestación, amonestación, amonestación severa y rescisión de un contrato de trabajo por iniciativa del empleador en los casos establecidos por el Código del Trabajo de la República de Kazajstán (artículo 72). No existe ninguna multa entre ellos, por lo que el empleador no tiene derecho a castigar a los empleados de esta forma.

El concepto de "bien" en Código del Trabajo no existe. Incluso si el contrato de trabajo que regula la relación entre el empleador y el empleado contiene una cláusula sobre la recuperación del dinero del empleado por una infracción disciplinaria, no es legal, ya que es contrario a la ley. Por falta disciplinaria, el empleador tiene derecho a despedir a un empleado, previa advertencia y amonestación. Pero si el empleador lo castiga económicamente, corre el riesgo de ser multado y asumir responsabilidad administrativa.

Al disciplinar a los empleados, se deben cumplir ciertos requisitos.

En primer lugar , la organización debe tener responsabilidades funcionales aprobadas de los empleados y estándares para su implementación.

En segundo lugar , los empleados deben ser informados sobre las violaciones de sus deberes oficiales y la aplicación de sanciones en relación con esto.

En caso de violación de la disciplina y de determinadas disposiciones de la normativa laboral, se aplica la amonestación prevista en la ley del empleador. Los castigos morales para los empleados también incluyen:

• reducción de sus términos de referencia;
• degradación (si un empleado es transferido a un puesto peor remunerado, entonces esto es un castigo financiero);
• asignación para realizar trabajos rutinarios menos interesantes;
• privación de privilegios (transporte oficial, teléfono, oficina, trabajo gratuito, etc.);
• reprimenda en una reunión o en una publicación corporativa, etc.

Los empleados podrán cometer acciones que supongan pérdidas materiales para la empresa. Podría ser que el cliente se vaya a la competencia o rechace ciertos servicios, cause daños al material y equipo técnico de la organización o viole la seguridad financiera.

NOTA Las empresas que han desarrollado y utilizado un sistema de castigo con un mínimo de recompensas están atravesando una cierta crisis.

¿Por qué sucede esto? Explicación en la superficie: Los empleados no se centran en lograr un resultado positivo, sino en evitar uno negativo.. Es decir, para evaluar la calidad del trabajo realizado, tomamos una situación en la que el empleado logró al menos de alguna manera hacer frente a la tarea, evitando al mismo tiempo el castigo. ¿De qué avances y nuevas perspectivas para el desarrollo del personal y de la empresa podemos hablar en este caso? Además, el sistema de castigo aplicado reduce a cero la lealtad del personal hacia su empresa.

Si el empleador aún considera apropiado utilizar el sistema de "palo" para los empleados, entonces debe cumplir con ciertas reglas:

• el castigo debe ser personal y específico: se castiga a un empleado específico, y no a todo el equipo;
• No es la persona la que debe ser castigada, sino su infracción. En este caso, sólo se deben señalar las consecuencias de la infracción de un determinado empleado para la organización, sin discutir sobre el infractor y los posibles motivos de su acción;
• el castigo debe seguir inmediatamente después de la violación, es decir, ser oportuno e inevitable. El castigo debe aplicarse independientemente del puesto del empleado o de cualquier otra circunstancia;
• No se puede utilizar el castigo para despertar los sentimientos de culpa de una persona o humillarla. Necesitamos encontrar las palabras adecuadas y tratar de expresar arrepentimiento por las acciones que cometió el empleado;
• la información sobre las consecuencias de una infracción en particular debe justificarse en la medida de lo posible y comunicarse a todo el equipo;
• el impacto psicológico del castigo de un determinado empleado debe centrarse no solo en él mismo, sino también en todo el equipo;
• el castigo debe necesariamente corresponder al delito, no parecerse a una venganza, sino a una compensación por el daño causado, y formularse en términos apropiados.

Así, con la ayuda de los castigos, utilizados de forma correcta y profesional, es posible incentivar a los empleados a realizar actividades altamente productivas que aseguren el funcionamiento eficaz de la empresa en su conjunto.

Y de nuevo sobre la estimulación material...

La práctica demuestra que una forma bastante eficaz de influir en el comportamiento de los empleados es la influencia material. Cuando el derecho a una bonificación depende directamente de la calidad del trabajo del empleado y de su cumplimiento de la disciplina laboral, entonces este es un mecanismo muy eficaz.

Para aumentar el interés de los empleados en mejorar la eficiencia de la producción y la calidad del trabajo realizado, el empleador puede introducir sistemas de bonificación y otras formas de incentivos laborales.

Según el apartado 3 del art. 126 del Código del Trabajo de la República de Kazajstán, los sistemas de remuneración, incluidos los sistemas de pagos adicionales y subsidios de incentivos y sistemas de bonificación, se establecen mediante contratos laborales colectivos, acuerdos, regulaciones locales de conformidad con la legislación laboral y otros actos legales reglamentarios que contienen legislación laboral. normas. Las normas locales que establecen los sistemas de remuneración son adoptadas por el empleador teniendo en cuenta la opinión del órgano representativo de los empleados.

EJEMPLO El empleador, teniendo en cuenta la opinión del órgano representativo de los empleados, tiene derecho a adoptar normas sobre bonificaciones. Este documento debe definir claramente: quién, en qué monto, por qué logros y bajo qué condiciones adquiere el derecho a una bonificación. Aquí es recomendable indicar que el empleado no tiene violaciones a la disciplina laboral ni sanciones disciplinarias. Si se viola la normativa laboral, el empleado pierde el derecho a la bonificación, ya que no se ha cumplido la condición para la bonificación.

Destacamos que tal castigo está plagado de consecuencias desagradables. La moral del equipo cae y aumenta la rotación de personal. Comienza un murmullo: "Si incluso les quitan bonificaciones por llegar tarde, que les paguen más por las horas extras".. No es ningún secreto que los empleados de muchas empresas tienen que quedarse hasta tarde después del final de la jornada laboral (trabajo urgente en un proyecto, envío de un número de revista, etc.). Los trabajadores llegarán exactamente a las 9.00 horas y saldrán exactamente a las 18.00 horas. se llama "Huelga italiana" : los empleados realizan únicamente aquellas tareas que están definidas en la descripción del puesto. Sin duda, esto afectará la productividad y la calidad del trabajo.

En conclusión, observamos que tanto las recompensas como los castigos de los empleados como aspectos motivacionales del desarrollo del personal son bastante importantes. Al utilizar estos métodos, el gerente debe recordar: su objetivo principal es alentar a los empleados de la empresa a realizar actividades laborales altamente productivas.

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Introducción

Capítulo 1. Teorías de la motivación de los empleados.

1.1 A. Teoría de la motivación de Maslow

1.2 Teoría de la motivación de F. Herzberg

1.3 Teoría de la motivación de D. McGregor

1.4 La teoría de la motivación V.I. Gerchikova

Capítulo 2. Sistema de premios e incentivos al personal

2.1 La esencia del concepto de incentivos al personal.

2.2 Procedimiento y etapas de certificación del personal.

2.3 Criterios para el trabajo eficaz de los empleados de la empresa, así como sus acciones que merecen estímulo

2.4 Dos enfoques para los incentivos materiales para el personal, tipos de premios e incentivos dentro de estos sistemas

2.5 Otras formas de incentivos financieros

2.6 El papel de los incentivos inmateriales en el sistema de gestión de personal, sus principales formas y tipos

2.7 Principios y etapas de la construcción de un sistema de incentivos al personal.

Capítulo 3. Las sanciones como medio de gestión de personal.

3.1 Clasificación de infracciones

3.2 Tipos de sanciones administrativas

3.3 Reglas y principios de construcción competente del sistema de castigo.

Conclusión

Lista de literatura usada

Aplicaciones

Introducción

Uno de los principales problemas del trabajo del personal moderno en cualquier empresa es el problema de la motivación efectiva para la actividad laboral. Es la comprensión de los principios básicos para motivar al personal a trabajar para lograr los objetivos de la organización lo que le da al gerente una herramienta poderosa para la gestión empresarial.

Para crear un sistema tan eficaz para estimular el trabajo de los empleados de una empresa, es necesario, en primer lugar, determinar sus objetivos principales: qué resultados busca la organización y qué acciones del personal deben estimularse.

Primero, veamos algunas teorías de la motivación para comprender más claramente de dónde se origina el sistema de recompensas o castigos que ayuda al desarrollo del empleado y de la organización. Qué métodos teóricos de recompensas y castigos son útiles en la práctica.

Muchos directivos consideran que el salario es la principal forma de influir en el personal. Pero entonces surge la pregunta: ¿por qué los mejores empleados con salarios bastante altos abandonan empresas que, en primer lugar, no tienen una política de gestión de remuneraciones? Consideremos qué otros métodos de influencia, además de los materiales, tienen una alta motivación por un trabajo de calidad y aumentan la lealtad de los empleados a la empresa.

Se supone que las acciones de cualquier empleado conllevan consecuencias positivas, negativas o neutrales, dependiendo de cómo el empleado realiza el trabajo que se le ha asignado. Estas consecuencias actúan a través de la conciencia humana. Y lo importante es que diferentes personas reaccionan de manera diferente ante los mismos estímulos y con distintos grados de intensidad. La paradoja es que se pueden obtener los mismos resultados mediante la recompensa y el castigo. Por eso, aquí es muy importante una correcta valoración de la personalidad de los empleados. Para estudiar la psicología del personal se utilizan varias disciplinas psicológicas: psicología general, psicología laboral, ingeniería y psicología social.

El objetivo de este trabajo es estudiar los tipos y formas existentes de recompensas y castigos para los empleados de las empresas, y la justificación de estas medidas. Además, consideraremos los principios para construir un sistema eficaz de motivación del personal en una empresa.

Capítulo 1. Teorías de la motivación de los empleados.

Hablando de teorías para crear un sistema eficaz de motivación del personal, nos centraremos en los cuatro estudios más populares, cuyos autores son A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor y V.I. Gerchikov.

1.1 A. Teoría de la motivación de Maslow

La construcción de un sistema de motivación laboral en el marco de esta teoría se basa en la popular jerarquía de necesidades de A. Maslow. La clasificación de Maslow se basa en las prioridades según las cuales, en su opinión, se satisfacen las necesidades humanas.

Necesidades primarias

1. Necesidades fisiológicas (por ejemplo, comida, agua, sueño).

2. La necesidad de seguridad, es decir, en un entorno que no represente una amenaza para la vida, la salud, etc.

Necesidades sociales

3. La necesidad de pertenecer a un determinado grupo social, de amor y afecto, es decir, la necesidad de aprobación de otras personas y de relaciones cálidas con los miembros del propio grupo.

4. La necesidad de respeto (la necesidad de autoridad, autoestima, autoestima).

5. La necesidad de autoexpresión - en uso completo tus capacidades, la consecución de tus objetivos y el crecimiento personal.

Maslow sostiene que cualquier persona satisface sus necesidades, comenzando por las primarias y ascendiendo en la jerarquía. Sin embargo, las necesidades inferiores no siempre quedarán plenamente satisfechas antes de que otras necesidades se vuelvan importantes. Algunas personas, según Maslow, no pueden superar un determinado nivel en su desarrollo y eligen un estilo de vida que sólo satisface necesidades niveles más bajos. Los logros de los participantes en la capacitación “Gestión de Recursos Humanos en Actividades de Proyectos”, que están estructurados en el marco de la teoría de Maslow, se presentan en la tabla (Apéndice 1). Estos desarrollos se relacionan con los métodos incentivadores de motivación. Los métodos se dividen en activadores, es decir, aquellos que generan determinadas necesidades y realmente las satisfacen. Los métodos de activación son muy importantes, ya que con su ayuda podemos crear las necesidades necesarias para la organización, desarrollando así a los empleados. Evidentemente, este enfoque de la motivación será más productivo, ya que nosotros mismos generamos determinadas necesidades y luego las satisfacemos.

Según Maslow, privar a los empleados de cualquier forma de satisfacer sus necesidades es un castigo.

1.2 La teoría de la motivación de F. Herzberg.

Esta teoría de la motivación también se denomina modelo “motivacional-higiénico” de F. Herzberg. En su opinión, existen dos grupos de factores de motivación:

1. Los factores de higiene son factores que los empleados dan por sentado y no los motivan más a trabajar de manera más eficiente e intensiva. Sin embargo, en ausencia de cualquiera de estos factores, se produce la desmotivación; los empleados estarán consciente o intuitivamente dispuestos a abandonar la organización tan pronto como tengan la oportunidad de mejorar las condiciones laborales. Estos factores incluyen:

* Políticas y objetivos claros de la organización.

* Salario

*Garantía de empleo

* Relaciones interpersonales en un equipo.

*Condiciones de trabajo

2. Motivadores: factores que estimulan actividades más productivas y "alimentan" la lealtad de los empleados hacia la organización. Esto puede incluir:

* Éxito, altos resultados.

* Reconocimiento al mérito

* Promoción, carrera

* Mayor responsabilidad

* Oportunidades de crecimiento profesional, creativo y empresarial.

Al desarrollar un sistema de incentivos para el personal de acuerdo con los principios de Herzberg, debe recordarse que primero es necesario garantizar la presencia de factores de higiene y luego pasar a los motivadores. El segundo no funciona sin el primero.

1.3 La teoría de la motivación de D. McGregor

La teoría de la motivación de D. McGregor se basa en la actitud de una persona hacia el trabajo. “X”, “Y” y “Z” son modelos de motivación completamente diferentes, enfocados a diferentes niveles de necesidades, por lo que el gerente debe aplicar incentivos al trabajo muy diferentes según el tipo de empleado;

La teoría “X” se basa en las siguientes premisas:

· inicialmente a la gente no le gusta trabajar y evita trabajar siempre que es posible;

· la gente no tiene ambiciones y trata de deshacerse de la responsabilidad, prefiriendo ser dirigida;

Lo que más quiere la gente es seguridad;

· para obligar a los trabajadores a trabajar es necesario recurrir a la coerción, el control y la amenaza del castigo.

Esta teoría describe a un trabajador que sólo puede trabajar bajo supervisión. Evidentemente, en este caso sería más apropiado dar prioridad a los castigos. Los empleados de este tipo necesitan estándares de desempeño claros, regulación de todos los procedimientos, comportamiento en el trabajo y un sistema de control estricto. Y la más mínima desviación de la norma debería ser punible.

La teoría “Y” es lo opuesto a la teoría “X” y está dirigida a un grupo de personas completamente diferente. La teoría “Y” se basa en las siguientes premisas:

* los motivos de las personas están dominados por las necesidades sociales y el deseo de trabajar bien;

* la renuencia a trabajar no es un rasgo humano hereditario. Una persona puede percibir el trabajo como una fuente de satisfacción o como un castigo dependiendo de las condiciones laborales;

* la responsabilidad y obligaciones en relación con los objetivos de la organización dependen de la remuneración recibida por los resultados del trabajo. Las recompensas más importantes son las asociadas con la satisfacción de la necesidad de autoexpresión;

* una persona común y corriente se esfuerza por asumir la responsabilidad;

* las personas tienen una voluntad inherente de utilizar sus conocimientos y experiencia; no necesitan ser controladas.

Los incentivos son más adecuados para este tipo de empleados. La atención principal debería centrarse en ampliar la responsabilidad y proporcionar plenos poderes.

La teoría “Z” dice:

* los motivos de las personas combinan necesidades biológicas y sociales;

* la gente prefiere trabajar en grupo;

* debe haber responsabilidad individual por los resultados del trabajo;

* es preferible el control informal de los resultados laborales basado en criterios de evaluación claros;

* Es preferible una carrera lenta, así como la rotación del personal con autoformación constante.

Esta teoría describe a un buen trabajador que prefiere trabajar en grupo y tener una perspectiva estable a largo plazo. Los principales métodos son los de incentivo. Para este tipo de empleados es importante la evaluación constante y la recompensa en función de sus resultados. Interesado en el aprendizaje y desarrollo, construyendo una carrera profesional y profesional.

1.4 La teoría de la motivación V.I.Gerchikova

El psicólogo ruso, doctor en ciencias sociológicas, profesor V.I. Gerchikov, separa las influencias externas sobre una persona (incentivos) y sus actitudes internas (motivos). La idea principal de su teoría es que a la hora de estimular a un subordinado de una forma u otra, es necesario tener en cuenta sus motivos internos de trabajo.

Según Gerchikov, según las actitudes internas, existen cinco tipos de motivación laboral:

1. Instrumentistas. Para una persona así, el contenido del trabajo no es importante; ve el trabajo como una herramienta para ganar dinero. Para un empleado así, la máxima productividad sólo es posible con una buena remuneración.

2. Profesionales Para estos empleados, el contenido del trabajo es primario y el salario es secundario. El reconocimiento del mérito y la motivación moral son las mejores herramientas para animar a estos empleados. Pero la incapacidad de hacer el trabajo que amas es el peor castigo.

3. Patriotas. Estas personas, ante todo, quieren ser necesarias para su organización y trabajar por una causa común. Los empleados con motivos patrióticos se ven mejor influenciados por los métodos de motivación moral, el estímulo de todo el equipo y el éxito de la empresa en su conjunto.

4. Anfitriones. Estos empleados asumen voluntariamente la responsabilidad de todo (desde un trozo de papel pintado caído hasta cuestiones financieras y organizativas). La mejor recompensa para ellos es la oportunidad de realizar un trabajo responsable, el peor castigo es la incapacidad de influir en la toma de decisiones, el desapego del proceso de gestión y la necesidad de seguir las instrucciones de otras personas sin discutir. A los propietarios no les gusta que les manden. Estos empleados son aptos para un área de trabajo de la que son plenamente responsables.

5. "Lumpens", otro nombre para los "evasivos", una categoría de personas que no se esfuerzan en absoluto por trabajar y solo hacen aquello por lo que su jefe no los castiga. Su único deseo es hacer lo menos posible sin que los toquen. La mejor manera de motivar a este grupo es un sistema de castigo claro y estricto.

Gerchikov creía que los tipos puros son raros en todas las personas. Más a menudo hay dos o incluso más tipos de motivación en una determinada proporción.

Entonces, estamos familiarizados con algunas teorías de la motivación y ahora podemos pasar a los métodos reales de influencia motivacional. La motivación puede ser positiva (recompensar a los empleados) y negativa (castigar). Además, las influencias motivacionales se pueden dividir en tangibles e intangibles.

Capítulo2 . Sistema de recompensas e incentivos.personal

2.1 La esencia del concepto de incentivos al personal.

Trabajar con personal de una empresa es un sistema bastante complejo que incluye una serie de factores importantes. Estos factores incluyen incentivos materiales para el personal a través de diversas bonificaciones y premios, así como formas inmateriales de reconocimiento por el excelente trabajo (declaración de agradecimiento, ascenso, etc.). Los métodos para recompensar al personal varían según qué y en qué medida el gerente quiera reconocer al empleado.

¿Cuál es la esencia de los incentivos?

La promoción es un método de motivación basado en recompensar el trabajo concienzudo de los empleados, que evoca en ellos emociones y sentimientos positivos. El estímulo pertenece al grupo de métodos de motivación moral y psicológico. Este enfoque puede expresarse tanto en formas tangibles como intangibles. Es indispensable para la motivación operativa del personal, cuando es necesario consolidar el comportamiento o actitud deseada de un empleado ante una tarea. El efecto de la motivación depende no tanto del valor de la recompensa como de la fuerza del impacto emocional en el empleado. Un plan de incentivos diseñado adecuadamente ayuda a lograr una motivación sostenible y a largo plazo de los empleados. Es importante elegir un momento y un lugar convenientes para la ceremonia de premiación y pensar en el escenario del procedimiento. La información sobre las características personales de un empleado distinguido y el enfoque individual son de gran importancia. Para que el estímulo no se perciba como una situación cotidiana ordinaria que se lleva a cabo de forma automática. La expresión de gratitud y respeto del gerente hacia el empleado debe ser sincera. La condescendencia y la hipocresía siempre se notarán y es posible que no se espere el efecto motivacional.

2.2 PAGProcedimiento y etapas de certificación del personal.

¿Cómo se puede determinar sin dudas si una persona es merecedora de un premio? Para asignar los incentivos adecuados es necesario saber qué ha logrado cada empleado, cuánto ha aumentado el nivel de eficiencia de su trabajo, qué ideas y soluciones innovadoras fue autor, etc. Para ello, muchas empresas utilizan un sistema de evaluación de personal. Sin embargo, el procedimiento de certificación de personal tiene un problema que muchas veces impide que se lleve a cabo con bastante eficacia. Este problema es el miedo del personal a este procedimiento en sí. La gente tiene miedo de cualquier evaluación, porque están seguros de que cualquier evento de este tipo está diseñado para revelar sus debilidades y encontrar deficiencias en su trabajo. El principal motivo de miedo es la expectativa de algún tipo de castigo por errores, incumplimiento de las normas (privación de bonificaciones, puesto, falta de aumento salarial). Por lo tanto, durante la certificación, los empleados se sienten apretados y limitados, lo que significa que no pueden demostrar plenamente su potencial creativo y revelar plenamente sus habilidades. En esta situación, una de las principales tareas del directivo es librar a los empleados de este miedo. Es importante aquí no utilizar la certificación como herramienta de medidas punitivas, sino enfatizar que este procedimiento está asociado con la identificación de las fortalezas de los empleados y tiene como objetivo el uso de incentivos. mejores empleados.

El procedimiento de evaluación de los empleados es una parte muy importante de todo el proceso de trabajo con el personal de la empresa, que requiere una planificación clara y hábil. Los procesos de preparación y realización de eventos de certificación suelen ser responsabilidad de los gerentes de recursos humanos. Son ellos quienes deben determinar los principales criterios de evaluación, así como la escala en la que se llevará a cabo. En la etapa preparatoria de la evaluación, los gerentes de recursos humanos desarrollan y presentan al gerente los métodos más efectivos para realizar las actividades de evaluación. Después de esto, los gerentes de recursos humanos preparan instrucciones algo definidas y claras para los jefes de departamento que participarán directamente en la evaluación de los empleados.

La siguiente etapa ya está bajo la supervisión de los jefes de departamento. Gracias a un conjunto específico de documentos e instrucciones recibidas del departamento de RR.HH. para realizar la certificación, los jefes de departamento tienen un plan de acción claro que deben seguir para obtener los resultados más efectivos. La tarea es hacer realidad este plan. Una vez delineado el plan de acción, se puede proceder directamente al propio procedimiento de certificación.

La última etapa del procedimiento de evaluación del personal es la recapitulación, es decir, el análisis directo de la información que se obtuvo en el proceso de estudio del trabajo de los empleados. En el resumen de los resultados deberían participar tanto los propios jefes de departamento como los responsables de recursos humanos. Esta es la parte de la certificación más compleja y que requiere más tiempo, a partir de la cual se construye directamente el sistema de recompensas.

Hay dos criterios generalmente aceptados mediante los cuales se evalúa principalmente al personal: la eficiencia del trabajo y el cumplimiento de sus competencias.

2 . 3 Criterios para el trabajo eficaz de los empleados de la empresa, así como sus acciones que merecen estímulo.

El primer criterio, la eficiencia en el trabajo, es importante si el gerente considera la posibilidad de incentivos materiales, es decir, otorgar una prima o bonificación a un empleado en particular. Dicha bonificación se otorgará en función de los resultados del trabajo, es decir, después de que el empleado complete ciertas tareas y alcance ciertos objetivos. Naturalmente, antes de valorar este criterio, es necesario formular estos mismos objetivos a los empleados para que se esfuercen por cumplirlos. Al mismo tiempo, el hecho de lograr este objetivo no es tan importante como los medios y formas que el empleado encontró en el proceso de lograrlo. El bono debe otorgarse específicamente a aquellos empleados que hayan encontrado las formas más efectivas de completar tareas, hayan desarrollado su propio plan y hayan demostrado creatividad. Después de todo, cualquier recompensa debe reconocer a los empleados más valiosos y productivos, y no a todos los que simplemente completan tareas laborales.

El segundo criterio es una evaluación de las competencias, es decir, una evaluación de la idoneidad del puesto desempeñado y de las perspectivas de crecimiento profesional del empleado. Este criterio pasa a primer plano cuando el gerente quiere rotar personal, cuando se planea promover o trasladar a un empleado a otro puesto. Entonces, no todos los empleados pueden someterse al procedimiento de certificación, sino solo aquellos a quienes el gerente pretende ascender.

Con base en los criterios de evaluación descritos anteriormente, se toman decisiones sobre la aplicación de un sistema de recompensa al empleado. Por lo tanto, aquellos empleados que recibieron las calificaciones más altas según el criterio de eficiencia en el trabajo, en primer lugar, deben recibir recompensas materiales. Puede ser dinero u otros premios o obsequios valiosos de la empresa, que también pueden ser una maravillosa señal de atención. La elección del monto de la remuneración, en este caso, debe basarse en las capacidades de la empresa, así como en las necesidades del empleado. Mucho aquí también está determinado por el grado de utilidad de las tareas resueltas durante el proceso de certificación. Esto debería discutirse ya en la primera etapa de preparación para la certificación.

Para aquellos empleados que obtuvieron los mejores resultados durante la evaluación de competencias, por regla general, se proporcionan avances profesionales y aumentos salariales correspondientes al nuevo puesto. Así es como los directivos ponen a prueba las capacidades de las personas que han nominado para un ascenso o un traslado a otro puesto en la empresa. Si no se planea un ascenso a un puesto, dicha certificación puede finalizar para el empleado que haya completado con éxito la formación avanzada o el rango. En una situación en la que un empleado ya ocupa un puesto bastante alto y no hay posibilidad de ascenderlo, se puede determinar una bonificación individual especial para él, que se le pagará mensualmente. De esta forma, el directivo puede destacar a los empleados más talentosos y prometedores.

El método de certificación descrito anteriormente es eficaz, pero no todas las organizaciones lo utilizan. En el trabajo de pequeñas empresas con poco personal, la certificación tiene poco sentido. ¿Por qué aquí se recompensa y anima a los empleados? A continuación se muestran algunos ejemplos de las actividades de los empleados de la empresa que merecen incentivos:

· Por mostrar iniciativa, creatividad y diligencia en el desempeño de tareas oficiales;

· Por la alta calidad del trabajo, las habilidades profesionales de un especialista demostradas durante la implementación de un proyecto complejo;

· Para ideas innovadoras, propuestas de racionalización de un especialista orientadas a aumentar la eficiencia operativa, la rentabilidad empresarial y el desarrollo empresarial;

· Por los altos resultados del empleado mostrados en una competencia o competencia profesional, el éxito del stand de la empresa presentado por el empleado en una exposición intersectorial;

· Por los logros de un especialista en estudios profesionales y formación avanzada;

· Por las acciones del empleado encaminadas a ahorrar los recursos materiales y financieros de la empresa;

· Por el mantenimiento ejemplar por parte de un especialista de la maquinaria, equipo, lugar de trabajo y locales que le sean asignados;

· Por la participación activa del empleado en actividades de tutoría y formación de jóvenes especialistas;

· Para la búsqueda activa y atracción de nuevos clientes privados y corporativos a la empresa;

· Para atraer a la empresa especialistas calificados y exitosos;

· Por la implementación ejemplar de los estándares de la empresa para el servicio al cliente, el cumplimiento del código de vestimenta;

· Que el empleado mantenga un estilo de vida saludable.
Animar a los empleados a mantener un estilo de vida saludable, por un lado, les ayuda a deshacerse de los malos hábitos y, por otro, les permite ahorrar tiempo de trabajo en la empresa. Los fumadores empedernidos, por ejemplo, dedican al menos una hora diaria a las pausas para fumar. Los incentivos suelen ofrecerse en forma de días adicionales pagados para las próximas vacaciones del empleado.

2. 4 Dos enfoques de incentivos materiales para el personal, tipos de premios.e incentivos dentro de estos sistemas

Hay dos enfoques fundamentales sobre la cuestión de los incentivos materiales para el personal:

1. Sistema retributivo orientado a los empleados.

2. Sistema de retribución basado en el desempeño.

Estos enfoques reflejan los principales modelos de gestión: japonés y estadounidense. De acuerdo con el primer sistema (o el sistema de "empleo vitalicio"), el objetivo de la organización no es estimular resultados directos, sino motivar al empleado para una participación activa y voluntaria a largo plazo en la solución de los problemas de la empresa. Lo que se estimula es la lealtad y el compromiso del empleado con la organización, no con el trabajo, sino con el empleado, con todo su potencial creativo.

El nivel de salario no está determinado por los resultados del trabajo, sino por el "costo de vida" del trabajador, es decir, el nivel de consumo dentro de los límites. varios términos su vida. El salario máximo lo reciben los empleados de 25 a 35 años, ya que en este momento el aumento de los gastos está asociado a formar una familia, tener hijos, comprar una vivienda, etc. Luego, el nivel general de remuneración disminuye gradualmente (dentro del nivel de remuneración de el cargo desempeñado).

Los componentes del sistema de “salario vitalicio” tienen como objetivo satisfacer las siguientes necesidades de los empleados:

1) Salario mensual - necesidades de subsistencia (alimentación, alojamiento, descanso).

2) Bonificaciones semestrales: necesidad de bienes duraderos, vacaciones planificadas.

3) Indemnización por despido: provisión para la vejez, capital inicial para iniciar su propio negocio, compra de vivienda.

4) Tarifa: se tienen en cuenta la edad, la antigüedad y la educación del empleado. A pesar de sus ventajas, este componente también tiene sus aspectos negativos. Un empleado que ha trabajado durante un cierto tiempo comienza a temer que a la empresa le resulte “más fácil” despedirlo, en lugar de volver a subir la tarifa por antigüedad y contratar a un empleado más joven y “más barato”. Naturalmente, este miedo no tiene un efecto positivo en la motivación laboral.

5) Bonificaciones: recompensas por tareas oficiales especiales, habilidades especiales, etc.

6) Beneficios sociales adicionales.

Por el contrario, un sistema de remuneración basado en resultados pone el énfasis no en las necesidades del empleado, sino en las necesidades de la organización. El objetivo del sistema es influir directamente en los resultados de la actividad laboral. La recompensa que recibe un trabajador depende de las diferencias individuales o grupales en el desempeño de la actividad.

En este caso, el pago cumple una función estimulante: se convierte en un mecanismo para influir directamente en los resultados del trabajo de los empleados.

Componentes de la retribución en función de resultados:

1) Comisiones.

Más eficaz para estimular a los empleados del departamento de ventas. La principal dificultad para introducir comisiones es reforzar exactamente las actividades que la empresa necesita. A menudo, sólo un porcentaje de las ganancias no conduce a los resultados deseados. Por ejemplo, si el objetivo de la empresa es capturar activamente el mercado, entonces vale la pena recompensar por la cantidad de nuevos clientes; si el objetivo es retener clientes clave, por la calidad de su servicio (expresada en el número y volumen de transacciones con clientes clave, la ausencia de quejas de los clientes sobre el trabajo de los agentes de ventas con ellos).

2) Pagos en efectivo por el logro de objetivos establecidos.

Principalmente asociado a los llamados salarios a destajo. Este tipo de remuneración es más eficaz para tipos de trabajo en los que se puede ver el resultado. Una dificultad al utilizar este método puede ser la necesidad de una descripción detallada de los parámetros mediante los cuales se monitoreará la implementación de los objetivos.

3) Recompensas o bonificaciones individuales.

Con el enfoque correcto, un bono puede ser una buena herramienta para estimular la actividad. La primera condición para la eficacia de una bonificación es que, para influir en los resultados del rendimiento, ésta no debe ser constante. Segundo condición: siempre se otorga una bonificación por algún tipo de mérito; los empleados deben comprender claramente por qué reciben una bonificación. Y, por último, una bonificación es más eficaz si se utiliza como una forma de expresar reconocimiento, aprobación y respeto por los esfuerzos del empleado, y no como un motivador independiente (por ejemplo, un sistema de bonificación). En este último caso, la bonificación puede reducir la motivación interna y el interés del empleado por la actividad.

Hay varias opciones para calcular las primas.

En primer lugar, existe un sistema de puntuación. Si la empresa no dispone de suficientes activos monetarios, puede otorgar una bonificación en determinados puntos, que el empleado puede canjear posteriormente con la empresa por determinados beneficios: un viaje, licencia adicional, algún producto de la empresa, si la empresa produce bienes de consumo ( electrodomésticos, cosméticos, textiles), proporcionando un conjunto de productos alimenticios durante un período determinado (si la empresa produce productos alimenticios), etc.

El segundo sistema de cálculo de bonificaciones se basa en una evaluación de la complejidad de las tareas a las que se enfrenta el empleado/departamento. Por completar una tarea con un cierto coeficiente de complejidad, un empleado/departamento recibe una bonificación proporcional a la complejidad de la tarea. Lo importante a considerar aquí no es la complejidad de la tarea en sí, sino más bien la contribución que su realización puede hacer al desarrollo de la organización en su conjunto.

Y finalmente el sistema evaluar el nivel de realización de la tarea. Después de un cierto período de tiempo, se evalúa el grado en que los empleados han completado las tareas que se les asignaron durante este período (en porcentaje). El bono se calcula de acuerdo con el porcentaje de planes implementados. Vale la pena señalar que, a diferencia del primer sistema, que es aplicable a empleados de cualquier nivel, los dos últimos son más efectivos cuando se aplican a gerentes y especialistas.

4) Programas de participación en utilidades.

La esencia de estos programas es que los empleados reciben un determinado porcentaje de las ganancias de la empresa. Estos esquemas se pueden utilizar individual y colectivamente. Los programas de participación en las ganancias tienen el mayor efecto en el desempeño de los empleados que impactan directamente las ganancias de la empresa.

5) Acciones y opciones para adquirirlas. Permitir a los empleados invertir en el desarrollo de su propia organización y vincular los beneficios individuales con los resultados de la empresa en su conjunto.

Actualmente, el sistema de remuneración más utilizado es el basado en el desempeño, aunque en Occidente existe una tendencia a avanzar hacia el “empleo vitalicio”, que, cuando organización adecuada, aumenta significativamente la lealtad del personal. En cuanto a un sistema basado en el rendimiento, es más eficaz cuando no es monótono. Los empleados se acostumbran rápidamente al sistema existente y éste deja de tener un efecto estimulante. Por tanto, una de las tareas del departamento de RR.HH. debería ser revisar periódicamente sistema existente motivación, su cambio y ajuste de acuerdo con los objetivos de la organización.

2. 5 Otras formas de incentivos financieros

Además de las medidas de incentivo para empleados mencionadas anteriormente, los gerentes de recursos humanos pueden ofrecer los siguientes tipos de pagos a corto y largo plazo como formas de incentivos financieros:

Ш asistencia para la vivienda (préstamos en condiciones preferenciales o gratuitos, asistencia para la obtención de una vivienda, compensación por el alquiler);

Ш seguros (personales, médicos, inmobiliarios, de automóviles, de propiedad, etc.);

Ш atención médica gratuita para los trabajadores;

Ш provisión de comunicaciones móviles, pago parcial de los costos de las comunicaciones móviles;

Sh pago de gastos de transporte (viajes en transporte público, provisión de transporte de empresa, préstamos para la compra de transporte, pago de costos de gasolina);

Ш alimentación durante la jornada laboral (provisión de almuerzos o compensación por gastos de alimentación);

Ш pago parcial o total de los gastos de educación y formación avanzada;

Pago de entretenimiento (entradas de teatro, cine, partidos deportivos, una determinada cantidad por visita a un restaurante, entrada a un salón SPA, etc.).

2.6 El papel de los incentivos inmateriales en el sistema de gestión de personal, sus principales formas y tipos

Si piensas en los motivos de la actividad profesional, puedes entender que no todos se relacionan con la motivación material. Motivos como el reconocimiento, la autorrealización en el trabajo, la promoción profesional, las relaciones con la dirección, la cooperación y los logros son elementos de motivación inmaterial. Esto sugiere que no importa cuánto se le pague a un empleado con la esperanza de retenerlo y hacerlo trabajar mejor, hasta que la motivación no material también esté conectada al aspecto financiero, no hay necesidad de esperar una responsabilidad y un esfuerzo especiales para trabajar mejor.

Los incentivos materiales le brindan dinero, la oportunidad de satisfacer sus necesidades, deseos y necesidades. Sin embargo, todo el mundo sabe que tanto las demandas como las necesidades aumentan con los ingresos regulares en efectivo. Y, si te centras sólo en el dinero, tarde o temprano un empleado puede ir a una empresa que pague más o donde a la remuneración financiera equivalente se le sumen algunos beneficios intangibles que son importantes para él.

El estímulo no material aporta una sensación de importancia, confianza en uno mismo y la oportunidad de satisfacer la necesidad de autorrealización. Además, según la investigación, los incentivos no materiales pueden aumentar la productividad laboral en un promedio del 20%.

La necesidad de reconocimiento no es ajena a ninguna persona. Esto podría ser la atención y la aprobación de amigos, colegas o la gerencia. Esta es una especie de retroalimentación para una persona, que refleja sus logros y confirma la exactitud de su camino hacia el éxito. Para muchas personas, el reconocimiento es uno de los motivadores más importantes, ya que no reemplaza, sino que anticipa tanto la recompensa material como la participación en el círculo. gente exitosa. estímulo recompensa estimulación castigo

Consideremos las principales formas de motivación inmaterial de los empleados.

1. Las recompensas públicas utilizadas en las organizaciones son muy diversas. La forma más rápida es expresar agradecimiento en un pedido o enviar una carta personal de agradecimiento por los logros laborales.

Sin embargo, cualquier empleado quiere que sus superiores aprecien su contribución a la consecución del objetivo general de la empresa y expresen su reconocimiento delante de todos. Medidas como:

Introducción de títulos honoríficos en las organizaciones, por ejemplo, Mejor Empleado del Mes (trimestre, semestre, año), otorgados ya sea por departamentos y tipos de actividades o por la organización en su conjunto.

Colocar fotografías de los mejores empleados en el Panel de Honor de la organización, publicar fotografías y un pequeño texto sobre el trabajo del empleado en las noticias del sitio web de la empresa.

También existen formas tan singulares de remuneración pública como el almuerzo o la asistencia a algún evento público (partidos deportivos, teatro, cine) junto con el director de la empresa. Este método es excelente para recompensar a todo un departamento o división de una empresa.

La mayoría de las recompensas públicas, aunque vinculadas al éxito del desempeño, hacen más por mantener y desarrollar la lealtad a la organización que por aumentar la productividad y la eficiencia.

2. Los obsequios son uno de los tipos de incentivos no materiales, pero a menudo

costando a la organización importantes cantidades de dinero. Un ejemplo de obsequio menos costoso es permitir que un empleado acorte ocasionalmente sus horas de trabajo si es necesario y al mismo tiempo reciba el pago completo. Los regalos para cumpleaños, aniversarios y eventos importantes (boda, nacimiento de un hijo) son bastante habituales.

En las empresas occidentales está muy extendido este tipo de obsequio: acciones de la empresa o una opción (derecho) de compra de acciones de la empresa. Por lo general, este tipo de obsequio se utiliza para recompensar a gerentes y especialistas clave, enfocándolos en mejorar el desempeño de la organización de la que se convierten en propietarios al recibir acciones.

3.Recompensa social: un método de recompensa inmaterial,

manifestado, en particular, en formas tales como felicitaciones por aniversarios y cumpleaños. Estos tipos de recompensas sociales impactan principalmente en la retención y lealtad de los empleados. Y una técnica como el elogio público por el éxito en el trabajo motiva a los empleados a mejorar su desempeño.

En el nivel de la comunicación cotidiana entre un gerente y sus subordinados, las recompensas sociales pueden ser un reconocimiento o un elogio verbal o no verbal, una solicitud de opinión, una solicitud de consejo e incluso simplemente una sonrisa en una reunión.

4. Motivación a través del diseño del lugar de trabajo.

Una parte integral del sistema de factores motivacionales en cualquier organización son los factores determinados por la organización y las condiciones laborales en el lugar de trabajo de los empleados. Los factores del lugar de trabajo se pueden dividir en tres grupos, que se analizan a continuación.

Los principales componentes motivadores de las condiciones de trabajo son las condiciones cómodas que se brindan a los empleados en el lugar de trabajo, las condiciones de alimentación y el descanso durante los descansos. De particular importancia es la organización de un lugar de trabajo personal. Naturalmente, una persona estará más dispuesta a trabajar en un lugar de trabajo organizado personalmente para él que a compartirlo con otra persona o, en general, a sentarse "donde sea necesario". Este factor es especialmente relevante para los trabajadores de oficina.

5. La retroalimentación es un factor necesario, que a menudo se subestima, para mantener una comunicación multilateral estable entre gerentes y subordinados, departamentos adyacentes de la empresa. Los empleados quieren saber qué piensa la dirección sobre ellos y qué tan interesados ​​están en ellos. El directivo, a su vez, debería estar interesado en cómo van las cosas en el trabajo y si todo va bien fuera de él. Si la dirección recibe preguntas y opiniones de los empleados, esto les permitirá encontrar deficiencias y determinar de qué otra manera pueden motivar a los empleados.

6. Implicación en el proceso de toma de decisiones.

Los empleados responderán positivamente si la dirección los involucra en el proceso de toma de decisiones, especialmente aquellas que les afectan directamente. Esto demuestra a los empleados que la dirección está interesada en trabajar productivamente con ellos y respeta su punto de vista. Al mismo tiempo, los directivos recibirán información de primera mano, sin distorsiones, y verán inmediatamente las reacciones de los empleados. Los empleados pueden recomendar muchas cosas útiles, porque son ellos quienes trabajan con los clientes. Al utilizar este método, parte de la responsabilidad de la decisión tomada pasa al ejecutor. Esta es una oportunidad para que el jefe se asegure contra una reacción marcadamente negativa del personal ante una nueva decisión, y para el personal es una excelente manera de sentir su importancia en la empresa.

7. Dar libertad al empleado para realizar operaciones.

La tarea del directivo es dar la tarea y aceptar el trabajo realizado. Deje que el empleado elija la estrategia y los métodos de ejecución. El trabajo avanzará mucho más rápido sin correcciones y sugerencias constantes, si no hay una necesidad real de ellas.

8. Formación y educación continua del personal.

Oportunidad de aprender y mejorar campo profesional- otro incentivo no material para trabajar. Los futuros profesionales valoran mucho los conocimientos teóricos y prácticos que se les proporcionan. Evidentemente, este enfoque también es una contribución a la formación de personal altamente cualificado para su empresa.

9. Actividades conjuntas no relacionadas con el trabajo.

Diversos eventos corporativos, como celebraciones conjuntas dedicadas a eventos importantes de la empresa, fiestas tradicionales, viajes turísticos, excursiones. Este factor es muy importante para el sentimiento de comunidad y pertenencia a un equipo. Estos eventos dan un impulso de energía para un trabajo activo y productivo. Sin embargo, esta “carga” será duradera en presencia de otros factores, incentivos materiales y no materiales para trabajar. No podrá retener a los empleados celebrando vacaciones conjuntas únicamente.

Además, los factores motivadores de las condiciones laborales incluyen un horario flexible de descansos durante la jornada laboral o la provisión de un horario de trabajo gratuito. Este método de estímulo es muy bien recibido por los empleados al proporcionarles tiempo libre que pueden pasar fuera de la oficina, con familiares o amigos (un día libre adicional).

Además, no se pueden ignorar formas de estímulo no material como la tutoría y las descripciones de puestos (debe estar de acuerdo en que es más agradable ser director de recursos humanos que jefe del departamento de recursos humanos).

2.7 Principiosy etapasconstruir un sistema de incentivos para el personal

Al parecer, ¿qué técnicas especiales se necesitan para recompensar a los empleados por su excelente trabajo? Sin embargo, no debemos olvidar que los incentivos son una herramienta muy poderosa que afecta no sólo al empleado recompensado, sino también a los empleados que giran a su alrededor. Con la ayuda de incentivos, puedes llevar a un equipo a conflictos hasta su completa desintegración o, por el contrario, unirlo y unirlo. Por tanto, es necesario un sistema competente de incentivos al personal. Si una empresa utiliza el enfoque correcto para recompensar el buen desempeño, ayuda a resolver los siguientes problemas:

· existe una coordinación de los objetivos de un empleado en particular con los objetivos del departamento y de toda la empresa en su conjunto,

· se soluciona el problema de la rotación de personal, ya que los empleados altamente cualificados permanecen en sus puestos de trabajo,

· se reducen el tiempo y los fondos asignados para la búsqueda, selección y adaptación del personal en el lugar de trabajo,

· se forma un equipo muy unido, en el que todos desarrollan confianza en la competencia profesional y el deseo de trabajar eficazmente para obtener resultados.

A la hora de crear un adecuado sistema de incentivos a los empleados se deben tener en cuenta los principios básicos que debe cumplir:

1. Simplicidad y apertura (todos deberían entender con qué criterios se recompensa a los empleados),

2. Justicia (el mismo resultado y la misma calidad del trabajo deben recompensarse por igual),

3. Posibilidad de comprobar el plan y los resultados reales de las actividades,

4. Conocimiento de cambios en el sistema de bonificación (orden, instrucción y otros documentos).

Las principales etapas de la formación e implementación de un sistema de motivación en una organización:

· Identificar los objetivos de la organización,

· Formación grupo de trabajo,

· Desarrollo de un plan para introducir métodos de incentivos en una empresa específica,

· Discusión del programa de incentivos desarrollado con los altos directivos,

· Creación de un algoritmo de remuneración (tarifa, clasificación),

· Creación de motivación material indirecta (bonificaciones),

· Planificación de incentivos no materiales teniendo en cuenta los motivos principales de los empleados,

· Preparación de documentos,

· Presentación y explicación de este enfoque a los empleados y a la alta dirección,

· Realizar ajustes, si es necesario, e implementar el programa en modo de prueba,

· Implantación del sistema en toda la organización,

· Realizar cambios a medida que se monitorean los impactos y resultados.

Incluso con un sistema de incentivos para empleados muy eficaz, tarde o temprano una organización puede descubrir que su programa de incentivos para empleados es ineficaz. Es importante poder notar cambios en el estado de ánimo de los empleados y recurrir rápidamente a cambios en el programa de incentivos de la empresa.

Capítulo3 . Los castigos como medio de gestión de personal.

3 .1 Clasificación de infracciones

En la gestión de personal, cualquier gerente se enfrenta inevitablemente al hecho de que los empleados no sólo deben ser alentados, sino también castigados. No importa qué tan bien esté organizado el trabajo de los subordinados, aún se cometerán algunas fechorías y errores. Los directivos pueden reducirlos al mínimo; para ello es necesario un sistema de castigo para el personal.

Las infracciones deben clasificarse en oficiales y disciplinarias.

La mala praxis es todo lo que se relaciona con el desempeño de las funciones de un empleado. Por ejemplo, un documento ejecutado incorrectamente, violación de instrucciones, no completar el trabajo a tiempo, violación de estándares.

Las infracciones disciplinarias son aquellas que se relacionan con las reglas de trabajo, el comportamiento en la oficina y fuera de la oficina (por ejemplo, en una fiesta corporativa, en una reunión con un cliente).

Las violaciones de la disciplina laboral, por regla general, son deliberadas y rara vez se explican por la acción de factores externos. Las violaciones del servicio en la mayoría de los casos son el resultado de sistemas de gestión imperfectos. Esto también puede incluir el hecho de que el empleado simplemente no conoce las instrucciones, estándares y requisitos laborales. En consecuencia, las violaciones oficiales no requieren tanto castigo como un análisis detallado de las razones que las provocaron.

Línea separada en violaciones oficiales Cabe destacar aquellas que conllevan responsabilidad administrativa e incluso penal. Estos incluyen el robo y la divulgación de secretos comerciales.

3 .2 Tipos de sanciones administrativas

De acuerdo con la legislación laboral, los empleadores tienen derecho a sancionar al personal por violar las normas laborales y las descripciones de puestos. También existen procedimientos de indemnización por daños causados ​​​​a la organización por culpa de un empleado. La ley establece los siguientes tipos de sanciones administrativas (sanciones):

· censura

· reprimenda

· privación de bonificación,

· advertencia de despido y, en caso de reincidencia, despido.

El despido está previsto en los casos en que el empleado haya cometido actos culpables que causen pérdida de confianza o, en consecuencia, un delito inmoral en el lugar de trabajo y en relación con el desempeño de sus funciones laborales. Por ejemplo:

1) incumplimiento reiterado por parte de un empleado de sus funciones laborales sin motivo justificado, si tiene sanción disciplinaria;

2) ausentismo (ausencia del lugar de trabajo sin motivo justificado durante toda la jornada laboral, independientemente de su duración, así como en el caso de ausencia del lugar de trabajo sin motivo justificado durante más de cuatro horas seguidas durante la jornada laboral;

3) el empleado se presenta al trabajo en estado de intoxicación por alcohol, drogas u otra intoxicación tóxica;

4) divulgación de secretos protegidos por la ley (estatal, comercial, oficial y otros) que el empleado conoció en relación con el desempeño de sus funciones laborales, y divulgación de datos personales de otro empleado;

5) robo de propiedad ajena, malversación, destrucción intencional o daño en el lugar de trabajo, establecido por sentencia judicial o funcionario que haya entrado en vigor legal;

6) violación de los requisitos de protección laboral (establecidos por la comisión de protección laboral), que conllevó consecuencias graves (accidente de trabajo o accidente) o la creación de una amenaza real conocida de tales consecuencias;

Para aplicar una sanción administrativa se debe exigir al infractor una explicación por escrito de los motivos del acto cometido (si se niega a darla, se redacta un acta de infracción de la disciplina laboral, que documenta el hecho de la negativa). y está firmado por varios testigos). La documentación clara de todos los hechos de la infracción le permite asegurarse contra posibles demandas de los empleados exigiendo una indemnización por daños materiales y morales. La decisión sobre la sanción administrativa aplicada se formaliza en forma de orden u orden y debe ser anunciada al empleado contra firma.

Se pueden imponer multas (deducciones del salario del empleado) en los siguientes casos:

* reembolsar los anticipos no devengados concedidos a los empleados sobre los salarios;

* reembolsar oportunamente un anticipo no gastado y no devuelto emitido en relación con un viaje de negocios o un traslado a otro trabajo en otra área, así como en otros casos;

* devolver los montos pagados en exceso al empleado debido a errores contables, así como los montos pagados en exceso al empleado, si el organismo para la consideración de conflictos laborales individuales reconoce la culpa del empleado por incumplimiento de las normas laborales o tiempo de inactividad;

* cuando un empleado es despedido antes del final del año laboral por el cual ya ha recibido vacaciones anuales retribuidas por días de vacaciones no trabajados.

En la práctica, se utilizan ampliamente métodos de sanción administrativa no previstos por la legislación laboral. : traslado a un trabajo peor remunerado, privación del derecho a trabajar a tiempo parcial, etc. Muchas empresas comerciales tienen sistemas de multas monetarias por retrasos, pausas frecuentes para fumar, negligencia apariencia etc. Algunos directivos están intentando utilizar castigos más originales. Así, las empresas occidentales suelen crear los llamados “programas de incentivos negativos” : Los empleados que se han equivocado se ven obligados a correr de espaldas por la oficina a la vista de sus compañeros, patear cacahuetes con la nariz en la mesa, que les arrojen un pastel en público a la cara y cenar en una cantina "negra" especial para aquellos. quiénes son los culpables, etc.

Quizás estos castigos atípicos sean efectivos, pero debe entenderse que tales métodos de castigo administrativo pueden estar plagados de procedimientos legales y causar graves daños materiales y morales a las organizaciones en las que se practican. También es ilegal reducir los salarios establecidos mediante la imposición de multas. Es posible imponer una multa pecuniaria como medida disciplinaria si parte de los ingresos del personal consiste en diversos bonos de incentivo y compensaciones monetarias pagadas además del salario base.

3 .3 Reglasy principiosconstrucción competente del sistema de castigo.

Es muy importante que el castigo administrativo cumpla su función y al mismo tiempo no traumatice psicológicamente al empleado, no resulte ofensivo ni ofensivo. Si castigas incorrectamente a un empleado, puedes obtener exactamente el resultado opuesto. El castigo excesivo e inmerecido (como suele parecerles a quienes son castigados) provoca resistencia, agresión y desgana para mejorar y seguir trabajando. Tampoco debemos olvidar que un empleado, ofendido por un castigo injusto o demasiado severo, puede intentar vengarse del empleador (por ejemplo, revelando a sus competidores o a las autoridades parte de la información confidencial de su empresa).

Cómo castigar a un empleado para que la infracción no se repita y el empleado no se vea privado de su motivación para realizar un trabajo de calidad. Consideremos las reglas importantes de un sistema de sanciones bien diseñado.

1. Es necesario entender por qué se aplica el castigo, ver qué finalidad se persigue. Los castigos, las críticas y las multas siempre deben tener como objetivo únicamente mejorar la calidad del trabajo de los subordinados, evitando errores en el futuro, es decir. motivar al personal. Los métodos para disciplinar a los empleados no pueden servir como demostración de poder, humillación de la dignidad humana o expresión de antipatía hacia una persona específica. El uso excesivo de críticas, regaños y reprimendas es una forma de aumentar la rotación de personal, no la eficiencia en el trabajo.

2. La reacción ante una falta deberá ser inmediata, siempre que el empleado recuerde su falta. Para un subordinado, verse privado de una bonificación a final de mes por una mesa que alguna vez estuvo sucia no puede ser más que un insulto. Por supuesto, también hay casos en los que las multas por daños a la propiedad o daños materiales causados ​​se deducen del salario.

3. Es necesario criticar a un subordinado uno a uno. No hay nada peor que ser reprendido en público; aparte de la ira, no dará nada. Además, no se puede castigar a los directivos delante de sus subordinados. La tarea del directivo no es humillar, sino corregir. Naturalmente, lo que hay que criticar es la mala conducta del empleado, no su personalidad.

4. Un empleado debe informarse sobre el castigo a través de su superior inmediato o, si el castigo proviene de un directivo de mayor rango, de él personalmente. El uso de castigos impersonales, como la aparición de una orden de castigo en un tablón de anuncios, es inaceptable. En este caso, el resentimiento se traslada automáticamente a la empresa. Es aún peor cuando un empleado se entera del castigo económico mientras recibe su salario. Además, hay que tener mucho cuidado con los castigos materiales. El castigo financiero impuesto a la parte salarial de los ingresos puede generar una fuerte aversión por parte del empleado a trabajar en esta organización.

5. Siempre se debe explicar por qué se impone un castigo particular y explicar el patrón de comportamiento deseado. El castigo de “adivine usted mismo por qué” no tiene sentido; a veces, un subordinado no puede concluir qué comportamiento debe evitar. Además, debe comprender cómo debería haber actuado en esta situación, qué debería haber hecho.

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INCENTIVOS Y SANCIONES EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE PERSONAL
Sujánova I.M.
Secretario-referente, marzo de 2007

La motivación de los empleados es una de las cuestiones más importantes para los directivos y responsables de recursos humanos de las empresas que se precian. ¿Qué motiva a las personas que se incorporan a la empresa? ¿Qué objetivos, personales y profesionales, persiguen? ¿Cómo puedes interesarlos? ¿Qué preferir a la hora de crear un sistema de motivación: recompensas o castigos?

Veamos primero algunas teorías de la motivación para comprender más claramente de dónde se origina el sistema de recompensas o castigos que ayudará al desarrollo del empleado y de la organización. Y qué métodos de recompensas y castigos se pueden utilizar en el marco de una teoría particular. Detengámonos en cuatro teorías, cuyos autores son A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor y V.I. Gerchikov.

A. Teoría de la motivación de Maslow

Quizás la más común de todas las teorías sea la jerarquía de necesidades de A. Maslow. La clasificación de A. Maslow se basa en las prioridades según las cuales, en su opinión, se satisfacen las necesidades.

Necesidades primarias

1. Necesidades fisiológicas(por ejemplo, en la comida, el agua, el sueño).

2. Necesidad de seguridad es decir, en un entorno que no contenga una amenaza para la vida, la salud, etc.

Necesidades sociales

3. La necesidad de pertenecer a un determinado grupo social, de amor y cariño, es decir, la necesidad de aprobación de otras personas y de relaciones cálidas con los miembros del propio grupo.

4. Necesidad de respeto(necesidad de autoridad, autoestima, autoestima).

5. La necesidad de autoexpresión. en aprovechar al máximo tus capacidades, alcanzar metas y crecimiento personal.

Maslow sostiene que cualquier persona satisface sus necesidades, comenzando por las primarias y ascendiendo en la jerarquía. Sin embargo, esto no significa que las necesidades inferiores deban satisfacerse plenamente antes de que otras necesidades adquieran importancia. Algunas personas, según Maslow, no pueden superar un determinado nivel en su desarrollo y eligen un estilo de vida que satisface sólo las necesidades de niveles inferiores. La tabla muestra los logros de los participantes en la formación “Gestión de Recursos Humanos en Actividades de Proyectos”, los cuales se estructuran en el marco de la teoría de Maslow. Estos desarrollos se relacionan con los métodos incentivadores de motivación. Los métodos se dividen en activadores, es decir, aquellos que generan determinadas necesidades y realmente las satisfacen. Los métodos de activación son muy importantes, ya que con su ayuda podemos crear las necesidades necesarias para la organización, desarrollando así a los empleados. Evidentemente, este enfoque de la motivación será más productivo, ya que nosotros mismos generamos determinadas necesidades y luego las satisfacemos.

Si hablamos de métodos de castigo, privar a los empleados de todo o parte de lo anterior será un castigo importante.

La teoría de la motivación de F. Herzberg.

Otra teoría popular de la motivación es el modelo “motivacional-higiénico” de F. Herzberg. Según Herzberg, existen dos grupos de factores de motivación:

1. Los factores de higiene son factores que, si están presentes, los empleados dan por sentado y no los motivan más a trabajar de manera más eficiente e intensiva. Sin embargo, en ausencia de cualquiera de estos factores, se produce la desmotivación; los empleados estarán consciente o intuitivamente dispuestos a abandonar la organización tan pronto como se les ofrezcan (o ellos mismos encuentren) mejores condiciones laborales. Estos factores incluyen:

Políticas y objetivos claros de la organización.

Salario

Garantías laborales

Relaciones interpersonales en un equipo.

Condiciones de trabajo

2. Motivadores: factores que realmente motivan actividades más productivas y “alimentan” la lealtad y el compromiso de los empleados con su organización. Esto puede incluir:

Éxito, altos resultados.

Reconocimiento del mérito

Promoción, carrera

Mayor responsabilidad

Oportunidades de crecimiento profesional, creativo y empresarial

Al desarrollar un sistema de motivación en una organización, es importante recordar que los motivadores sin factores de higiene "no funcionan".

La teoría de la motivación de D. McGregor

La teoría de la motivación de D. McGregor se basa en la actitud de una persona hacia el trabajo. “X”, “Y” y “Z” son modelos de motivación completamente diferentes, enfocados a diferentes niveles de necesidades, por lo que el gerente debe aplicar incentivos al trabajo muy diferentes según el tipo de empleado;

Teoría X se basa en las siguientes premisas:

- las necesidades biológicas predominan en los motivos humanos;

- a una persona común a nivel genético no le gusta trabajar y trata de evitarlo;

debido a la renuencia a trabajar, la mayoría de las personas sólo pueden realizar las acciones necesarias para la organización a través de la coerción;

la persona promedio prefiere ser controlada, trata de no asumir responsabilidades, tiene ambiciones relativamente bajas y quiere estar en una situación segura;

La calidad del trabajo es baja, por lo que es necesario. monitoreo constante desde la gerencia.

Esta teoría describe a un trabajador con características de una psicología "esclava" que sólo puede trabajar bajo supervisión. Evidentemente, en este caso sería más apropiado dar prioridad a los castigos. Los empleados de este tipo necesitan estándares de desempeño claros, regulación de todos los procedimientos, comportamiento en el trabajo y un sistema de control estricto. Y la más mínima desviación de la norma debería ser punible. Esto funciona mejor en personas tipo X.

Teoría "Y" es lo opuesto a la Teoría X y está dirigido a un grupo de personas completamente diferente. La teoría “Y” se basa en las siguientes premisas:

los motivos de las personas están dominados por las necesidades sociales y el deseo de trabajar bien;

La renuencia a trabajar no es un rasgo humano hereditario. Una persona puede percibir el trabajo como una fuente de satisfacción o como un castigo dependiendo de las condiciones laborales;

La responsabilidad y las obligaciones en relación con los objetivos de la organización dependen de la remuneración recibida por los resultados del trabajo. Las recompensas más importantes son las asociadas con la satisfacción de la necesidad de autoexpresión;

- una persona corriente se esfuerza por asumir la responsabilidad;

las personas tienen una voluntad inherente de utilizar sus conocimientos y experiencia; no necesitan ser controladas.

Para este tipo de empleados, los incentivos deberían ser una prioridad. La atención principal debería centrarse en ampliar la responsabilidad y proporcionar plenos poderes.

Teoría "Z" habla:

los motivos de las personas combinan necesidades biológicas y sociales;

la gente prefiere trabajar en grupo;

debe haber responsabilidad individual por los resultados del trabajo;

es preferible el control informal sobre los resultados laborales basado en criterios de evaluación claros;

Es preferible una carrera lenta, así como la rotación del personal con autoeducación constante.

Esta teoría describe a un buen empleado que prefiere trabajar en grupo y tener una perspectiva estable durante un largo período. Los principales métodos son los de incentivo. Para este tipo de empleados es importante la evaluación constante y la recompensa en función de sus resultados. Interesado en el aprendizaje y desarrollo, construyendo una carrera profesional y profesional.

La teoría de la motivación de V.I.

Una alternativa a las teorías occidentales sobre la motivación fue la teoría del psicólogo ruso, doctor en ciencias sociológicas, profesor V. I. Gerchikov. Separa las influencias externas sobre una persona (incentivos) y sus actitudes internas (motivos). Y la idea principal de su teoría es precisamente que a la hora de estimular a un subordinado de una forma u otra, es necesario tener en cuenta sus motivos internos de trabajo.

Aquí están las configuraciones internas que ofrece:

1. Instrumental. Para una persona así, el contenido del trabajo no es importante; ve el trabajo como una herramienta para “ganar” dinero. En consecuencia, lo mejor para motivar a un empleado así sería mediante incentivos financieros.
2. Profesional. Para un empleado, el contenido del trabajo es primario y el salario es secundario. El reconocimiento del mérito y la motivación moral son las mejores herramientas para animar a estos empleados. Pero la incapacidad de hacer el trabajo que amas es el peor castigo.
3. Patriótico. El empleado simplemente está "ardiendo" con la idea, trabaja en interés de la causa común, está convencido de su necesidad para la organización. Los empleados con motivos patrióticos se ven mejor influenciados por los métodos de motivación moral, el estímulo de todo el equipo y el éxito de la empresa en su conjunto.
4. maestría. Estas personas asumen voluntariamente la responsabilidad de todo (desde un trozo de papel pintado caído hasta cuestiones financieras y organizativas). La mejor recompensa para ellos es la oportunidad de realizar un trabajo responsable, el peor castigo es la incapacidad de influir en la toma de decisiones, el desapego del proceso de gestión y la necesidad de seguir las instrucciones de otras personas sin discutir.
5. Lumpenizado. Esta actitud es un fuerte grado de motivación de evitación. Una persona no quiere crecer y su único deseo es hacer lo menos posible sin que le toquen. La mejor manera de motivar a este grupo es un sistema de castigo claro y estricto. Lamentablemente, estos empleados sólo pueden trabajar bien bajo presión.

Entonces, estamos familiarizados con algunas teorías de la motivación y ahora podemos pasar a los métodos reales de influencia motivacional. La motivación puede ser positiva (recompensar a los empleados) y negativa (castigar). Además, las influencias motivacionales se pueden dividir en tangibles e intangibles.

Al crear un sistema de motivación para su empresa, es importante decidir cuál debería convertirse en la base: la confianza en un sistema de recompensas o castigos. Veamos primero qué sanciones se pueden aplicar al personal. Empecemos por el aspecto material. Suele ser un sistema de multas. Las multas podrán retenerse de la parte variable del salario del empleado. Requisitos básicos para implementar dicho sistema: funcionalidad desarrollada; disponibilidad de reglamentos y estándares de actividad; disponibilidad de un sistema para informar a los empleados sobre los casos de infracción y las sanciones que se les aplican. Se deben aplicar multas monetarias por “mala conducta” de los empleados que haya resultado en pérdidas materiales para la empresa. Qué podría ser: un cliente que se va a la competencia; rechazo del cliente de un determinado paquete de servicios; causar daños al material y equipo técnico de la organización; violación de la seguridad financiera. En otros casos, cuando hablamos de infracción de la disciplina, determinadas disposiciones del Reglamento Interno de Trabajo, disciplina ejecutiva, etc., podemos hablar de una amonestación oral o consagrada en la Orden de la organización. Los castigos inmateriales también incluyen: reducción de mandatos; degradación (en el caso de que un empleado sea transferido a un puesto peor remunerado, esto también es un castigo financiero); asignación para realizar trabajos rutinarios menos interesantes; privación de privilegios (transporte oficial, teléfono, oficina, trabajo gratuito, etc.); reprimenda en una reunión o en una publicación corporativa, etc.

Hoy resulta evidente que las empresas que han desarrollado e implementado un sistema de sanciones con un mínimo de incentivos están atravesando una cierta crisis. ¿Por qué sucedió esto? Con este enfoque, los empleados no se centran en lograr un resultado positivo, sino en evitar uno negativo. Es decir, para evaluar la calidad del trabajo realizado se tomará una situación en la que fue posible hacer frente de alguna manera a la tarea evitando una multa. En este caso, no se habla de avances ni de nuevas perspectivas para el desarrollo tanto del personal como de la organización en su conjunto. Hay otro punto, material, cuando un sistema desarrollado de multas anula los ingresos totales del empleado. Esto, a su vez, no ayuda a fortalecer la lealtad del personal hacia su organización. Si dentro de tu organización consideras oportuno introducir un sistema de castigos para los empleados, recuerda las siguientes reglas:

1. El castigo es eficaz cuando está enfocado a generar un impacto psicológico tanto en el empleado como en todo el equipo.
2. No es la persona la que es castigada, sino su infracción. Al dar retroalimentación a un empleado, se debe hablar solo de las consecuencias de una determinada infracción para la organización y el equipo, sin discutir la personalidad y los posibles motivos de la acción.
3. El castigo debe ser oportuno e inevitable. Es decir, el castigo debe seguir inmediatamente después de la infracción; el intervalo de tiempo máximo es de 1 día. El castigo debe aplicarse independientemente del puesto del empleado o de cualquier otra circunstancia.
4. Los castigos materiales deben utilizarse con extrema precaución.
5. El castigo debe ser personal. Se castiga a un empleado específico, no a todo el equipo.
6. El castigo no debe provocar sentimientos de culpa ni humillar a la persona. Es mejor elogiar a una persona delante de todos, pero regañarla en privado. Es muy importante cómo el líder da retroalimentación. Debe encontrar las palabras y entonaciones adecuadas en las que expresará su arrepentimiento por las acciones que cometió el empleado.
7. Las acciones que son castigadas deben ser justificadas tanto como sea posible y aceptadas por el equipo como necesario para trabajo exitoso todo el equipo. Es decir, proporcionar a los empleados información sobre las consecuencias de un delito en particular.

Para concluir la conversación sobre los castigos, me gustaría contar una historia bastante conocida. En una empresa occidental importante, el director comercial perdió un contrato de 20 millones de dólares debido a sus malas acciones. Al llegar al día siguiente a la oficina del Director General, preguntó cuándo debía empacar sus cosas. “¡Estás loco!”, le respondió el director general, “¡acabamos de invertir 20 millones de dólares en tu formación!” ¿Fue esto un castigo? ¿Hubo algún efecto?...

Con esta nota humanista, pasemos a los incentivos. Los incentivos positivos son mucho más diversos que los negativos en términos del número de opciones posibles (Apéndice 1). Empecemos de nuevo con incentivos materiales. ¿Qué se puede incluir en la motivación material? Se trata de bonificaciones o bonificaciones cuyo importe, por regla general, varía del 10 al 50% del salario base. A menudo, los bonos son de naturaleza única, como un bono anual. Se trata de pagos únicos que compensan la realización de un trabajo puntual, por ejemplo, organizar unas vacaciones corporativas o ayudar con una mudanza de oficina. Puede ser una asistencia financiera dedicada a fechas importantes para el empleado: el nacimiento de un hijo, una boda. Hay una serie de compensaciones que un empleado recibe de forma indirecta, pero que son costosas para la organización. Esto incluye el pago de comunicaciones móviles, la provisión de vales con descuento para sanatorios, tarjetas de clubes, reembolsos de viajes y mucho más.

Cabe recordar que es necesario combinar métodos de incentivos materiales en función de las particularidades de la empresa y variar según la especialización de los empleados. Por ejemplo, para las secretarias esto podría ser: remuneración por horas extras; ascenso a gerente de oficina (director de oficina), bonificación en función de los resultados del trabajo de la empresa durante el año (según el esquema general de participación compartida en las ganancias), etc.

Los instrumentos de incentivos materiales, a pesar de su eficacia y relativa simplicidad, tienen sin embargo un cierto inconveniente: su pleno uso requiere costos financieros muy importantes y no siempre es rentable, especialmente cuando se trata de pequeñas empresas. Por eso suele ser preferible utilizar incentivos no financieros. Estos métodos de motivación no son tan sencillos como los materiales, pero con una política de personal cuidadosamente pensada, su eficiencia y eficacia son, sin duda, mucho mayores.

La decisión de introducir un sistema de incentivos inmateriales es un paso muy responsable y, a veces, incluso arriesgado. Estos métodos son mucho más individualizados y adaptados al sistema de motivación de un empleado en particular, lo que debe aclararse en la etapa de entrevista y prueba de selección.

Un paso importante hacia la implementación de una política de recompensas inmateriales es descubrir exactamente cómo se posiciona un empleado en particular en relación con la empresa. Aquí hay dos modelos posibles. En el primer caso, el empleado considera su trabajo simplemente como una incorporación a la empresa, no se identifica con ella y sus intereses con los intereses de la empresa y se centra exclusivamente en la máxima estimulación material posible. En el segundo caso, el empleado considera su actividad no solo contratar, sino trabajar dentro de la empresa, como miembro de un equipo. Por regla general, identifica los intereses de la empresa con los suyos propios y considera la fama y el reconocimiento de la marca de la empresa como un elemento de su prestigio personal. Un cambio gradual de las prioridades de los empleados del primer modelo al segundo ya es un método de incentivos no materiales. Para lograr este objetivo, se pueden utilizar métodos como ampliar el alcance de la responsabilidad o medidas especiales que creen un sentido de autoestima en el empleado. Por ejemplo, puede transferir una nueva área de trabajo a un gerente de oficina o asignarle una secretaria y mensajeros, pero en este caso el monto de su salario no aumentará significativamente. O un gerente puede organizar reuniones para que todos los empleados tengan la oportunidad de hablar y ser escuchados.

Uno de los métodos bastante comunes de motivación inmaterial es la rápida promoción de los empleados en la escala laboral. Lo más importante es que un crecimiento profesional tan motivador puede casi no tener ningún efecto ni en el salario ni en el alcance de la autoridad, pero un empleado que comenzó su carrera en la empresa como asistente de un gerente junior ya se llama gerente senior después de un año. Este método puede resultar tentador incluso para un materialista empedernido que evalúa su éxito profesional exclusivamente en términos monetarios. Para un empleado ambicioso y ambicioso con un alto nivel de aspiraciones, que planea en el futuro pasar a otro trabajo más prestigioso y mejor remunerado, un título de trabajo sólido en el libro de trabajo no estará en absoluto fuera de lugar. Este método no requiere ningún coste, pero el efecto de su uso (con la selección adecuada de empleados con el sistema adecuado de valores personales) a veces supera todas las expectativas.

En algunos casos, dicha recepción puede considerarse como la emisión de cartas conmemorativas y obsequios simbólicos con inscripciones personales. Algunas empresas centradas en la contratación de personal a largo plazo han desarrollado un sistema de premios corporativos: banderines, órdenes, que se otorgan a los empleados que han trabajado en la organización durante 5 años o más.

Por supuesto, hay mucha información sobre las teorías de la motivación, se han desarrollado muchos métodos de motivación y ciertos esquemas de motivación para el personal de varios niveles. Qué tipo de trabajo, según la mayoría de los empleados, no sólo es atractivo, sino también motivador. Entonces, el trabajo “motivador” debería:

Tener integridad, es decir, conducir a un resultado determinado;

Ser evaluado como importante y digno de ser realizado;

Brindar la oportunidad de tomar las decisiones necesarias para implementarlo, es decir, debe existir cierta autonomía;

Proporcionar retroalimentación y ser evaluado en función del desempeño;

Traiga una compensación justa.

El trabajo diseñado de acuerdo con estos principios proporciona satisfacción interna, motiva internamente a los empleados y garantiza una buena calidad del trabajo. Crea un sentido de contribución personal a los productos o servicios proporcionados y les da a los empleados un sentido de propiedad. Entonces, ¿qué deberías hacer?

Determinar las metas y objetivos de las actividades para la organización en su conjunto y para cada empleado individualmente.

Mostrar la importancia de las actividades realizadas por cada empleado para la organización en su conjunto.

Involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones. Dales cierta independencia en la toma de decisiones.

Proporcionar retroalimentación a los empleados. Realizar evaluaciones periódicas del desempeño del personal.

Desarrollar un sistema de remuneración justa. Aún así hay recompensas. Sin embargo, dado que la organización emplea diferentes tipos de empleados, no funcionará sin castigo.

Entonces, analizamos las teorías de la motivación para comprender mejor qué métodos de recompensas y castigos deberían usarse para ciertos tipos de empleados. Vimos que los métodos de incentivos son mucho más variables y diversos y, lo más importante, pueden ser mucho más efectivos para el desarrollo de cada empleado individual y, como resultado, de toda la empresa. Es obvio que, hablando del sistema de motivación, debemos lograr un equilibrio razonable entre recompensas y castigos. Espero que el sistema de motivación que han construido ayude a cada empleado a comprender la afirmación de Lev Nikolaevich Tolstoi: "La felicidad no consiste en hacer siempre lo que quieres, sino en querer siempre lo que haces".

Catering a cargo de la empresa.

Proporcionar billetes de viaje.

Organización de una atención médica de calidad.

Provisión de ropa de trabajo.

Mejora de las condiciones y el diseño organizativo y técnico de los lugares de trabajo.

Banquete en un restaurante en relación con eventos corporativos.

Otorgamiento del derecho a jornada reducida, horario escalonado, etc.

Derecho a recibir un préstamo

Proporcionar un préstamo sin intereses

Estudio a cargo de la empresa.

Venta de equipos “amortizados” a precios reducidos

Pago del viaje al lugar de descanso.

Provisión de vehículos oficiales.

Pago de bonos de viaje para empleados y sus familiares

Crecimiento profesional y cualificado del personal.

Saludos de cumpleaños

“Vitrina de éxito” interna

Elogio

Comentario

Delegación de poderes

Reserva de personal

Certificados, insignias, medallas.

Reducir la distancia psicológica

Promoción

Oportunidad de representar a la empresa en medios de comunicación, congresos, etc.