Aversión al cambio de lectura. Rechazo al cambio. Cómo superar la resistencia al cambio y desbloquear el potencial de la organización. Prefacio a la edición rusa.

Lisa Lahey

Robert Keegan

Los líderes modernos y sus equipos a menudo enfrentan el desafío de implementar cambios en sus organizaciones. La gente se resiste a cualquier cambio, incluso si lo apoya incondicionalmente. La investigación en esta área muestra que el problema del cambio a menudo no es un problema de voluntad. El principal desafío es cerrar la brecha entre lo que queremos y lo que realmente somos capaces de hacer. Con más de 30 años de experiencia estudiando el desarrollo humano en Harvard, los autores de este libro muestran en detalle cómo se puede superar la “inmunidad al cambio” y hacer avanzar a su empresa.

Publicado en ruso por primera vez.

Robert Keegan, Lisa Lahey

Rechazo al cambio. Cómo superar la resistencia al cambio y desbloquear el potencial de la organización

Lisa Laskow Lahey

Inmunidad al cambio

Cómo superarlo y desbloquear el potencial en usted y su organización

Editor científico Evgeniy Pustoshkin

Publicado con permiso de Harvard Business Review Press, una división de Harvard Business School Publishing Corporation (EE.UU.) y la agencia literaria de Alexander Korzhenevsky (Rusia)

Reservados todos los derechos.

Ninguna parte de este libro puede reproducirse de ninguna forma sin el permiso por escrito de los titulares de los derechos de autor.

Publicado mediante acuerdo con Harvard Business Review Press (EE. UU.) a través de la Agencia Alexander Korzhenevsky (Rusia)

Bernard y Saralee Keegan

A mis hijos: Bill, Zach y Max Lahey.

Prefacio a la edición rusa.

Encontré este libro en 2012, cuando estudiaba en Harvard Business School en el curso Firma Líder de Servicios Profesionales. El volumen de literatura que tuve que leer atentamente en preparación para el curso superó mis ideas más descabelladas sobre las capacidades humanas. Y en este rico flujo de conocimientos, teorías e investigaciones, el libro de Keegan y Lisa Laskow se convirtió en un faro brillante, que indica no sólo la dirección de los cambios necesarios, sino también pasos específicos: simples, lógicos y claros. Lo leí de una sentada y, con mucha naturalidad, lo acepté como una guía para la acción.

Cada uno de nosotros, en algún momento de nuestra vida, ha sentido una falta de voluntad para cambiar, desde un ligero "congelamiento" hasta una resistencia apasionadamente apoyada en argumentos convincentes. A veces notamos oportunidades perdidas y, a veces, los retrasos pueden ser fatales. En su libro, Keegan da el siguiente ejemplo: sólo uno de cada siete pacientes está dispuesto a cambiar su estilo de vida (dejar de fumar, moverse más, cambiar su estilo de alimentación) por recomendación de su médico. Incluso cuando la alternativa es una muerte rápida. Ahora, cuando la velocidad del cambio tecnológico y social aumenta exponencialmente, muchas empresas se comportan como estos pacientes: incapaces de decidirse a cambiar, se dirigen hacia la destrucción. Y las dificultades económicas difícilmente pueden servir como justificación válida, porque en las mismas condiciones otros directivos, por el contrario, están llevando a sus empresas a nuevas alturas, mercados y soluciones. Se trata de cómo sus líderes corporativos trabajan con su inmunidad al cambio.

Este libro hay que leerlo con libreta y lápiz, haciendo tu propia lista de criterios, acciones y pasos que en última instancia te permitirán experimentar la vida no como un camino difícil y lleno de obstáculos, sino como un viaje lleno de significado, descubrimiento y alegría. transformándote a ti y al mundo que te rodea.

Oksana Morsina,

Socio director, RosExpert (http://www.rosexpert.com/)

Prefacio

Escribir este libro nos llevó toda nuestra vida profesional. Presenta un enfoque nuevo, pero ya probado en la práctica, para aumentar la eficacia de las personas y los equipos.

Sí, seguimos el camino trillado. Las ideas y técnicas descritas en este libro se utilizaron activamente en la red ferroviaria de uno de los países europeos, en una gran corporación financiera transnacional, en una de las corporaciones estadounidenses más famosas en el campo de la alta tecnología. Han sido utilizados por los dirigentes de la Agencia Nacional de Salud Infantil, varios distritos escolares de los Estados Unidos y los directores de sus instituciones, socios principales de una empresa consultora líder y líderes de uno de los sindicatos de más rápido crecimiento en los Estados Unidos. .

Pero el camino no fue recto. Sinceramente, al principio no teníamos previsto abordar el problema por el que ahora se nos elogia por haberlo solucionado. Éste es el problema de cerrar la brecha entre lo que la gente pretende hacer y lo que son capaces de hacer. Hace 25 años no podíamos ser de mucha utilidad para las organizaciones mencionadas. Sabíamos que nuestra investigación valía toda la vida, pero no sabíamos que este trabajo nos permitiría conocer a líderes y sus equipos de empresas públicas y privadas en Estados Unidos, Europa, Asia y África.

Comenzamos como psicólogos académicos que nos ocupamos del desarrollo de la actividad mental y la complejidad del pensamiento en adultos. Uno de nosotros (Keegan) se encargó de los aspectos teóricos de nuestro nuevo concepto, y el otro (Leahy) se encargó del desarrollo de métodos de investigación, evaluando su efectividad y “sintonización”. En la década de 1980, nuestro trabajo reveló algo completamente nuevo para nosotros, que despertó el interés de colegas científicos y profesionales de todo el mundo. Hemos comprobado la posibilidad del desarrollo adulto. Mucha gente cree (e incluso hay evidencia científica de ello) que nuestra mente, al igual que nuestro cuerpo, “no crece” después de la edad adulta. Pero descubrimos que algunos de los participantes de nuestra investigación desarrollaron formas sofisticadas y efectivas de comprender el mundo.

Las nuevas ideas para aumentar las capacidades humanas que desarrollamos fueron recibidas con frialdad en su momento, pero nuestros programas de investigación a largo plazo (ciertos parámetros fueron evaluados en las mismas personas durante muchos años) demostraron que las personas se desarrollan en una secuencia determinada. En cada nuevo nivel ("meseta") de pensamiento, una persona supera las limitaciones del nivel anterior. Investigaciones adicionales han demostrado que cada “salto” cualitativo fortalece la capacidad no sólo de ver (el mundo interior y exterior), sino también de actuar de forma más eficaz (para más detalles, consulte el Capítulo 1 (#gl1)).

Pero hemos descubierto que muchos, habiendo salido de la adolescencia, ya no desarrollan nuevos niveles de pensamiento, y si avanzan en este sentido, no avanzan mucho. En el fondo, siempre hemos sido profesores (y construimos nuestras carreras no en escuelas superiores de administración, sino en escuelas superiores de pedagogía), por lo que queríamos saber si una persona misma podía desarrollar la amplitud y complejidad de su pensamiento. ¿O el éxito aquí es una cuestión de azar que no se puede controlar? ¿O se puede ayudar a las personas en su autodesarrollo? Exploramos estas preguntas e hicimos un segundo descubrimiento en la década de 1990.

Página 2 de 9

Descubrió un fenómeno llamado “inmunidad al cambio” o “aversión al cambio”. Esta era, hasta entonces, una fuerza interna oculta a los científicos, que previene activamente (y muy eficazmente) cualquier cambio, ya que se esfuerza por preservar la percepción del mundo característica de una persona.

Presentamos por primera vez a los lectores la idea de “aversión al cambio” en nuestro libro de 2001 Cómo la forma en que nos comunicamos puede cambiar la forma en que trabajamos. Allí presentamos al público una técnica engañosamente simple que se ha desarrollado durante muchos años y gracias a la cual las personas pueden descubrir en sí mismas motivos y creencias ocultas que les impiden realizar cambios en sí mismas, necesarios y deseables (independientemente del objetivo). "ser más audaz en las relaciones con las personas" o "adelgazar").

Los lectores recibieron el libro con entusiasmo, ya que describe los resultados de nuestro trabajo con personas (varios miles de personas al año) precisamente en términos de cambiar la “aversión al cambio” (en el Capítulo 9 (#litres_trial_promo) daremos las recomendaciones apropiadas). Muchos se sorprendieron: “¡Nunca había visto esto antes!” o “¡Leí el libro durante tres horas y aprendí más que en tres años hablando con un psicoanalista!” Pero, para ser honesto, lo que la gente realmente quiere es que una nueva idea tenga un efecto poderoso y rápido. Y sabemos bien que existe una gran diferencia entre la idea en sí y nuestra capacidad de tomar medidas activas para implementarla.

Entendimos que habíamos creado una metodología eficaz y práctica, pero aún no habíamos satisfecho la verdadera necesidad de los lectores (ellos no quieren tanto saber por qué alguien no puede delegar autoridad en sus subordinados o no está dispuesto a criticar a sus superiores, sino aprender cómo hacer esto) y nosotros mismos no hemos logrado nuestros objetivos (poder no solo ver los mecanismos del pensamiento humano, sino también ayudar a las personas a superar sus debilidades y deficiencias).

Poco después de la publicación de nuestro primer libro, hablamos ante una gran audiencia de ejecutivos de investigación y recursos humanos de algunas de las empresas más grandes de Fortune 500 y de las principales organizaciones internacionales sin fines de lucro. Conocieron nuestras ideas en la etapa de su desarrollo y expresaron con franqueza sus valoraciones. No repetimos cuál fue nuestro descubrimiento. Les pedimos que probaran nuestras ideas por sí mismos bajo nuestra guía. Todo duró varias horas.

Cuando terminó nuestro taller, muchos participantes expresaron pensamientos similares, pero el jefe del departamento de formación profesional de una gran empresa lo resumió mejor: “Tengo buenas y malas noticias para todos. Primero, lo bueno: he trabajado en el campo de mejorar la eficiencia del personal durante más de 20 años y su metodología es la más efectiva que he visto hasta ahora. Es como concebir un motor a reacción en la época de la aviación propulsada por hélices. Nos mostraste cómo avanzar. Y ahora la mala noticia: todavía no sabes qué hacer con este avión, dónde volarlo y cómo aterrizarlo”.

En muchos sentidos tenía razón. Después de la publicación del libro, supimos por cartas de algunos lectores que, una vez que lograron despegar en nuestro “avión a reacción”, incluso pudieron llegar a su destino. Pero resulta que para la mayoría de las personas, una idea, incluso atractiva, no es suficiente para realizar cambios a largo plazo en sus vidas. Todavía teníamos mucho trabajo por delante. Tuvimos que superar el tercer umbral y nos llevó ocho años.

Durante este período, nos dimos cuenta de que ayudar a las personas a mejorar y lograr cambios para los que no estaban preparadas, a pesar de los planes y decisiones inteligentes, está estrechamente relacionado con ayudarlos a desarrollar nuevas ideas que vayan más allá de los estrechos límites anteriores. Utilizando la hipótesis de nuestro colega Ronald Heifetz sobre la distinción entre transformaciones "técnicas" y "adaptativas", podemos decir que algunas metas personales (especialmente aquellas que deberíamos pero no podemos alcanzar) requieren que seamos "más". Debemos “adaptarnos” a las metas para poder alcanzarlas.

Nuestra conclusión es que para pasar de identificar la aversión a superarla, es necesario crear una “plataforma de aprendizaje” eficaz que pueda lograr dos objetivos a la vez. Entendimos que nuestra técnica de “diagnóstico” aclaraba la situación. Es decir, este es un estímulo para aumentar la complejidad de nuestra conciencia (las estructuras mentales dejan de ser un "sujeto" y se convierten en un "objeto", pasando de un "maestro" a una "herramienta"). La capacidad de reconocer y mejorar la complejidad del pensamiento, en nuestra opinión, debería ser un factor clave en la resolución de problemas adaptativos. Y el deseo de una persona de realizar cambios adaptativos, con un enfoque competente, ayuda a transformar el pensamiento.

Este libro es el resultado de nuestro trabajo durante los últimos años. Y para probar la solidez de nuestra metodología, no debes preguntarte: “¿Me ayuda a alcanzar mis objetivos personales de superación personal?” (por ejemplo, “¿Me he convertido en un comunicador más asertivo?” o “¿Soy mejor delegando en subordinados?”; aunque, por supuesto, sería mejor si la respuesta fuera “sí” más a menudo que “no”).

Nos fijamos un objetivo más alto. Y aquí surge otra pregunta: "¿La nueva plataforma de aprendizaje ayuda a aumentar la complejidad del pensamiento, es decir, un cambio que revelará toda una gama de nuevas habilidades en una persona, en lugar de permitirle alcanzar un solo objetivo?" Si la respuesta es “sí”, entonces los beneficios de utilizar un enfoque adaptativo serán muchas veces mayores que lograr un objetivo específico.

A medida que lea los ejemplos e ideas de este libro, juzgará usted mismo la eficacia de nuestra metodología. Si responde “sí” a la segunda pregunta, más difícil, entonces el mensaje principal de este libro (las personas pueden cambiar) tendrá un doble significado para usted. Sí, las personas, incluso los adultos, pueden lograr la superación personal en áreas específicas, incluso si no lo han logrado antes. Y sí, las personas (incluso los adultos) pueden aumentar la complejidad de su pensamiento, tal como lo hacían a una edad temprana. Y en el proceso, pueden adquirir una comprensión de la realidad más profunda, más responsable y menos egocéntrica.

Si aún no ha consultado nuestros libros anteriores, es posible que desee consultarlo. No esperamos que hagas esto. Esto no es necesario para aprovechar al máximo este libro. Si alguna vez ha intentado (posiblemente fracasó) cambiar su vida o ha intentado ayudar a otros a cambiar la suya, entonces este libro es para usted. Si lidera, gestiona, asesora, entrena y enseña y su preocupación es la mejora personal de sus empleados o la eficacia de su equipo, entonces este libro también es para usted.

Si está familiarizado con nuestro trabajo, ¡bienvenido a visitarnos nuevamente! Quizás mientras leías Cómo la forma en que nos comunicamos puede cambiar la forma en que trabajamos, te preguntaste: “Si me revelaste el secreto para cambiar la aversión y me ayudaste a ver mi problema, ¿no has descubierto algo que me ayudaría a resolver mi problema?” Este libro también es para ti.

Si estás interesado en temas de desarrollo humano.

Página 3 de 9

como adulto, pensando en las posibilidades de avances significativos en la mejora del pensamiento, si has leído los libros de Robert Keegan “The Evolving Self” y “At Dead End” y estás interesado en lo que hemos aprendido, también eres parte de nuestro objetivo. audiencia.

Finalmente, si sabes que nuestro libro se basa en trabajos teóricos y de investigación sobre la evolución del pensamiento y el significado de la vida, y si estabas esperando que los combinemos y esbocemos nuevos métodos educativos y un enfoque adaptativo al cambio, este El libro también es para ti.

Introducción

Los gerentes no necesitan estar convencidos de que las mejoras y transformaciones en su organización deban ser el primer punto de su agenda. Y no necesitan dar el pésame por lo difícil que es cambiarse a sí mismos y a los demás. Todos sabemos que el cambio siempre es difícil, pero a menudo no sabemos por qué ni qué hacer al respecto. Las explicaciones más populares resultan ser intentos débiles de responder a la pregunta de por qué nos resulta difícil realizar cambios importantes. ¿No entendemos lo urgentes que son? ¿No tenemos incentivos? ¿No sabemos qué necesitamos para cambiar la situación? ¿Son estos los principales obstáculos al cambio? ¿Los que ves en ti mismo y en quienes viven y trabajan a tu alrededor?

Un estudio reciente encontró que cuando los cardiólogos advierten a sus pacientes de alto riesgo que morirán a menos que hagan cambios en su estilo de vida (dieta, ejercicio o dejar de fumar), ¡sólo uno de cada siete es capaz de hacer cambios importantes en su vida! Y estamos seguros que los seis pacientes restantes quieren vivir, ver muchos más atardeceres y amaneceres, disfrutar de cómo crecen sus nietos, etc. Entienden la gravedad y urgencia de los cambios. De hecho, en su caso, el incentivo más poderoso es la vida. Los médicos están convencidos de que sus pacientes saben lo que deben hacer. Pero no pueden cambiar su vida.

Si las personas no están dispuestas a cambiar incluso cuando sus vidas están en juego, ¿cómo pueden los líderes de cualquier nivel en diferentes organizaciones esperar éxito del cambio (incluso si los empleados los apoyan incondicionalmente) cuando lo que está en juego y los posibles beneficios de las acciones correspondientes no son tan buenos? ¿Alto? ¿Qué pasa con los pacientes cardíacos?

Por lo tanto, debemos comprender qué obstaculiza el cambio y qué lo promueve.

Al igual que ocurre con los pacientes de cardiología, los desafíos que enfrentan los líderes actuales y sus equipos con el cambio no son en gran medida cuestiones de fuerza de voluntad. Simplemente no podemos cerrar la brecha entre lo que deseamos sinceramente, incluso apasionadamente, y lo que realmente somos capaces de hacer. Cerrar esta brecha es la principal tarea de la psicología en el siglo XXI.

Tres problemas principales

La discrepancia entre nuestra comprensión de la necesidad de transformación y cambio y la falta de conciencia de lo que nos detiene es el primero de los problemas que requiere una comprensión profunda e integral. Si usted es como los líderes con los que hemos trabajado en los últimos años, probablemente también sea escéptico acerca de cuánto pueden cambiar las personas (incluido usted mismo). Esto nos lleva al segundo problema.

Las empresas modernas tienen muchos desafíos y muchas oportunidades. Gastan recursos valiosos (miles de millones de dólares y cantidades increíbles de tiempo) para hacer que los trabajadores sean más productivos. Es difícil creer que esta amplia gama de métodos y técnicas (programas de capacitación, planes de superación personal, programas de desarrollo ejecutivo, informes de desempeño, coaching ejecutivo, etc.) no refleje el profundo optimismo de los líderes sobre las perspectivas de cambio personal en sus trabajadores. . ¿Por qué entonces los directivos gastan tanto tiempo y dinero en esto?

Pero cada vez que logramos generar confianza en las relaciones con estos líderes, escuchamos (sobre todo en un ambiente informal, con una copa de vino o una buena cena) de ellos: “Amigos, enfrentemos la verdad. Por lo general, las personas no son propensas a cambiar. Al siempre será Al. Después de 30 a 35 años una persona no cambia. Se puede contar con pequeños ajustes en los márgenes del complejo de capacidades humanas. Pero, para ser honesto, en esencia lo único que queda es aprovechar al máximo las fortalezas naturales de una persona y explotar sus debilidades en su beneficio. ¿Por qué agotarse y forzar cambios a un empleado descontento que no tiene intención de implementar?

Desafortunadamente, el aparente optimismo expresado en todos estos intentos de desarrollar a los empleados siempre esconde un profundo pesimismo sobre hasta qué punto las personas son generalmente capaces de cambiar.

Vemos estos sentimientos pesimistas. Y hemos escuchado historias similares a la siguiente más de una vez en diferentes países e industrias.

Nuestra empresa se toma en serio los informes anuales de los empleados. No se trata de dibujos animados en los que la gente, al entrar en una sala de conferencias, levanta la vista al cielo y espera a que termine la charla psicológica. Los gerentes de varios niveles que escuchan el informe y las consideraciones de los empleados están muy atentos. Se necesita mucho dinero y tiempo para resumir y analizar. Todo está estudiado con mucho cuidado. A veces los empleados lloran durante las reuniones. Hacen promesas sinceras y hacen planes detallados sobre lo que cambiarán en su trabajo y que es necesario cambiar. Cada empleado sale de la sala de conferencias con la sensación de que él y su empleador mantuvieron una conversación sincera y profunda y que dedicaron tiempo de manera útil. ¿Y luego? Un año después, volvemos a reunirnos todos en el salón y sucede exactamente lo mismo que hace un año. Hay algo mal con este sistema.

Sí, el sistema no funciona correctamente. Por eso escribimos nuestro libro. Tenemos una respuesta convincente a la pregunta de si las personas mismas y la cultura de las organizaciones donde trabajan pueden cambiar.

Los cambios sobre los que leerá aquí no son "pequeños ajustes en los márgenes". Y la prueba de su posibilidad no se basa en el autoengaño y las distorsiones de la autoestima. Se basa en valoraciones, a menudo anónimas, de sus críticos más duros: las personas que le rodean en el trabajo y en casa. Aquí, por ejemplo, hay reseñas de nuestros clientes.

Ayudaste a Nicholas, pero ¿puedes ayudar también a sus socios? (Uno de nuestros clientes)

Todo nuestro equipo está notando un gran cambio en Martin. Fue un placer trabajar con el. La productividad de nuestro grupo ha aumentado. Antes nunca lo habría creído. (Colega)

Tuve mi primera conversación real con mi madre en años. (Miembro de la familia)

Inmediatamente creen que algo importante realmente está sucediendo a su alrededor.

Nuestra experiencia de colaboración con la dirección de un distrito escolar de una ciudad lejana es prueba de ello. Llevamos varios años cooperando con él. Y como él está lejos de nosotros, creamos un equipo de “entrenadores de cambio” formado por especialistas locales, que se involucraron en el programa. Un día invitamos a un candidato muy prometedor a unirse al programa en una reunión del grupo de trabajo de “formadores”. ella era muy experimentada

Página 4 de 9

organizador de la educación escolar. Le pedimos que se sentara, escuchara y sintiera el valor del trabajo que los miembros del equipo estaban haciendo con nosotros.

Estábamos absortos en la discusión de la reunión, pero nuestra invitada tenía una expresión de preocupación en su rostro. Dos horas después de la reunión, se levantó y salió silenciosamente de la sala de conferencias. Había una expresión tensa en su rostro, como si estuviera en shock. Ella no volvió con nosotros ese día. "El experimento falló". Eso es lo que uno de nosotros pensó.

Unos días después, contactamos a uno de los miembros de nuestro equipo que se encontró con la mujer en la calle. Confirmó que la mujer fue golpeada. "He trabajado con organizadores escolares toda mi vida", dijo. "Y nunca he estado en una reunión así". Nunca he visto a gente ser tan franca y abordar las cosas de manera tan responsable. No he escuchado a nadie expresar ideas que puedan conducir a cambios reales en la escuela”. (Pronto descubrirá cuáles son esas discusiones). Resulta que se fue porque tenía otra cita. Y preguntó cómo podría conectarse con el equipo de “entrenadores de cambio”.

Las páginas de este libro presentarán nuevas ideas y técnicas prácticas para gerentes interesados en cuestiones de autoaprendizaje en las organizaciones. Han pasado unos 20 años desde que apareció el libro de Peter Senge La Quinta Disciplina, donde sugirió por primera vez que los líderes piensen en las organizaciones de aprendizaje, y 25 años desde la publicación del libro de Donald Schon The Thinking Practitioner, donde el autor destacó la idea de la necesidad de pensar en el trabajo. Hoy en día, en todo el mundo, en todas las industrias, los líderes se esfuerzan por hacer que sus organizaciones aprendan por sí mismas y se obliguen a reflexionar sobre sus propias acciones.

Pero las cuestiones del aprendizaje individual y colectivo en el trabajo deben llevarse al siguiente nivel si las organizaciones quieren satisfacer las demandas del siglo XXI. De lo contrario, podemos estudiar y reflexionar todo lo que queramos, pero los cambios que otros esperan y esperan de nosotros no se producirán. Y todo porque aprenderemos y reflexionaremos sin cambiar nuestra visión del mundo. Y esto nos lleva al tercero de los problemas planteados en el libro.

A finales del siglo pasado, nuestros colegas del Instituto Tecnológico de Massachusetts, Senge y Sean, alentaron a muchos líderes modernos a incluir el aprendizaje en las organizaciones como una cuestión prioritaria. La base científica y el conjunto de técnicas integradas en el concepto de organización de autoaprendizaje se están ampliando. Pero aún no se ha resuelto un aspecto muy importante, que es mejor visible para las personas que llevan muchos años investigando en el campo de la pedagogía. Estamos hablando de una elaboración insuficiente de las cuestiones del desarrollo adulto.

Cuando Senge y Sean escribieron sus libros, los neurocientíficos creían con confianza que el cerebro humano y la actividad mental no cambian cualitativamente después de la adolescencia. Pero, al igual que otros científicos que combinan la investigación con la práctica, nosotros llevamos a cabo nuestros propios desarrollos, que mostraron un panorama completamente diferente. Hoy en día, tanto los teóricos como los profesionales creen que el desarrollo del pensamiento humano no necesariamente termina durante la adolescencia. Pero aún necesitamos comprender todas las consecuencias de una revisión seria de nuestras capacidades.

La falta de comprensión del desarrollo adulto en la teoría de las organizaciones que aprenden es especialmente importante hoy en día. Los líderes piden y exigen cada vez más a las personas que hagan cosas que no son capaces de hacer sin la suficiente formación y nivel de desarrollo del pensamiento. En el campo del “desarrollo ejecutivo”, se pone demasiado énfasis en los ejecutivos y no se presta suficiente atención a las cuestiones de desarrollo. Muchos autores intentan identificar los aspectos más importantes del liderazgo y ayudar a desarrollar las cualidades necesarias. Pero ignoramos la fuente más poderosa de oportunidades: nuestras propias habilidades (y las habilidades de las personas que trabajan para nosotros), que a cualquier edad nos brindan la victoria sobre nuestras deficiencias para comprender el significado de lo que está sucediendo.

Si no aprendemos a comprender la esencia del desarrollo humano: qué es, qué contribuye a él y qué lo obstaculiza, entonces no desarrollaremos habilidades de liderazgo, sino que sólo capacitaremos algunas de ellas. El conocimiento adquirido en la capacitación en gestión será más similar a los nuevos archivos y programas que se ejecutan en el sistema operativo existente. Son útiles a su manera porque aportan más profundidad y variedad en la comprensión de la realidad, pero su uso está limitado por el sistema operativo. El verdadero desarrollo es la transformación de un sistema, no la expansión de conocimientos o habilidades.

Si eres un líder en cualquier nivel, promueves tus planes y formulas tus metas. Pero existen otros planes y metas que controlan su comportamiento. Y no te das cuenta. Aún no estás preparado para asumir la responsabilidad de ellos. Y la mayoría de las veces, estos programas inconscientes de pensamiento y comportamiento penden sobre usted como una espada de Damocles y limitan su capacidad para lograr resultados sobresalientes.

Si no presta tanta atención al desarrollo como al liderazgo, estará limitado únicamente por sus planes y metas. Estas no son metas o planes que inconscientemente “te guían”. En consecuencia, su capacidad para cambiar será limitada.

Las ideas e historias de este libro le ofrecen un camino hacia el desarrollo, la expansión cualitativa de la mente y, por lo tanto, una mayor productividad. Y no mediante la explotación de datos naturales, sino mediante su renovación.

Estructura del libro

El libro está dividido en tres partes. El primero nos introduce en una nueva percepción del cambio. El segundo muestra el valor del acercamiento al empleado, a los equipos y a las organizaciones. En el tercero, le diremos cómo probar nuevos enfoques.

La Parte I comienza con una breve descripción de los avances científicos de los últimos 30 años en relación con el desarrollo de la conciencia compleja en la edad adulta y las implicaciones de estos hallazgos para el trabajo. El Capítulo 1 proporciona la base científica y empírica para todas las ideas y estudios de casos adicionales. En el Capítulo 2 le contaremos sobre el descubrimiento de un fenómeno que nos impide realizar los cambios que tanto deseamos. Lo llamamos "aversión al cambio". En el Capítulo 3, aprenderá de la mano de dos ejecutivos, uno de negocios y el otro del gobierno, cómo y por qué llevaron nuestras ideas a sus equipos y cómo se beneficiaron.

En la Parte II veremos en detalle el cambio en varias organizaciones y personas en situaciones en las que reconocen y luchan contra la aversión al cambio. Estas personas trabajan en diversos campos y se esfuerzan por superarse. En el Capítulo 4 describiremos situaciones en las que grupos o equipos evalúan su aversión al cambio. En los capítulos 5 y 6 hablaremos de las mismas situaciones en individuos. Y en el capítulo 7 abordaremos el modelo más complejo: cuando los miembros individuales del grupo se esfuerzan por superar la aversión al cambio y todo el grupo intenta mejorar su eficacia.

En la Parte III, te invitamos a experimentar por ti mismo lo que constituye

Página 5 de 9

la idea principal de este libro. Le guiaremos en el camino para superar su resistencia al cambio y la de su equipo. El Capítulo 8 muestra los elementos que posibilitan el proceso de cambio. En los capítulos 9 y 10, le enseñaremos paso a paso cómo diagnosticar la aversión al cambio y luego trabajar para superarla. El Capítulo 11 le proporciona herramientas y técnicas para ayudarle a combatir la aversión al cambio en su equipo u organización. Concluimos analizando siete cualidades de liderazgo que ayudan a crear un entorno propicio para desarrollar capacidades individuales y de equipo.

No estaría leyendo este libro si no comprendiera la importancia de mejorar la eficacia de las personas, no esperara que haya nuevas razones para creer en esta posibilidad y no se preguntara qué se puede hacer para hacer realidad esas esperanzas.

Esperamos que el libro le resulte útil de muchas maneras: como alimento para la mente y el corazón, como fuente de fuerza de voluntad y habilidades. Y deja que te ayude a lograr los resultados que buscas.

Dinámicas ocultas en la aversión al cambio

El problema del cambio: revisado

¿Qué será lo más importante para el liderazgo de sus organizaciones en los próximos años? Estamos seguros: la capacidad de autodesarrollo es suya personalmente, de su personal y de sus equipos. En todas partes del mundo (en Estados Unidos, Europa, China y la India) las capacidades humanas se convertirán en la variable más importante del nuevo siglo. Pero los líderes que ven el talento y la capacidad humanos como un recurso fijo que debe obtenerse “externamente” se ponen a ellos mismos y a sus organizaciones en desventaja.

Y los líderes que se preguntan: "¿Qué puedo hacer para que mi organización sea el mejor lugar del mundo para desarrollar capacidades humanas?" crean las condiciones para el éxito. Entienden que para que todos puedan alcanzar su máximo sueño (aprovechar nuevas oportunidades y afrontar nuevos desafíos) necesitan cultivar nuevas habilidades. Estos líderes saben qué hace que esto suceda y qué se interpone en el camino.

El desafío del cambio y la superación personal a menudo se malinterpreta como una necesidad de afrontar mejor la creciente complejidad del mundo. Por “hacer frente” nos referimos a añadir nuevas habilidades a las existentes y ampliar la gama de respuestas a los desafíos externos. Pero seguimos siendo los mismos que éramos antes de aprender a “sobrellevar la situación”. Simplemente hemos aumentado algunos de nuestros recursos. Aprendimos cosas nuevas, pero no necesariamente dimos un paso adelante en nuestro desarrollo. Hacer frente a los problemas es una habilidad valiosa, pero ya no es suficiente para satisfacer las necesidades de cambio de las personas.

Cuando hablamos de mayor complejidad, nos referimos no sólo al mundo moderno, sino también a las personas, a cerrar la brecha entre las necesidades del mundo y las capacidades/desarrollo de un individuo u organización. Para cerrar esta brecha, hay dos maneras. El primero es reducir la complejidad del mundo. El segundo es desarrollar nuestras capacidades. La primera es poco realista. El segundo se consideraba inaccesible, especialmente en la edad adulta.

Llevamos muchos años estudiando los problemas del desarrollo de la complejidad de la conciencia en adultos. Nuestra investigación le ayudará a comprenderse mejor a sí mismo y a quienes trabajan a su alrededor o para usted. Obtendrá una nueva visión de los límites del desempeño humano, un área que será el foco de los líderes exitosos del mañana.

Puntos de vista modernos sobre la edad y la complejidad del pensamiento.

Las ideas y técnicas que encontrará en este libro muestran la falacia de los puntos de vista modernos sobre el desarrollo de la conciencia humana a lo largo de la vida. Cuando comenzamos nuestro trabajo, se creía que el proceso de desarrollo mental de una persona es similar al proceso de desarrollo físico de su cuerpo. Se creía que una persona dejaba de crecer y desarrollarse a los 20 años. El crecimiento físico de la mayoría de las personas se detiene cuando tienen poco más de 20 años. Si hace 30 años hubieras pedido a los experimentadores que dibujaran un gráfico, uno de cuyos ejes reflejaría el nivel de la capacidad de una persona para "pensar de manera compleja", y el otro reflejaría su edad, te mostrarían con confianza algo similar a la figura. . 1.1: una línea ascendente pronunciada que alcanza la marca de “20 años” y una línea horizontal más allá. Y lo harían con absoluta confianza.

Arroz. 1.1. La relación entre la edad y el nivel de complejidad de la conciencia: hace 30 años

En la década de 1980, comenzamos a informar los resultados de nuestra investigación, que sugerían que algunas (aunque no todas) las personas experimentan un proceso de complicación cualitativa de la conciencia ya en la edad adulta. Además, la complicación en la forma se parecía a saltos cuánticos de conciencia desde la primera infancia hasta la última infancia y desde la última infancia hasta la adolescencia. Cuando informamos nuestros resultados en foros científicos serios, los neurocientíficos sentados a nuestro lado recibieron nuestros informes con cortés desprecio. "Se puede suponer que sus conclusiones provienen de estudios longitudinales", dijeron. – Pero la ciencia exacta no permite sacar conclusiones sin fundamento. Vemos las cosas de manera realista. Al final de la adolescencia tardía, el cerebro no sufre cambios significativos. ¡Lo siento!" Por supuesto, estos “científicos naturales” no negaron que las personas mayores a veces muestran mayor sabiduría y conocimiento que los jóvenes. Pero creían que esto era una consecuencia de la experiencia, que permitía "extraer" más de las habilidades mentales inmutables, y no de una mejora cualitativa o una complicación de las habilidades en sí.

¿Y ahora qué, 30 años después? Resultó que todos sacaron conclusiones especulativas, incluidos los neurofisiólogos, que pensaban que estaban observando la "realidad inmediata" del objeto en estudio. Hoy su base experimental es más rica. Y ahora el cerebro no les parece el mismo que hace 30 años. Hablan de neuroplasticidad y reconocen la fenomenal capacidad del cerebro para adaptarse a su entorno a lo largo de la vida.

¿Qué pasaría si nos pidieran que dibujáramos el mismo gráfico del nivel de complejidad de la conciencia versus la edad actual? Basándonos en 30 años de investigación longitudinal realizada por nosotros y nuestros colegas (resultado de estudiar minuciosamente las respuestas de cientos de personas que encuestamos a intervalos de varios años), dibujaríamos este gráfico como en la Fig. 1.2.

Arroz. 1.2. La relación entre la edad y el nivel de complejidad de la conciencia: una visión moderna

Ahora tenemos dos puntos claros.

Con una muestra lo suficientemente grande, se puede identificar una curva moderadamente ascendente. Desde la perspectiva de la población general, la complejidad de la conciencia tiende a aumentar con la edad (a lo largo de la vida adulta, al menos hasta la vejez). Por lo que su desarrollo no termina a los 20 años.

Hay variaciones dentro de cualquier grupo de edad. Por ejemplo, cualquiera de las seis personas que han cumplido 30 años (puntos más oscuros) puede estar en su propia etapa de desarrollo de conciencia, diferente a las demás. Conciencia

Página 6 de 9

A algunas personas de 30 años les puede resultar más complejo que a personas de 40 años.

Si tuviéramos que dibujar rápidamente una imagen de lo que hemos aprendido sobre la trayectoria del desarrollo mental humano en la edad adulta, se vería algo así como la Fig. 1.3.

Arroz. 1.3. Trayectoria del desarrollo mental humano en la edad adulta.

Este gráfico nos permite sacar las siguientes conclusiones.

Hay distintos niveles: mesetas. Los límites entre ellos no son arbitrarios. Cada una es una forma distinta de entender el mundo.

El desarrollo no es continuo: hay períodos de estabilidad y cambio. Cuando una persona alcanza el siguiente nivel, permanece en este nivel durante mucho tiempo (aunque es posible ampliar sus conocimientos y competencias). Los intervalos entre transiciones a nuevos niveles (períodos de estar en una meseta) se alargan con el tiempo. La curva que se muestra en el gráfico se vuelve más delgada, lo que significa que disminuye la probabilidad de alcanzar nuevas mesetas más altas. ¿Cuáles son los niveles de complejidad de la conciencia en los adultos? ¿Es posible hablar de lo que una persona puede ver o hacer en un nivel superior, pero no en un nivel inferior? Hoy sabemos mucho sobre estos niveles. No muestran lo inteligente que eres en el sentido tradicional. La complejidad de la conciencia no se mide por la cantidad de conocimiento o el cociente intelectual (CI). No implica la capacidad de comprender cuestiones complejas como las interminables fórmulas de un físico teórico del tamaño de una junta escolar.

Tres mesetas: niveles de complejidad de la conciencia humana

Cubriremos esta cuestión con más detalle más adelante, pero por ahora comenzaremos con un breve examen de las tres mesetas o niveles de complejidad del pensamiento adulto. Estudiemos la Figura 1.4 y la barra lateral. Aquí se muestran tres sistemas semánticos de conciencia: mente socializada, autoautora y autotransformadora. Cada uno le da sentido al mundo y actúa a su manera. Para ver cómo se manifiesta cada nivel en el trabajo, es necesario comprender cómo perciben el mismo fenómeno, como el flujo de información.

Arroz. 1.4. Tres mesetas en el desarrollo de la conciencia adulta

Lea más sobre las tres mesetas de la edad adulta

Mente socializada

Nuestra personalidad está determinada por las expectativas de los demás.

Nuestra personalidad permanece intacta a través de la sintonía y la lealtad al grupo con el que se identifica.

Este sentido de uno mismo se expresa principalmente en las relaciones, ya sea con personas, con ideas y creencias, o con ambos.

Somos capaces de desprendernos del entorno para formar nuestra propia posición interna, a partir de la cual emitimos juicios, es decir, ganamos autoridad para nosotros mismos, permitiéndonos evaluar eventos externos y tomar decisiones independientes.

Nuestra personalidad mantiene su integridad al estar en sintonía con nuestro sistema de creencias, ideología o código de conducta y la capacidad de elegir nuestro camino, mantener nuestra posición, establecer límites claros, crearlos y regularlos como mejor nos parezca.

Mente autotransformadora

Somos capaces de desprendernos de nuestra ideología y autoridad personal y ver sus limitaciones; comprender que cualquier sistema o autoorganización está incompleto; mostrar mayor respeto por la controversia; esfuércese por mantener múltiples sistemas de visión del mundo, en lugar de ceñirse a uno (el suyo) y proyectar el resto en otras personas.

Nuestra personalidad mantiene su integridad gracias a la capacidad de no confundirla con la totalidad o la plenitud, así como a la sintonía con toda la dialéctica del proceso, y no con uno de los polos extremos.

El funcionamiento del sistema está determinado por cómo fluye la información en la empresa: cómo la aceptan y reciben las personas, a quién se transmite y cómo la tratan. Los estudiosos de la cultura organizacional, el comportamiento organizacional y el cambio organizacional a menudo estudian este tema, basándose en teorías sofisticadas sobre la influencia de los sistemas en el comportamiento humano. Pero, por regla general, tienen una idea muy aproximada de lo importante que es el nivel de complejidad de la conciencia al estudiar la cultura organizacional.

Mente socializada

Este nivel afecta significativamente la transmisión y recepción de información en el trabajo. Los datos que las personas envían dependen en gran medida de sus creencias sobre lo que los demás esperan. Los estudios clásicos sobre pensamiento grupal muestran que los miembros del equipo a menudo ocultan información importante cuando desarrollan una decisión común porque, como dijo uno de ellos (esto fue revelado en una encuesta realizada algún tiempo después del estudio), "pensé que el plan no tenía ninguna posibilidad". éxito, pero nuestro líder realmente quería que lo apoyáramos”.

Algunos estudios se realizaron inicialmente en países asiáticos. Allí, los participantes que “ocultaron” información afirmaron que estaban tratando de “salvar las apariencias” de los directivos y no avergonzarlos, incluso en detrimento de la empresa. Los resultados de la investigación se presentaron como típicos de la “civilización asiática”. Y el famoso estudio del fenómeno de la sumisión a una autoridad poderosa, realizado por el famoso psicólogo social Stanley Milgram, se emprendió inicialmente para comprender la mentalidad de los "alemanes respetables". Milgram intentó determinar qué permitía a un pueblo generalmente decente y no sádico obedecer órdenes de exterminar a millones de judíos. Pero en experimentos piloto en los que el psicólogo quería probar su método de recopilación de datos antes de dirigirse a Alemania, Milgram se sorprendió al encontrar personas "respetables" similares en su país de origen, en Estados Unidos. Consideramos la mojigatería como un rasgo característico de la cultura asiática, pero la investigación de Irving Janis y Paul Hart ha demostrado claramente que el pensamiento de grupo es tan pronunciado en Texas y Toronto como lo es en Tokio y Taiwán. El pensamiento de grupo y la obediencia a la autoridad se basan no tanto en la afiliación nacional y cultural de las personas, sino en el nivel de complejidad de la conciencia.

La mente socializada influye significativamente en cómo una persona percibe la información entrante. Debido a que mantener conexiones valiosas y un sentido de pertenencia es vital para la integridad del individuo, la mente socializada es muy sensible y muy influenciada por la información que recibe. Debido a esto, a menudo percibe algo que va mucho más allá de la capa principal y obvia del mensaje. Es posible que estemos más atentos a los subtextos o “pistas” imaginarias, dándoles mucho más significado que el remitente de la información. Las especulaciones suelen sorprender e irritar a los directivos, que no pueden comprender cómo los subordinados o los miembros del equipo pueden interpretar tan mal sus palabras. Pero como el receptor de la información puede tener un sistema de reconocimiento de señales y ruidos deteriorado, lo que percibe a veces guarda poca semejanza con lo que el emisor quería comunicar.

Una persona en este nivel de conciencia les dice a los demás lo que cree que necesitan escuchar para poder

Página 7 de 9

cumplir de manera óptima las tareas o misión del proyecto. Él determina (consciente o inconscientemente) la dirección de sus pensamientos en función de sus propios planes, su posición, estrategia y objetivos. Es en este contexto donde se produce la comunicación. El curso de acción o plan desarrollado puede ser brillante o no tan brillante. Una persona puede tener talento para atraer a otros a participar en sus planes o no poder hacerlo. Esto también afecta a otros rasgos de la personalidad. Pero el nivel de complejidad de la conciencia influye en gran medida en si una persona orienta su flujo de información para, en sentido figurado, conducir el coche ella misma (como en el caso de la mente autoautora) o sentarse en el asiento del pasajero para que otra persona lo haga. impulsarlo (la mente socializada).

Este enfoque también funciona a la hora de obtener información. Creamos filtros que dan forma al flujo de información entrante. Clasifican la información por prioridad, destacando lo que una persona espera o no espera, pero que es importante para sus planes, posición y estatus. Los filtros también descartan información innecesaria y poco interesante.

Una persona cuyo pensamiento se encuentra en este nivel suele tener una excelente capacidad para concentrarse y distinguir entre lo importante y lo urgente para poder dedicar efectivamente recursos de tiempo limitados a clasificar correctamente las infinitas señales que compiten por su atención. Es por este atributo que uno puede definir una mente con autoría. Pero la misma propiedad puede conducir al desastre si el plan creado tiene fallas, omite un componente importante que es descartado por el filtro, o si el mundo cambia tanto que un filtro que antes era eficaz queda obsoleto.

Mente autotransformadora

La mente que se autotransforma tiene un filtro, pero no se “fusiona” con él. Una persona ya puede mirarlo y no a través de él. ¿Por qué? Porque trata cualquier idea, creencia y opinión con respeto y sospecha. Se da cuenta de que no importa cuán atractiva pueda parecer la idea, es probable que tenga fallas y que se haya pasado por alto algo. una mente que se transforma a sí misma comprende que una idea vive en el tiempo, que el mundo cambia constantemente y que lo que es importante hoy puede dejar de serlo mañana.

Por lo tanto, en la comunicación, las personas con este nivel de complejidad de conciencia no solo promueven sus planes e ideas, sino que también dejan oportunidades para su modificación o ampliación. Podrán enviar mensajes que incluyan solicitudes y pedidos de información. Pero buscan nueva información no sólo dentro de su marco de referencia o proyecto (para completar sus tareas). También se esfuerzan por ajustar su sistema de coordenadas. Buscan información que les permita a ellos o a su equipo mejorar, desarrollar o incluso cambiar la idea original y agregar nuevos enfoques. A diferencia de las personas cuya complejidad de conciencia se encuentra en un nivel socializado, las personas con conciencia autotransformable no envían señales acerca de ser incluidas en el número de “pasajeros” y, a diferencia de las personas con una mente autoautora, no solo envían señales acerca de ser admitido al control del coche, pero también de aclarar el mapa o cambiar de dirección por completo.

Cuando una mente que se transforma a sí misma percibe información, utiliza el filtro a su favor, pero no se convierte en rehén de él. Las personas con este nivel de organización mental pueden conducir un coche cuando saben que tienen un buen mapa. Pero dan prioridad a la información que les alerta sobre las limitaciones de su marco de referencia o perspectiva. Valoran su filtro y su capacidad para separar el trigo de la paja, pero entienden que también puede pasar por alto algo valioso: un pensamiento o una idea que nadie pidió, un evento anómalo, un punto de vista fuera de lo común. eso le dará un giro al proyecto y lo llevará a un nivel superior.

Es más probable que las personas cuya conciencia está en este nivel presten atención a dicha información: es a ellos a quienes generalmente se les comunica. ¿Por qué? Porque no sólo le prestan atención, sino que también comprenden que su comportamiento puede influir significativamente en la determinación de otros de acercarse a ellos con dicha información. Las personas que los rodean no dudan si deben transmitir información “menor” pero potencialmente importante. La envían porque personas con mentes que se autotransforman han dejado claro a todos de antemano que la acogen con agrado.

Complejidad de la conciencia y el desempeño.

La descripción anterior de las tres mesetas de complejidad de la conciencia, basada en un aspecto importante del trabajo de la organización: sus flujos de información, refleja las características de cada uno de estos niveles. Estas características también determinan el valor de cada uno de ellos. Teóricamente, cada nivel posterior es formalmente "más alto" que el anterior: las personas en él pueden realizar funciones cognitivas de un nivel inferior, mientras agregan otras nuevas.

Pero una discusión sobre la cuestión de los flujos de información supone que las características formales de los niveles de desarrollo se manifiestan en la vida y tienen consecuencias reales para el comportamiento de una persona en una organización y su competencia profesional. En general, se puede decir que las personas con un mayor nivel de complejidad de conciencia suelen tener un mejor desempeño.

¿Se puede considerar esto simplemente una hipótesis, aún no completamente fundamentada, o esta conclusión ha sido probada y sistematizada exhaustivamente? Ya existen varios estudios que vinculan las mediciones de la complejidad de la conciencia de una persona con evaluaciones independientes de su competencia y eficacia profesional. Hablaremos de ellos con más detalle más adelante, pero por ahora intentaremos comprender las principales tendencias.

El renombrado investigador de liderazgo Keith Eigel evaluó la complejidad de las mentes de 21 presidentes y directores ejecutivos de grandes empresas exitosas, cada una de las cuales se ha convertido en un líder de la industria y tiene un ingreso anual promedio de más de $ 5 mil millones (utilizó una técnica de entrevista de 90 minutos). que fue desarrollado por nosotros y nuestros colegas. Las “entrevistas sujeto-objeto”, que se describen a continuación, han sido ampliamente utilizadas en muchos países y en diversos campos durante los últimos 20 años. Revelan con precisión la dinámica de los cambios en el nivel de complejidad de la conciencia. en las personas, así como las tendencias de desarrollo dentro de un nivel.)

Utilizando una variedad de herramientas para medir el desempeño de los ejecutivos, Eigel evaluó sus habilidades en las siguientes áreas.

Capacidad para cuestionar la eficacia de los procesos organizacionales aceptados.

La capacidad de ser fuente de inspiración para el surgimiento de una visión compartida.

Capacidad para gestionar conflictos.

Capacidad para resolver situaciones problemáticas.

La capacidad de delegar parte de su autoridad a otros.

Capacidad para promover el desarrollo de la independencia.

Capacidad para construir relaciones.

¿Cómo evaluamos el nivel de complejidad de la conciencia?

Nuestra herramienta es una técnica de entrevista de 90 minutos. Se denominó “Entrevista Sujeto-Objeto”. Lo elegimos porque la complejidad del desarrollo de la conciencia se deriva de cómo distingue nuestros pensamientos y sentimientos (es decir, puede parecer

Página 8 de 9

sobre ellos, para convertirlos en objeto de conciencia) a partir de los pensamientos y sentimientos que “nos poseen” (es decir, guían nuestras acciones y los sujetos de los que somos). Cada nivel de complejidad, a su manera, traza una frontera invisible entre lo que en un nivel determinado es un objeto para una persona y lo que es un sujeto. Cuanto mayor sea el nivel, más información podrá percibir una persona como objeto. Lo que no ve (el sujeto) ocupa cada vez menos espacio. La técnica es muy precisa: ayuda a determinar de forma fiable los cinco puntos de transición dentro de cada nivel de complejidad de la conciencia.

La encuesta comienza con una invitación a utilizar diez tarjetas clave en las que están escritas las palabras clave.

Ansiedad, nerviosismo.

Posición firme, convicción.

Depresión.

Conmovido, inspirado.

Pérdida, separación.

Doblar.

Importancia.

En los primeros 15 minutos le pedimos al entrevistado que tome notas en todas las tarjetas con respuestas a las preguntas: “Recuerda situaciones recientes que te hicieron enojar (nerviosismo, miedo, excitación, etc.), y anota en la tarjeta la primera cosa que me viene a la mente " A continuación, la encuesta se realiza de forma sistemática: el encuestado nos cuenta lo que pasó (y le provocó enojo, conciencia de éxito, etc.), y nosotros tratamos de averiguar por qué sucedió (qué significó esa situación para él). Elegimos estas señales porque investigaciones anteriores han demostrado que delinean con éxito los límites dentro de los cuales las personas construyen su comprensión del mundo que las rodea. Un entrevistador capacitado puede analizar material de manera efectiva para comprender lo que el entrevistado puede y no puede ver actualmente en el mundo que lo rodea (los llamados puntos ciegos).

Las encuestas se registran y procesan utilizando una metodología uniforme. Ya se han realizado miles de encuestas de este tipo en diferentes países del mundo, en las que participaron personas de diferentes edades y diferentes estatus sociales. La mayoría de ellos encuentran estas encuestas muy interesantes.

Fuente:

100% +

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Inmunidad al cambio

Cómo superarlo y desbloquear el potencial en usted y su organización

Editor científico Evgeniy Pustoshkin

Publicado con permiso de Harvard Business Review Press, una división de Harvard Business School Publishing Corporation (EE.UU.) y la agencia literaria de Alexander Korzhenevsky (Rusia)

Reservados todos los derechos.

Ninguna parte de este libro puede reproducirse de ninguna forma sin el permiso por escrito de los titulares de los derechos de autor.

Publicado mediante acuerdo con Harvard Business Review Press (EE. UU.) a través de la Agencia Alexander Korzhenevsky (Rusia)

* * *

Bernard y Saralee Keegan

A mis hijos: Bill, Zach y Max Lahey.

Prefacio a la edición rusa.

Prefacio

Escribir este libro nos llevó toda nuestra vida profesional. Presenta un enfoque nuevo, pero ya probado en la práctica, para aumentar la eficacia de las personas y los equipos.

Pero el camino no fue recto. Sinceramente, al principio no teníamos previsto abordar el problema por el que ahora se nos elogia por haberlo solucionado. Es un problema de cerrar la brecha entre lo que la gente intentar hacer, y qué son capaces. Hace 25 años no podíamos ser de mucha utilidad para las organizaciones mencionadas. Sabíamos que nuestra investigación valía toda la vida, pero no sabíamos que este trabajo nos permitiría conocer a líderes y sus equipos de empresas públicas y privadas en Estados Unidos, Europa, Asia y África.

Las nuevas ideas para aumentar las capacidades humanas que desarrollamos fueron recibidas con frialdad en su momento, pero nuestros programas de investigación a largo plazo (ciertos parámetros fueron evaluados en las mismas personas durante muchos años) demostraron que las personas se desarrollan en una secuencia determinada. En cada nuevo nivel ("meseta") de pensamiento, una persona supera las limitaciones del nivel anterior. Investigaciones posteriores han demostrado que cada “salto” cualitativo mejora las capacidades no sólo de ver(mundo interior y exterior), pero también acto más eficientemente (consulte el Capítulo 1 para obtener más detalles).

Anteriormente, estudiamos el desarrollo del pensamiento desde el exterior, de manera objetivista, tratando de describir la estructura de comprensión de la realidad circundante y rastrear cambios en ella. Pero en la década de 1990, aún no del todo conscientes, comenzamos a adentrarnos en el mundo interior de una persona en busca del motivo principal que determina nuestro nivel de pensamiento. Y luego descubrimos un fenómeno que llamamos "inmune al cambio", o "aversión al cambio" Esta era, hasta entonces, una fuerza interna oculta a los científicos, que previene activamente (y muy eficazmente) cualquier cambio, ya que se esfuerza por preservar la percepción del mundo característica de una persona.

Presentamos a los lectores por primera vez la idea de "aversión al cambio" en el libro Cómo la forma en que nos comunicamos puede cambiar la forma en que trabajamos, que se publicó en 2001. Allí presentamos al público una técnica engañosamente simple que se ha desarrollado durante muchos años y gracias a la cual las personas pueden descubrir en sí mismas motivos y creencias ocultas que les impiden realizar cambios en sí mismas, necesarios y deseables (independientemente del objetivo). "ser más audaz en las relaciones con las personas" o "adelgazar").

Los lectores recibieron el libro con entusiasmo, ya que describe los resultados de nuestro trabajo con personas (varios miles de personas al año) específicamente en términos de cambiar la "aversión al cambio" (daremos recomendaciones relevantes en el Capítulo 9). Muchos se sorprendieron: “¡Nunca había visto esto antes!” o “¡Leí el libro durante tres horas y aprendí más que en tres años hablando con un psicoanalista!” Pero, para ser honesto, lo que la gente realmente quiere es que una nueva idea tenga un efecto poderoso y rápido. Y sabemos bien que existe una gran diferencia entre la idea en sí y nuestra capacidad de tomar medidas activas para implementarla.

Nos dimos cuenta de que habíamos creado una técnica eficaz y práctica, pero aún no habíamos satisfecho la verdadera necesidad de los lectores (no quieren tanto aprender, Por qué alguien no puede delegar autoridad a sus subordinados o no está dispuesto a criticar a sus superiores, y aprender hacer esto) y no han logrado sus propios objetivos (poder no solo ver los mecanismos del pensamiento humano, sino también ayudar a las personas a superar sus debilidades y deficiencias).

Llegamos a la siguiente conclusión: para pasar de identificando rechazo hacia el superación, es necesario crear una “plataforma de aprendizaje” eficaz que pueda lograr dos objetivos a la vez. Entendimos que nuestra técnica de “diagnóstico” aclaraba la situación. Es decir, este es un estímulo para aumentar la complejidad de nuestra conciencia (las estructuras mentales dejan de ser un "sujeto" y se convierten en un "objeto", pasando de un "maestro" a una "herramienta"). La capacidad de reconocer y mejorar la complejidad del pensamiento, en nuestra opinión, debería ser un factor clave en la resolución de problemas adaptativos. Y el deseo de una persona de realizar cambios adaptativos, con un enfoque competente, ayuda a transformar el pensamiento.

Nos fijamos un objetivo más alto. Y aquí surge otra pregunta: “¿La nueva plataforma de aprendizaje ayuda a aumentar la complejidad del pensamiento, es decir, un cambio que revelará el todo en una persona? complejo¿Nuevas habilidades y no le permitirán alcanzar un objetivo? Si la respuesta es “sí”, entonces los beneficios de usar adaptado el enfoque será muchas veces mayor que cuando se logra un objetivo específico.

A medida que lea los ejemplos e ideas de este libro, juzgará usted mismo la eficacia de nuestra metodología. Si responde “sí” a la segunda pregunta, más difícil, entonces el mensaje principal de este libro es que las personas poder El cambio tendrá un doble significado para ti. Sí, las personas, incluso los adultos, pueden lograr la superación personal en áreas específicas, incluso si no lo han logrado antes. Y sí, las personas (incluso los adultos) pueden aumentar la complejidad de su pensamiento, tal como lo hacían a una edad temprana. Y en el proceso, pueden adquirir una comprensión de la realidad más profunda, más responsable y menos egocéntrica.

Si aún no ha consultado nuestros libros anteriores, es posible que desee consultarlo. No esperamos que hagas esto. Esto no es necesario para aprovechar al máximo este libro. Si alguna vez ha intentado (posiblemente fracasó) cambiar su vida o ha intentado ayudar a otros a cambiar la suya, entonces este libro es para usted. Si usted dirige, gestiona, aconseja, entrena y enseña y su preocupación es mejora personal de sus empleados o aumento de la eficiencia de su equipo, entonces este libro también es para ti.

Si está familiarizado con nuestro trabajo, ¡bienvenido a visitarnos nuevamente! Quizás mientras leías el libro Cómo la forma en que nos comunicamos puede cambiar la forma en que trabajamos, te preguntaste: “Si descubrieras el secreto para cambiar la aversión y me ayudaras ver mi problema, ¿has descubierto algo que pueda ayudarme? decidir¿mi problema? Este libro también es para ti.

Si está interesado en los problemas del desarrollo humano en la edad adulta, piense en las posibilidades de avances significativos en la mejora del pensamiento, si ha leído los libros de Robert Keegan "The Evolving Self" y "At Dead End" y está interesado en las novedades que tenemos. aprendido, tú también eres parte de nuestro público objetivo.

Introducción

Un estudio reciente encontró que si los cardiólogos advierten a sus pacientes de alto riesgo que morirá, a menos que cambien su estilo de vida (se pongan a dieta, hagan ejercicio y dejen de fumar), ¡sólo uno de cada siete puede cambiar seriamente su vida! Y estamos seguros de que los seis pacientes restantes querer vivir, ven muchos más atardeceres y amaneceres, disfrutan viendo crecer a sus nietos, etc. Entienden la seriedad y urgencia del cambio. De hecho, en su caso, el incentivo más poderoso es la vida. Los médicos están convencidos de que sus pacientes saben lo que deben hacer. Pero no pueden cambiar su vida.

Por lo tanto, debemos comprender qué obstaculiza el cambio y qué lo promueve.

Al igual que ocurre con los pacientes de cardiología, los desafíos que enfrentan los líderes actuales y sus equipos con el cambio no son en gran medida cuestiones de fuerza de voluntad. Simplemente no podemos cerrar la brecha entre lo que sinceramente, incluso apasionadamente queremos y para qué realmente capaz. Cerrar esta brecha es la principal tarea de la psicología en el siglo XXI.

Tres problemas principales

Vemos estos sentimientos pesimistas. Y hemos escuchado historias similares a la siguiente más de una vez en diferentes países e industrias.

Nuestra empresa se toma en serio los informes anuales de los empleados. No se trata de dibujos animados en los que la gente, al entrar en una sala de conferencias, levanta la vista al cielo y espera a que termine la charla psicológica. Los gerentes de varios niveles que escuchan el informe y las consideraciones de los empleados están muy atentos. Se necesita mucho dinero y tiempo para resumir y analizar. Todo está estudiado con mucho cuidado. A veces los empleados lloran durante las reuniones. Hacen promesas sinceras y hacen planes detallados sobre lo que cambiarán en su trabajo y que es necesario cambiar. Cada empleado sale de la sala de conferencias con la sensación de que él y su empleador mantuvieron una conversación sincera y profunda y que dedicaron tiempo de manera útil. ¿Y luego? Un año después, volvemos a reunirnos todos en el salón y sucede exactamente lo mismo que hace un año. Hay algo mal con este sistema.

Ayudaste a Nicholas, pero ¿puedes ayudar también a sus socios? (Uno de nuestros clientes)

Todo nuestro equipo está notando un gran cambio en Martin. Fue un placer trabajar con el. La productividad de nuestro grupo ha aumentado. Antes nunca lo habría creído. (Colega)

Tuve mi primera conversación real con mi madre en años. (Miembro de la familia)

Inmediatamente creen que algo importante realmente está sucediendo a su alrededor.

* * *

La falta de comprensión del desarrollo adulto en la teoría de las organizaciones que aprenden es especialmente importante hoy en día. Los líderes piden y exigen cada vez más a las personas que hagan cosas que no son capaces de hacer sin la suficiente formación y nivel de desarrollo del pensamiento. En el área del “desarrollo de líderes”, se hace demasiado énfasis en gerentes y no se presta suficiente atención cuestiones de desarrollo. Muchos autores intentan identificar los aspectos más importantes del liderazgo y ayudar a desarrollar las cualidades necesarias. Pero ignoramos la fuente más poderosa de cualquier oportunidad: nuestras propias habilidades (y las habilidades de las personas que trabajan para nosotros), que cualquier edad bríndenos la victoria sobre nuestras deficiencias en la comprensión del significado de lo que está sucediendo.

Si eres un líder en cualquier nivel, promueves tus planes y formulas tus metas. Pero existen otros planes y metas que controlan su comportamiento. Y no te das cuenta. Aún no estás preparado para asumir la responsabilidad de ellos. Y la mayoría de las veces, estos programas inconscientes de pensamiento y comportamiento penden sobre usted como una espada de Damocles y limitan su capacidad para lograr resultados sobresalientes.

Kegan R., Laskow Lahey L. Cómo la forma en que hablamos puede cambiar la forma en que trabajamos. John Wiley e hijos, 2001.

Kegan R. El yo en evolución: problema y proceso en el desarrollo humano. Cambridge: Prensa de la Universidad de Harvard, 1982; Kegan R. En Over Our Heads: Las demandas mentales de la vida moderna. Prensa de la Universidad de Harvard, 1998.

Publicado en ruso: Senge P. La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización que aprende. Moscú: Olympus Business, 2003.

Página actual: 4 (el libro tiene 22 páginas en total) [pasaje de lectura disponible: 6 páginas]

Carta de resistencia al cambio: Ron

Echemos un vistazo a otra “instantánea” que revela la verdadera imagen de la aversión al cambio. Ron Halpern es el director ejecutivo de la empresa de Peter. Ha estado al lado de Peter casi desde el día en que fundó la empresa. Una persona brillante, abierta y gentil. Ron tiene más de 30 años de experiencia en la industria de servicios financieros. Abogado de formación. Ron y Peter son más que colegas: son buenos amigos.

Como gerente responsable del funcionamiento diario de la empresa, Ron a menudo debe tomar decisiones sin consultar a nadie y arriesgándose a las críticas de sus colegas. Suele hacer su trabajo con facilidad, salvo en un caso: cuando tiene que aprobar decisiones de la alta dirección. Y en principio no le sorprendió lo que escuchó de sus compañeros cuando les pidió que expresaran sus comentarios, considerándolos uno de los asistentes más importantes en la superación personal. Ron describió sus metas y compromisos (columna 1) de la siguiente manera.

Comunique sus pensamientos de forma más clara y persistente a sus colegas.

Es más eficaz aprobar decisiones de la dirección de la empresa.

No intentes "ser bueno con todos".

No tenga miedo de expresar su opinión al director ejecutivo, concéntrese menos en su aprobación y apoyo.

Al igual que Peter, Ron fue directo y franco al completar la Columna 2.

No soy lo suficientemente sencillo.

Con demasiada frecuencia me adapto al estado de ánimo de otra persona, coordino problemas y me protejo demasiado contra reacciones negativas.

Intento complacer a la gente, especialmente a la dirección.

Valoro demasiado la opinión del CEO.

Después de completar la columna 3, el mapa mental, o “radiografía” de la aversión al cambio, tomó la siguiente forma (Tabla 2.3).

Tabla 2.3. El mapa original del Ródano.

Los problemas de adaptación de Ron son diferentes a los de Peter. Pero sus cartas muestran equilibrio. La inmunidad al cambio equilibra las fuerzas opuestas de compromisos en conflicto. Esta es siempre una situación de “un pie en el pedal del freno y el otro en el del acelerador”.

Algunas personas llaman a nuestros mapas el status quo interno de una persona. No utilizamos este término: conlleva connotaciones de estática y falta de energía. Cuando un pie de una persona presiona el acelerador y el otro el freno, este sistema cerrado contiene enorme cantidad de energía. Pero como fluye en direcciones opuestas, el coche no se mueve. Imagínese si Peter y Ron pudieran aprovechar la energía que reside en su resistencia al cambio. Y en su lugar podrías ser tú (o tus compañeros). ¿Qué podrían hacer Peter y Ron (o nosotros) con esta energía que no podemos hacer ahora? (Hablaremos más sobre esto en la Parte II).

Las deficiencias que Ron identificó en su cuadro (columna 2) no se pueden corregir con "resoluciones de Año Nuevo". "Rayos X" atestigua: la falta de franqueza, un deseo excesivo de coordinar todo y a todos, los intentos constantes de complacer a los colegas y a la gerencia son las acciones más efectivas desde el punto de vista de sus compromisos ocultos, reflejados en la columna 3. Pero su los hábitos no surgen en absoluto de eso , que está inscrito en la columna 2. Ron descubrió (como contaremos más adelante) el deseo de complacer a todos en la empresa y tener autoridad, así como de mantener una relación sólida con Peter a cualquier precio. .

Pero las razones de tal comportamiento pueden ser diferentes. Otra persona con objetivos y deficiencias similares puede encontrarse tratando de evitar la responsabilidad por malas decisiones y fracasos de la empresa (por lo tanto, siempre intenta traspasar la responsabilidad de las decisiones clave a otros). Alguien puede descubrir que está tratando de evitar la envidia o el resentimiento, no sobresalir demasiado, no estar "al otro lado de las barricadas", acercándose al estatus de "jefe" y alejándose de los "simples mortales". (Ron no tiene esos problemas, aunque bien podría tenerlos).

Mismos problemas, diferentes planes de superación

Como veremos más adelante, los compromisos latentes en la columna 3 son los principales indicadores de la necesidad de un cambio adaptativo. Es importante entender que aunque muchas personas tienen las mismas deficiencias, su verdadera motivación (que asegura la eficacia) puede ser diferente.

Volvamos al ejemplo de perder peso. (¿Ya estás intrigado? Después de todo, probablemente esperabas que te ayudáramos a luchar por tu cintura). Dijimos que el problema de peso no era adaptativo para Peter, a diferencia de la mayoría de nosotros. Personas en todo el mundo pierden millones de kilogramos de peso cada año gracias a las dietas. Pero luego ganan aún más. ¿Cuál es la razón?

Lo que anotamos en el mapa de superación sobre la mesa. 2.4 se aplica a muchos de nosotros.

Tabla 2.4. Mapa colectivo de problemas asociados a la pérdida de peso

Columna 1: Generalmente tenemos un deseo sincero de perder peso: para mejorar nuestra salud, por vanidad o para que nuestra ropa nos quede mejor. Las razones pueden variar. Columna 2: Cuando se nos pide que identifiquemos aquellos comportamientos y acciones que interfieren con el logro del objetivo, muchos empiezan a decir que no están comiendo adecuadamente. Comemos demasiado incluso cuando no tenemos hambre; Consumimos alimentos demasiado grasos o bebidas carbonatadas.

Estamos intentando solucionar el problema utilizando las acciones descritas en la columna 2. En este sentido, el ejemplo de la dieta es muy claro. A menudo falla porque necesitamos una formulación más clara (no técnica) del problema. Debemos comprender que el cambio requerido aquí es adaptativo y que nuestro comportamiento descrito en la columna 2 no es necesariamente no constructivo. Incluso puede ser correcto y eficaz a su manera.

Pero si bien los elementos de las columnas 1 y 2 pueden ser similares para diferentes personas, las razones reales de la aversión al cambio a menudo difieren. Esto aparece en la columna 3.

Hemos trabajado con muchas personas que querían perder peso. (Actualmente hay un proyecto en marcha en Copenhague que está evaluando la efectividad de nuestros enfoques para tratar la obesidad). Uno de nuestros pacientes descubrió que come en exceso no por hambre, sino para aliviar el aburrimiento y el vacío interior. Para él, la comida se convirtió en una especie de cura para estos sentimientos.

Otra persona se describió a sí misma como “un miembro de un clan amoroso que encuentra alegría en las abundantes fiestas intergeneracionales semanales. ¡Soy italoamericano! Se refería a las cenas familiares compartidas los domingos: “No puedes entender esto del todo a menos que seas italiano. Pero cuando me pongo a dieta y rechazo los espaguetis extra cocinados por mi querida tía, veo la mirada de mártir en su rostro y escucho las palabras que me atraviesan: que ahora me considero por encima de los miembros de mi familia, y que ninguno de ellos . Y amo a todos mis familiares. Y me ofrecen no sólo un complemento, sino también su amor. Renunciar a ella es insoportablemente doloroso. Supongo que se podría expresar como el deseo de sentir una conexión cercana con estas personas”.

Nuestro tercer cliente intenta regularmente perder 10 kg. Por lo general, se pone a dieta con valentía, pierde esos kilogramos y pronto los recupera. Descubrió que tendía a evitar la "presión sexual excesiva" en las interacciones. Cada vez que pierde peso, se encuentra rodeada de hombres que la miran no como una persona, sino sólo como un objeto sexual. Al tener una experiencia personal triste, se irrita.

No importa cuán similares sean los objetivos y fallas en el comportamiento de estas tres personas (columnas 1 y 2), las formulaciones específicas (adaptativas) del problema de su lucha contra el peso son diferentes (ver Tabla 2.4). Para cada uno de ellos, perder peso es un problema de adaptación, pero diferente en todos los casos. Ninguno de ellos logrará el éxito únicamente a través de la dieta. El camino hacia el éxito es diferente para ellos, porque las razones para no aceptar el cambio también lo son.

Ésta es la esencia del proceso mediante el cual descubrimos el fenómeno de la aversión al cambio. Podemos imaginar la reacción que probablemente esté experimentando en este momento. Es muy posible que al mirar estas primeras "radiografías" de nuestro laboratorio (especialmente la tercera columna de los gráficos de Peter y Ron), esté pensando: "¿Dónde encuentran personas que están tan ansiosas por mostrar su ropa interior a extraños?" ? No sé si admirar su honestidad, franqueza y capacidad de respuesta, o horrorizarme por su deseo de exponerse desnudos, de demostrar sus defectos y todo eso. Pero esto no es lo principal. No puedo imaginar que mis colegas, y especialmente yo mí mismo Puedo mostrar esto a otros. Por supuesto, las ideas son interesantes y te ayudan a mirar profundamente dentro de ti mismo. Incluso estoy empezando a imaginar lo que escribirían algunos de mis amigos en la tercera columna. Pero no entiendo qué se puede hacer al respecto. Estoy seguro de que hay pocas personas que aceptarían revelarse a los demás. Creo que Keegan y Lahey están trabajando con un tipo especial de persona que está abierta a este tipo de experimentación”.

Y podríamos pensar lo mismo si no supiéramos qué pasó después con esos “rayos X”. Pero hablaremos de eso más adelante. Y ahora declaramos con confianza: las personas de las que fueron tomadas estas “fotografías”, como muchas otras como ellos, en ningún caso pertenecen a ningún tipo especial. Son iguales que tú. Trabajan en los mismos campos que tú. Lo más probable es que pertenezcan al mismo grupo de edad y clases sociales que tú. Y no están más dispuestos que tú a compartir sentimientos personales con alguien.

Podemos hacer estas afirmaciones porque el tipo de personas con las que creamos estos mapas son muy comunes. Incluye diferentes personalidades de diferentes profesiones y posiciones. Se trata de ingenieros y profesores, directores ejecutivos y funcionarios de la CIA, cirujanos, jueces profesionales, médicos y rectores de universidades, administradores del sistema de bienestar infantil, directores de escuelas y sus adjuntos, vicepresidentes corporativos, banqueros, abogados, consultores comerciales que trabajan en las mayores empresas multinacionales. , bibliotecarios, gerentes, altos directivos, gerentes de producción, contadores, personas con doctorados en negocios, educación, gobierno y medicina, profesores y jubilados, coroneles del ejército, líderes sindicales y programadores, directores ejecutivos de corporaciones Fortune 500 y propietarios de pequeñas empresas. Viven en Estados Unidos, Europa occidental, Europa del este, América del Sur, India, Oriente Medio, Singapur, Shanghai y Sudáfrica. Aunque la mayoría son graduados universitarios y de clase media, no se diferencian de otras personas en términos de autorrevelación, autoestima o expresividad. Es posible que no hayan pasado ni más ni menos tiempo que usted en las consultas de psicoterapeutas u otros especialistas en autorreflexión.

Cuando comenzamos a crear sus mapas, a ninguno de ellos se le pidió que dibujara imágenes tan reveladoras e intrigantes. Si les hubiéramos dicho de antemano lo que esperábamos de ellos, algunos de ellos podrían negarse a participar en nuestro experimento y otros podrían mostrarse escépticos al respecto. Así que no creas que las personas a las que les toman retratos con rayos X son especiales.

La ecología emocional del sistema inmunológico.

En el nivel más simple, cualquier manifestación de resistencia al cambio es una imagen de cómo estamos trabajando sistemáticamente en contra del objetivo que sinceramente queremos lograr. Pero el equilibrio dinámico, o status quo, nos obstaculiza mucho más que el logro de un único objetivo. Nos mantiene en un punto de la curva de la complejidad de la conciencia. Nuestra aversión al cambio nos permite comprender las razones tanto “externas” como “internas” para afirmar que la mente adulta se está desarrollando.

Podemos encontrar estas razones externas e internas si analizamos con más detalle lo que ya hemos comentado anteriormente. El sistema inmunológico es muy sabio y busca protegerte, tal vez incluso salvarte la vida. Una mirada más profunda a esta función nos ayudará a comprender qué es realmente la aversión al cambio. Además, surgirá la idea de que el desarrollo implica el trabajo tanto de la mente como del corazón. Dijimos que la formulación adaptativa de problemas suele ocurrir en el límite de nuestro nivel de pensamiento y siempre refleja el mundo de nuestros sentimientos y pensamientos. ¿Cómo funciona la aversión al cambio en esta comprensión “dualista”? ¿Qué cosas nuevas aprendemos de él sobre nuestra mente y nuestro corazón?

Empecemos por los corazones. Es imposible abordar constantemente un fenómeno que hemos descubierto durante 20 años y no desarrollar un nuevo enfoque del coraje humano.

El coraje implica la capacidad de actuar incluso cuando tenemos miedo de algo. Incluso un paso serio y consecuente no será valiente si no sentimos miedo al darlo. Cualquier paso puede mostrar cuán inteligentes, enérgicos y concentrados somos. Pero no todos demostrarán lo valientes que somos. Nuestro coraje sólo puede demostrarse dando un paso asociado al miedo. Hemos llegado a una nueva apreciación del coraje humano porque hemos descubierto algo que sería difícil de creer para una persona exitosa y capaz: la gente tiene miedo con más frecuencia de lo que pensamos.

Seguro que ahora te estás diciendo a ti mismo: “No tengo miedo. Estoy bien." Y tienes razón. No sientes miedo. Después de todo, tratas con él constantemente. Sin darte cuenta, has creado un sistema de gestión de la ansiedad muy eficaz. Esto es aversión al cambio o inmunidad al cambio.

Las preocupaciones y las ansiedades, como nos hemos dado cuenta gradualmente, son las experiencias personales más importantes (y menos exploradas) de una persona en su vida pública. Cuando miras "radiografías" como las de Peter y Ron, ves una dimensión del pensamiento de una persona que generalmente permanece oculta. Pertenece más al ámbito de los sentimientos que al pensamiento racional. No es ansiedad como tal. Esta es una herramienta para gestionarlo. Una radiografía de nuestra resistencia al cambio nos ofrece una imagen esquemática de cómo una persona se enfrenta no a una ansiedad aguda o episódica, sino a ansiedades persistentes y latentes que la acompañan a lo largo de su vida.

Probablemente el sistema inmunológico de Peter esté tratando de suprimir el miedo constante de que ya no sea indispensable y pierda el control sobre todo. El sistema inmunológico de Ron debe controlar sus preocupaciones de que sus relaciones personales en el liderazgo de la empresa puedan estar en riesgo. Pero ninguno de ellos experimenta conscientemente estas preocupaciones y temores; su sistema inmunológico funciona automáticamente. Las personas exitosas como Peter y Ron, nosotros, ustedes, tenemos sistemas muy sólidos y autosostenibles para suprimir la preocupación y la ansiedad que ayudan en una variedad de situaciones.

Pero incluso los sistemas muy eficaces para controlar las preocupaciones y las ansiedades son caros. Crean puntos ciegos, nos impiden aprender cosas nuevas y limitan constantemente nuestras acciones en diferentes áreas. Estos costos son especialmente pronunciados cuando no podemos realizar los cambios que necesitamos desesperadamente para pasar al nivel nuevo y superior que tanto queremos alcanzar.

Muchos de nuestros esfuerzos de superación personal tienen lugar en un espacio psicológico limitado que no permite que se manifiesten cambios significativos. Sin el mapa, Peter y Ron intentarían cambiar las acciones registradas en la columna 2. Una persona que quisiera perder peso se pondría a dieta. Por mucho que trabajaran, por mucho que intentaran eliminar sus defectos (columna 2), todo seguiría igual hasta que cambiara su forma de pensar. No pueden aprender cosas nuevas. Ni Peter y Ron, ni nosotros, somos capaces de mantener la antigua forma de pensar y al mismo tiempo lograr nuestros objetivos indicados en la columna 1. ¿Cómo resolver esta contradicción?

Victoria sobre la inmunidad: tres requisitos previos

Podemos resumir gran parte de lo que hemos aprendido sobre cómo superar la aversión al cambio en tres cosas.

Superar la inmunidad no requiere negativa a utilizar todos los sistemas que resistan el malestar y la ansiedad. Siempre los necesitaremos. Cuando nuestro sistema inmunológico físico rechaza lo que el cuerpo necesita, la respuesta no debería ser un rechazo total del sistema inmunológico. La solución para Peter y Ron, como para todos nosotros, es cambiar el sistema inmunológico para que alcance los objetivos formulados en la columna 1. Por supuesto, cambiarlo es una tarea difícil, porque...

No es el cambio en sí lo que causa ansiedad, sino nuestro sentimiento de que somos vulnerables a lo que percibimos como peligro y lo que nos genera ansiedad. Una de las cuasiverdades más comunes, universalmente aceptadas e incomprendidas es que “el cambio causa malestar”. Si te dijeran que mañana ganarías la lotería, encontrarías el amor de tu vida y finalmente serías ascendido a socio, creo que solo estarías de acuerdo en que traería grandes cambios en tu vida. Pero también dirás que la ansiedad no es la primera reacción de la gente ante este tipo de noticias. No es la perspectiva de cambio lo que produce malestar, ni siquiera el cambio en sí, que a veces va asociado a graves dificultades. Más bien, lo alarmante es el cambio que nos deja vulnerables a los peligros que nos rodean. Creamos un sistema inmunológico para salvar nuestras vidas. Y no es fácil para nosotros renunciar a una protección tan importante.

Pero recuerda: nosotros Poder superar las limitaciones de nuestro sistema inmunológico. No es tan difícil sustituir un sistema demasiado rígido de gestión de ansiedades y miedos por uno más libre (cuyos límites también pueden descubrirse con el tiempo, y luego volverá a surgir el problema de superarlos).

Cuando superamos nuestra aversión al cambio, dejamos de involucrarnos en un comercio indigno: nuestro sistema inmunológico nos liberó de preocupaciones, creando a cambio la ilusión de que había muchas cosas que no podíamos hacer. Pero nosotros podemos. Como si estuviera probando lo incorrecto de sus creencias, Peter comenzó a ceder ante los demás, facilitando la integración en la nueva y más compleja empresa que comenzó a crear. Ron se volvió mucho más eficaz a la hora de obtener retroalimentación de la dirección y descubrió que, en la mayoría de los casos, no sólo no ponía en peligro sus relaciones dentro de la empresa, sino que muy a menudo lograba fortalecerlas.

El fenómeno de la aversión al cambio que descubrimos no sólo explica por qué las personas a veces tienen dificultades para decidirse a realizar cambios que ellos mismos desean apasionadamente. Muestra cómo funciona todo. sistema. Nos ayuda a controlar una parte muy poderosa de nuestra vida emocional: el sentimiento profundo (y a menudo justificado) de que el peligro está a nuestro alrededor y que una persona razonable debe cuidar de sí misma. Una "radiografía" de la aversión al cambio es como una página del plan secreto de un sistema de defensa personal. La conclusión es que no podemos realizar cambios adaptativos con éxito sin arriesgar lo que antes nos cuidaba bien.

Explorar la aversión al cambio nos lleva más profundamente a nuestro mundo emocional, al igual que enmarcar cualquier problema adaptativo. La inmunidad al cambio, como nos dice la propia frase, es nuestro sistema de autodefensa.

En el camino hacia la ampliación del conocimiento

Pero nuestra resistencia al cambio no es sólo un sistema de autodefensa. Ahora te contamos algo muy interesante. Si tenemos suerte, pronto comprenderá cómo el fenómeno del que hablamos en este libro (la inmunidad al cambio que conduce a la aversión al cambio) reúne todos los elementos que discutimos anteriormente: obtener una nueva comprensión del cambio, aumentar la complejidad de la conciencia humana y Necesidad constante de controlar la ansiedad.

La base de cualquier conocimiento (lo que los filósofos llaman epistemología) es una categoría que suena abstracta llamada "relaciones sujeto-objeto". Cualquier forma de conocimiento puede describirse en términos de para quéél mira (objeto), y eso Con usar lo que mira (el mismo “filtro” o “lente” del que es sujeto). Para los niños pequeños, por ejemplo, sujeto todavía hay percepción sensorial. Cuando algo aspecto pequeño (por ejemplo, personas y automóviles, si los mira desde el techo de un edificio alto), entonces el niño cree que en realidad pequeño 9
La forma en que ven y sienten el mundo está sujeta a esto. sujeto– percepción sensorial o, como se llama en psicología académica, el nivel de percepción. Todavía no pueden distanciarse de los sentidos percibidos subjetivamente; son esta percepción perceptual. Cuando la conciencia se desarrolla, en un nivel superior adquiere la capacidad de ser consciente de la percepción, de tomar algún tipo de perspectiva en relación con ella, es decir, de mirarla como consciente. un objeto. Entonces lo percibido deja de interpretarse literalmente. Nota científico ed.

Los niños de tres a cinco años pueden exclamar: “¡Mira qué pequeños son los de abajo!”. Aquellos que ya tienen entre 8 y 10 años pueden alejarse de sus percepciones y Míralo como un objeto. Dirán: “Mira que pequeño parecer¡La gente es de aquí!

El conocimiento del mundo se vuelve más complejo cuando una persona es capaz de mirar en ese lo que solía ser algo a través de qué miramos el mundo 10
En otras palabras, hacer objeto de conciencia lo que antes era exclusivamente nuestro tema. Nota científico ed.

En otras palabras, cuando creamos un nuevo sistema que integra el existente y se expande sobre su base. Si queremos aumentar la complejidad de nuestra conciencia, necesitamos transferir algunos aspectos de la comprensión del mundo de la zona del sujeto a la zona del objeto. Entonces nuestra visión cambiará, y la forma de conocer o comprender característica del actual nivel de desarrollo se convertirá en algo así como una “herramienta” que tenemos(podemos usarlo y controlarlo), dejando de ser lo que nos posee(y por tanto controles y usos).

Cada uno de los niveles de complejidad de la conciencia que comenzamos a explorar en el capítulo 1 se caracteriza por relaciones claramente diferentes en el par sujeto-objeto. Cada nivel posterior es una forma más compleja de cognición, que permite objetivos mira qué a través del prisma de qué Solíamos percibir el mundo. La figura 2.1 resume las relaciones sujeto-objeto en cada nivel del desarrollo adulto.

Arroz. 2.1. Las relaciones sujeto-objeto se expanden en cada nivel del desarrollo de la conciencia.

Por ejemplo, una persona que percibe el mundo al nivel de una mente socializada está subjetivamente subordinada a los valores y expectativas del entorno (ya sea su familia; su grupo religioso o social; sus líderes que determinan las condiciones de su carrera profesional). o existencia financiera). Los riesgos y peligros percibidos por esta persona derivan de que no está incluido en el equipo o quienes lo rodean no confían en él; que pueda ser rechazado por su entorno y perder apoyo; que pueda ser tratado mal por aquellos cuya evaluación se transforma directamente en su autoestima.

En el siguiente nivel de complejidad de la conciencia, la autoría, una persona es capaz de distinguir entre las opiniones de otras personas (incluso las que son importantes para él) y las suyas propias. Por supuesto, es capaz de tener en cuenta las opiniones de otras personas, pero se determina a sí mismo, en qué medida y cómo le influirá. Las personas que han avanzado a este nivel de conciencia pueden tomar toda una categoría de cosmovisión, compuesta por las opiniones de otras personas, y utilizarla como herramienta. Esta forma más compleja de entender el mundo nos permite percibir las opiniones de otras personas como un objeto consciente, en lugar de un sujeto perceptor.

La capacidad de subordinar opiniones, valores, creencias e ideas (propias y ajenas) a un sistema más complejo, colocarlos en su contexto, clasificarlos por prioridad, combinarlos, crear nuevos valores y creencias que no teníamos. Sabemos que existía antes: nos permite convertirnos en autores de su realidad y verse a sí mismo como la fuente de su propia autoridad interna. De ahí el término “mente de autoría”.

Esta nueva forma de conocer no elimina la anticipación de riesgos y peligros de nuestra vida mental. Más bien, cambia la base y el contexto en el que surgen los presentimientos. La ansiedad ya no es causada por el miedo a ser rechazado por el propio clan o “tribu”, sino, por ejemplo, por el miedo a no cumplir con los propios estándares; miedo a que no podamos cumplir nuestras metas y objetivos, a que perdamos el control sobre la vida; miedo a que se seque la tinta de la pluma con la que escribimos la historia de nuestras vidas.

Y si una persona no va a permanecer eternamente rehén de sus teorías, conceptos, tramas, contextos e ideología, debe crear un sistema de conocimiento aún más completo que le permita mirar en tu sistema de creencias, no a través de su. Entonces, el sistema de coordenadas conceptuales utilizado por una persona se vuelve preliminar y se desarrolla. Esto le permite ganar más espacio emocional y mental, cuestionar los límites de los marcos existentes, en lugar de simplemente defender el marco existente como completo y ver cualquier contrapropuesta como un golpe para usted mismo.

Estos tres niveles cualitativamente diferentes de complejidad del desarrollo mental representan tres enfoques diferentes desde el punto de vista de la epistemología. Cada forma de conocimiento mantiene un equilibrio entre lo que es el sujeto y lo que es el objeto. El desarrollo de la capacidad de cognición (adaptación) implica llevar el sistema cognitivo a un estado de desequilibrio, lo que permite adquirir la capacidad. "mira a"donde antes sólo podíamos " mirar a través de».

Pero la pregunta sigue siendo: “ Qué¿Nos ayuda o permite hacer la transición del sujeto al objeto? ¿Qué determina el desarrollo de la complejidad de la conciencia? ¿Podemos utilizar nuestra comprensión de estos factores para nutrir y acelerar este desarrollo?

No es necesario convencer a los gerentes de que el cambio organizacional deba ser el primer punto de la agenda. Sin embargo, todos sabemos lo difícil que es cualquier cambio. La editorial FOMIN ha publicado el libro "Aversión al cambio" de profesores de Harvard, que ayudará a los directivos a superar la "inmunidad al cambio" y llevar a la empresa a un nuevo nivel de desarrollo. ¿Deberíamos empezar?

¿Qué es la “inmunidad al cambio”?

Organizaciones de todo el mundo gastan miles de millones de dólares y mucho tiempo en implementar diferentes técnicas de evaluación para ayudar a su personal a mejorar su desempeño. Las personas escuchan con valentía las críticas y recomendaciones que se les dirigen sobre lo que necesitan cambiar en sí mismas. A menudo aceptan y se comprometen a hacer ajustes. Incluso pueden empezar a invertir mucha energía emocional en sus compromisos. Pero luego normalmente se dan cuenta de que no han cambiado mucho.

Con demasiada frecuencia, los votos de compromiso con nuestros compromisos se vuelven similares a las resoluciones de Año Nuevo. Después de todo, ellos también son sinceros. Cuando nos hacemos promesas en vísperas del comienzo del año, consideramos malas aquellas cualidades nuestras de las que queremos deshacernos. Y los que queremos desarrollar nos parecen buenos. Pero hasta que comprendamos que aquellos de nuestros compromisos que dan lugar a acciones que no nos gustan son extremadamente eficaces, no podremos formular correctamente el problema.

En otras palabras, una persona no es capaz de alcanzar sus objetivos manteniendo la misma forma de pensar.

La inmunidad al cambio, como nos dice la propia frase, es nuestro sistema de autodefensa. Y cambiando nuestro enfoque, podemos superar cualquier dificultad.

¿Por qué no es parte de la naturaleza humana cambiar?

El profesor Ronald Heifetz distingue entre dos tipos de desafíos asociados con el cambio: “técnicos” y “adaptativos”.

Dominar la técnica de eliminar la apendicitis o aterrizar un avión con el tren de aterrizaje delantero atascado puede considerarse un problema técnico, pero el resultado es extremadamente importante para un paciente que yace en la mesa de operaciones o para los pasajeros temerosos que piensan en un accidente aéreo inminente.

Pero la mayoría de los cambios que deben realizarse hoy o mañana requieren algo más que simplemente “construir” nuevas habilidades “técnicas” en la antigua forma de pensar. Estas son dificultades "adaptativas" y su solución sólo es posible con un cambio en la forma de pensar y una transición a un nivel superior de desarrollo de la conciencia.

Heifetz cree que el principal error que cometen los directivos es cuando intentan responder a los desafíos adaptativos utilizando medios puramente técnicos. No siempre somos capaces de realizar los cambios deseados si definimos nuestros problemas como técnicos, aunque en realidad nos enfrentamos a una dificultad adaptativa.

Sólo hay una conclusión: es necesario buscar formas adaptativas (no técnicas) de garantizar que usted y los demás tengan la oportunidad de afrontar los desafíos pertinentes.

Tómate un tiempo

La transformación lleva tiempo. No existe una solución expresa. El hecho es que estamos en el mundo del cultivo de la personalidad humana, y no en el de un enfoque ingenieril del hombre. No nos limitamos a accionar un interruptor. Estamos hablando de la evolución de la conciencia y su complejidad.

Sin embargo, aceptar el hecho de que la conciencia requiere tiempo para desarrollarse no significa simplemente sentarse y esperar. Mucho depende de nuestras acciones. Crear condiciones para un cambio seguro.

Centrarse en el desarrollo de los empleados

El puente Golden Gate de San Francisco se repinta constantemente. Tan pronto como se completa algún trabajo, inmediatamente comienzan otros nuevos. La ciudad considera de suma importancia mantener el brillo dorado del puente. ¿En qué quiere centrarse su organización?

El desarrollo continuo de los empleados en el trabajo sirve mejor a los intereses de la organización y a los intereses personales de cada empleado. Una organización no puede brindar mejor "estímulo" que invertir en satisfacer el hambre de autodesarrollo: el deseo de mirar la raíz (del mundo interno y externo), trabajar de manera más productiva, poder hacer más.

Cuando superamos nuestra aversión al cambio, dejamos de realizar transacciones innecesarias: nuestro sistema inmunológico nos libera de preocupaciones y, a cambio, nos da la ilusión de que no somos capaces de mucho. ¡Pero somos capaces!

Robert Keegan, Lisa Lahey

Rechazo al cambio. Cómo superar la resistencia al cambio y desbloquear el potencial de la organización

Robert Kegan

Lisa Laskow Lahey

Inmunidad al cambio

Cómo superarlo y desbloquear el potencial en usted y su organización

Editor científico Evgeniy Pustoshkin

Publicado con permiso de Harvard Business Review Press, una división de Harvard Business School Publishing Corporation (EE.UU.) y la agencia literaria de Alexander Korzhenevsky (Rusia)

Reservados todos los derechos.

Ninguna parte de este libro puede reproducirse de ninguna forma sin el permiso por escrito de los titulares de los derechos de autor.

Publicado mediante acuerdo con Harvard Business Review Press (EE. UU.) a través de la Agencia Alexander Korzhenevsky (Rusia)

* * *

Bernard y Saralee Keegan

A mis hijos: Bill, Zach y Max Lahey.

Prefacio a la edición rusa.

Oksana Morsina,Socio director, RosExpert

Prefacio

Escribir este libro nos llevó toda nuestra vida profesional. Presenta un enfoque nuevo, pero ya probado en la práctica, para aumentar la eficacia de las personas y los equipos.

Las nuevas ideas para aumentar las capacidades humanas que desarrollamos fueron recibidas con frialdad en su momento, pero nuestros programas de investigación a largo plazo (ciertos parámetros fueron evaluados en las mismas personas durante muchos años) demostraron que las personas se desarrollan en una secuencia determinada. En cada nuevo nivel ("meseta") de pensamiento, una persona supera las limitaciones del nivel anterior. Investigaciones posteriores han demostrado que cada “salto” cualitativo mejora las capacidades no sólo de ver(mundo interior y exterior), pero también acto más eficientemente (consulte el Capítulo 1 para obtener más detalles).