معايير فعالية نظام الإدارة الإستراتيجية للمؤسسة. تقييم فعالية الإدارة الإستراتيجية للمنظمة فعالية معايير ومؤشرات مفهوم تنفيذ الإستراتيجية

• 5.1 مؤشرات أداء الإدارة الإستراتيجية
• 5.2 تقييم فعالية تطوير أعضاء هيئة التدريس
• 5.3 مؤشرات أداء المنظمة التعليمية

مؤشرات أداء الإدارة الإستراتيجية

نظام المؤشرات الاستراتيجية

مؤشر الأداء -هذه خاصية كمية أو نوعية يتم من خلالها تحديد درجة امتثال نتائج عمل المنظمة التعليمية للأهداف والمعايير الإستراتيجية المحددة.

معيار الكفاءة -وهذا شرط أو مطلب يجب أن تتوفر فيه قيمة مؤشرات الفعالية التنظيمية للإدارة الإستراتيجية.

تم بناء نظام المؤشرات الإستراتيجية وفقًا للمخطط التالي (الشكل 5.1).

الشكل 5.1 - مخطط تحديد مؤشرات الإدارة الإستراتيجية

الخطوات الأولى نحو تحديد المؤشرات هي تحديد الأهداف الإستراتيجية للمنظمة التعليمية ككل وتطوير الأهداف. يحتاج مطورو الإستراتيجية إلى تحديد تسلسل هرمي للأهداف وبناء شجرة الأهداف وتطوير مؤشرات ومعايير الهدف. يتم تنفيذ هذه الخوارزمية لتطوير المؤشرات الإستراتيجية في جميع أنحاء المؤسسة التعليمية بأكملها ولكل ركيزة على مستويات مختلفة.

مجموعة المعايير المستهدفة لكل مؤشر تعليمي هي مجموعة من القيم الكمية المخططة للمعلمات خلال فترة زمنية معينة. إن تبرير الأهداف والمؤشرات والمعايير المستهدفة المختارة يمكن أن يحفز الإدارة لتحسين الفعالية التنظيمية.

مؤشرات الأهداف -هذه هي مقاييس الإنجاز التي تعكس التقدم نحو الهدف الاستراتيجي. وبما أن الإستراتيجية عبارة عن خطة عامة غير تفصيلية لنشاط يغطي فترة زمنية طويلة، وهي وسيلة لتحقيق هدف معقد، فإن مؤشرات الإستراتيجية تتضمن إجراءات معينة ضرورية لتحقيق الهدف وتشير إلى كيفية تنفيذ الإستراتيجية على المستوى التشغيلي . دعونا نفكر المؤشراتالمراحل المختلفة لتطوير الإستراتيجية (الجدول 5.1).

الجدول 5.1

مؤشرات مراحل تطوير الإستراتيجية_

نحو مؤشرات عالميةتشمل الهدف الاستراتيجي العام لمنظمة تعليمية مهنية، أو الرسالة أو المفهوم الاستراتيجي، والرغبة في التطوير والتحسين، وتوجهات القيمة، والموارد. وتعكس المهمة تركيز صناعة الخدمات التعليمية.

مؤشرات الرؤية الاستراتيجيةتعكس خصوصية المنظمة التعليمية المهنية، واختلافها عن غيرها، والسمات الوظيفية للعمليات التربوية والتنظيمية المستقبلية وحالة المنظمة التي ستكون عليها بعد فترة زمنية استراتيجية.

الأداء التنظيمي مقارنة بمعايير التقييمتعكس بيانات المراقبة الداخلية والخارجية، تلك المشاكل التي لا يمكن تأجيل حلها. الفرق بين هذه المرحلة من الإستراتيجية وتحليل البيئة الداخلية هو أن هذا العمل استباقي بطبيعته ويهدف إلى تحديد أوجه القصور وتنفيذ تعليمات المؤسس للقضاء عليها.

وصف مؤشرات تحليل البيئة الخارجيةحالة المنظمة بالنسبة لسوق الخدمات التعليمية وتلك العوامل السياسية والاقتصادية والتكنولوجية والاجتماعية التي تؤثر على المنظمة التعليمية. وتشمل هذه المؤشرات الاتجاهات العامة في التعليم في روسيا.

مؤشرات التحليل متعدد العوامل للبيئة الداخليةتعكس نقاط القوة والضعف في المنظمة التعليمية. إن عملية تحديدها مدفوعة بالحاجة إلى فهم الموارد التي لا تتضمنها، وأين حققت المنظمة النجاح وأين فشلت.

مؤشرات الإستراتيجية -هذه هي البيانات اللازمة لتشكيل التنمية طويلة المدى. إن قدرًا كبيرًا من العمل على إجراء تحليل SWOT وSPACE سيؤتي ثماره من خلال الفهم الواضح لما يجب القيام به والإجراءات التي يجب اتخاذها. إن التنبؤ العلمي بالإجراءات هو وحده الذي يمكن أن يبرر استراتيجية كاملة.

مؤشرات الأهداف والموارد والأولويات الزمنية -هذه مؤشرات للتخطيط الاستراتيجي. إنهم يجيبون على الأسئلة: ما هي الأهداف التي يجب تحقيقها، وما هي الإجراءات التي يجب اتخاذها، وما هي الموارد المتاحة أو الموعودة لتحقيق ذلك، وفي أي إطار زمني يجب إكمال الإجراءات المقدمة.

ومن المؤشرات الرئيسية للمنظمة التعليمية، التي تعكس فاعليتها التنظيمية، ما يلي:

• 1 مؤشرات الاعتماد والترخيص ، أي الامتثال لنوع ونوع المنظمة التعليمية للتعليم المهني الثانوي ودرجة إنجاز مهمة الدولة وتحقيق أهداف القبول.
• 2 مؤشرات جودة التعليم.
• 3 معدلات توظيف الخريجين.

يعرض الجدول 5.2 نموذج دراسة المؤشرات استيفاء أرقام فحص الاستقبال،مقسمة حسب السنة.

الجدول 5.2

معدلات القبول مقسمة حسب السنة _

سيسمح لنا مثل هذا التحليل بتتبع ديناميكيات القبول وفقًا لمؤشرات مختلفة ومجموعات مختلفة من المتقدمين. تحديد ما تغير خلال 3-5 سنوات الماضية في مجال قبول المتقدمين وتتبع الاتجاهات والاطلاع على صورة واضحة للطلب على التخصصات المطروحة.

جودة التعليم -أهم مؤشر للنجاح وأهم مهمة تشكيل النظام وتوجيه نشاط نظام إدارة المنظمة التعليمية.

تُفهم جودة التعليم على أنها مجموعة من الخصائص والخصائص الأساسية للنتائج التعليمية التي يمكن أن تلبي احتياجات الخريجين والمجتمع وأصحاب العمل.

المؤشر الرئيسي لجودة عمل منظمة تعليمية مهنية هو توظيف الخريجينوتوجيهاتهم المهنية اللاحقة.

إن تحديد مقاييس الإستراتيجية ليس عملية خطية. لتحديد المؤشرات الأكثر أهمية، عليك أن تأخذ في الاعتبار وزنها بمعنى تتبع تلك العمليات المهمة والتحويلية حقًا.

دعونا ننظر في مؤشرات اعتماد الدولة للمنظمات التعليمية للتعليم المهني الثانوي، والتي تم تحديدها بأمر من وزارة التعليم في الاتحاد الروسي بتاريخ 06-04-98 رقم 875 "بشأن اعتماد الدولة وإصدار الشهادات للمنظمات التعليمية" وربطها مع الأهداف الإستراتيجية التي يمكن وضعها في منظمة تعليمية مهنية (الجدول 5.3).

الجدول 5.3

المؤشرات والأهداف الإستراتيجية للمنظمة التعليمية

تشمل معايير ومؤشرات الفعالية التنظيمية للمنظمة التعليمية المجموعات التالية: الإنتاجية، الجودة، الفعالية، الرضا، القدرة التنافسية (القدرة التنافسية)، التطوير (الشكل 5.2).

دعونا ننظر في مؤشرات الأداء التي تحددها الأساليب العلمية لتقييم فعالية الإدارة الاستراتيجية من وجهة نظر الباحثين في مجال الإدارة.

• 1 لضمان فعالية الإدارة الإستراتيجية، يتم إيلاء اهتمام خاص للابتكار والجودة والقدرة التنافسية ومستوى خدمة العملاء.
• 2 يؤكد منهج الهدف على دور تحقيق الهدف كمعيار للفعالية التنظيمية. إن نجاح تحقيق الأهداف الإستراتيجية وحل المشكلات يدل على نجاح عمل المنظمة، أي فعاليتها.
• 3 نهج النظام. ويتم التركيز على البيئة الخارجية للمنظمة والتوازن بين عناصر نظام الرقابة: المدخلات والتحويل والمخرجات. تعكس كفاءة الإدارة تكيف النظام قيد الدراسة مع ظروف النظام الأعلى الذي يعد جزءًا منه (الصناعة ككل).
• 4 يؤكد النهج التآزري على دور تأثير الجمع بين الركائز. تتوافق ركائز المنظمة مع بعضها البعض، وتكمل بعضها البعض، وتتوافق مع الفترات الزمنية التي تم التخطيط لهذه الركائز من أجلها. يؤدي الترابط بين الركائز إلى مضاعفة الجهود أثناء تنفيذ الإستراتيجية الشاملة.
• 5 ز.ب. تحدد روميانتسيفا نهجًا لتقييم وقياس فعالية الإدارة من وجهة نظر النماذج التنظيمية الأساسية (الآلية، الموجهة نحو الموارد البشرية، النظامية، توازن المصالح) /49/.
• 6 نهج الفعالية التنظيمية. يتم تقييم الأساليب المستخدمة في التنظيم والعمليات وظروف التشغيل والإنجازات لنظام جودة التعليم، والتأكيد على دور الهيكل التنظيمي، والكشف عن الأهمية الحاسمة للثقافة التنظيمية والمناخ الأخلاقي والنفسي في تحقيق الكفاءة.
• 7 النهج الموضوعي. قياس فعالية الإستراتيجية كنتيجة وجوهر العملية الذاتية الموضوعية لوظيفة المنظمة، والتي يتم التعبير عنها في الإنشاء والتكوين والتخصص (في المجالات الوظيفية المختلفة، على سبيل المثال، الموارد المادية)، وتطبيق وتطوير الإمكانات لتحديد وتحقيق الأهداف الاستراتيجية.
• 8 النهج العنيف. يتم تقييم وتخطيط التكاليف المنخفضة والجودة الجيدة للخدمات التعليمية والتنوع الواسع في التخصصات وقائمة كبيرة من التخصصات التعليمية الإضافية.

الشكل 5.2 - معايير ومؤشرات الفعالية التنظيمية

الإدارة الإستراتيجية مصحوبة بتكوين متسق للمعلومات والأنظمة الثقافية والاقتصادية والقانونية، والتي يتم التعبير عنها في النهاية بطريقة جديدة وأكثر الفعالية التنظيمية العقلانيةمنظمة تعليمية مهنية.

يعتمد بحثنا على افتراض أن النظرية يجب أن تقدم عناصر إلزامية لفعالية القرارات الإستراتيجية. الغرض من الدراسة المقترحة هو النظر في نهج التعاقب في تكوين الإدارة الإستراتيجية في منظمة تعليمية، لتحديد المفهوم الموسع الفعالية التنظيمية.

ومن أجل تحقيق هذا الهدف، فكر في هذا المفهوم صلاحيةوانعكاساتها على البحث التنظيمي. ثم سنعرض مزايا نهج الخلافة، سواء في إطار المعرفة العلمية أو من وجهة نظر الإدارة الاستراتيجية. وأخيراً نقدم بعض التوصيات لتقييم نتائج الإدارة الإستراتيجية.

مفهوم الإدارة الإستراتيجية وخصائصها

اليوم، تعد الإدارة الإستراتيجية عنصرًا أساسيًا في إدارة أي عمل تجاري ناجح. ولم يتم بعد تطوير نهج موحد لتعريفه. وبشكل عام، ينبغي فهم الإدارة الإستراتيجية على أنها نشاط إدارة تطوير المنظمة على المدى الطويل. وتقوم على تحديد الأهداف والغايات، وكذلك بناء العلاقات بين المنظمة والبيئة الخارجية، مما يسمح لها بتحقيق أهدافها التنموية وبما يتوافق مع القدرات الداخلية للشركة.

أهداف الإدارة الإستراتيجية هي الشركات نفسها ومجالاتها الوظيفية ووحدات الأعمال الإستراتيجية. يغطي مجال موضوع الإدارة الإستراتيجية مجموعة واسعة من المشكلات المتعلقة بأنشطة الشركة وإمكانات مواردها والبيئة الخارجية.

ملاحظة 1

تتمثل المهمة الأساسية لإدارة منظمة ما من موقع الإدارة الإستراتيجية في ضمان استدامة تطوير الأعمال على المدى الطويل. ولا يمكن حل هذه المشكلة إلا من خلال تنفيذ المبادئ الأساسية للإدارة الاستراتيجية، بما في ذلك تعقيدها واتساقها وأولويتها وآفاقها وجدواها.

وبما أن الإدارة الإستراتيجية هي عملية إدارية فإن تنفيذها يتم بشكل متسلسل عبر مراحل معينة. في المرحلة الأولية، يتم إجراء تحليل للبيئة الداخلية للشركة وبيئتها الخارجية. بعد ذلك، يتم تحديد رؤية العمل ورسالته وأهدافه الإستراتيجية. وعلى أساسها يتم اختيار الأنواع (الأنواع) المثلى للبدائل الإستراتيجية ويتم تشكيل الإستراتيجية نفسها. ويأتي بعد ذلك التنفيذ المباشر للاستراتيجيات المختارة، والتي ينبغي أن تكون مصحوبة برصدها وتقييمها. ويفترض التقييم بدوره الحاجة إلى تحديد مدى فعالية تنفيذ الإستراتيجية والإدارة الإستراتيجية ككل.

ملاحظة 2

تعتمد الإدارة الإستراتيجية على تطوير وتنفيذ إستراتيجية تطوير الشركة.

الإستراتيجية في العالم الحديث ليس لها تفسير واضح. في أغلب الأحيان، يُنظر إليها عادةً على أنها خطة إدارة شاملة تحتوي على مجموعة من أساليب تنظيم الأعمال وإجراء المنافسة، وتهدف إلى تحقيق أهداف التطوير التنظيمي.

الاستراتيجيات قابلة لتصنيفات متعددة لأسباب مختلفة. غالبًا ما يتم تقسيمها وفقًا لمستويات التسلسل الهرمي إلى ثلاث مجموعات:

• شركة كبرى؛
• استراتيجيات الأعمال؛
• وظيفي.

كل مجموعة لها خصائصها ومعناها. داخل كل مجموعة، يتم تقسيم الاستراتيجيات إلى العديد من الأنواع الفرعية. وترد خصائصها المعممة في الشكل 1.

الشكل 1. الخصائص المقارنة لمستويات الإدارة الإستراتيجية. Avtor24 - تبادل أعمال الطلاب عبر الإنترنت

وفقا للتصنيف المقدم، يتم تنفيذ الإدارة الاستراتيجية أيضا على ثلاثة مستويات من التسلسل الهرمي. يعتبر المستوى الأعلى على مستوى الشركة، يليه مستوى الأعمال ثم المستوى الوظيفي. وكلما ارتفع المستوى، كلما زادت صعوبة تحقيق الإدارة الإستراتيجية الفعالة.

تقييم فعالية الإدارة الإستراتيجية

فعالية الإدارة الاستراتيجية مفهوم غامض. يعتمد تفسيره إلى حد كبير على أهداف التقييم الذي يتم إجراؤه وإمكاناته المعلوماتية. في أغلب الأحيان، يتم إدراك فعالية الإدارة الإستراتيجية، وبالتالي تقييمها من موقعين:

• باعتباره تقدمًا ثابتًا وتدريجيًا نحو تحقيق الأهداف الإستراتيجية لتطوير الأعمال؛
• وتشير النتائج إلى زيادة الأرباح وزيادة رضا العملاء.

في الحالة الأولى، نتحدث عن مدى تحقيق الأهداف المحددة ضمن الاستراتيجيات المطورة في عملية تنفيذها. وفي الحالة الثانية نعني مباشرة الكفاءة الاقتصادية التي تحددها زيادة النتائج التي تم الحصول عليها أثناء تنفيذ الاستراتيجية على تكاليف تنفيذها العملي. وبالتالي، فإن فعالية الإدارة الإستراتيجية يمكن أن تخضع للتقييم الكمي والنوعي.

تنعكس مؤشرات فعالية الإدارة الإستراتيجية بشكل مباشر في مؤشرات تنفيذ إستراتيجيات الشركة على مختلف المستويات. قد تشمل هذه المؤشرات زيادة في حجم المبيعات، وزيادة الأرباح، وتحسين جودة الخدمة وخدمة العملاء، وإدخال تقنيات الإنتاج الجديدة، وتوسيع شبكة الفروع، وما إلى ذلك.

يتم تحديد فعالية نظام الإدارة الاستراتيجية من خلال عدد من المعايير. بادئ ذي بدء، نحن نتحدث عن تقديم رؤية شاملة ومنهجية للمنظمة وإمكاناتها الداخلية وبيئتها الخارجية. يساعد تطبيق الإدارة الإستراتيجية على تسهيل عملية اتخاذ القرار من خلال استخدام مناهج وأساليب ومفاهيم خاصة لجمع المعلومات ومعالجتها.

من المزايا المهمة لاستخدام النهج الاستراتيجي في الإدارة توفير التنسيق والتواصل بين مختلف الإدارات ووحدات الأعمال في الشركة. وأخيرًا، من خلال السماح للمرء بتوقع اتجاهات الأعمال، تتيح الإدارة الإستراتيجية إمكانية اتخاذ الخيارات الصحيحة من منظور طويل الأجل وتنسيق الموارد بشكل فعال لتحقيق الأهداف المحددة.

عند الحديث عن فعالية الإدارة الإستراتيجية، يجب ألا ننسى أن إدارة الأعمال الإستراتيجية لا يمكن اختزالها في مجموعة بسيطة من الإجراءات والمخططات الروتينية. وهذه دائمًا عملية معقدة تتطلب مشاركة جميع أعضاء المنظمة بدرجة أو بأخرى.

ومهما كان الأمر فإن المؤشر الرئيسي لفعالية الإدارة الإستراتيجية هو دائما تطورها ومدى تحقيق الأهداف، وتعتبر الإستراتيجية هي المفتاح لأي عمل فعال.

وصف قصير

الغرض من الدورة هو دراسة منهجية تقييم فعالية منظمة الإدارة الإستراتيجية باستخدام مثال VZEP OJSC.
ولتحقيق هذا الهدف يجب حل المهام التالية:
- النظر في الجوانب النظرية للإدارة الاستراتيجية، ودور الإدارة الاستراتيجية في تنظيم عمل المؤسسة؛
- تحليل المراحل الرئيسية لتطوير وتنفيذ استراتيجية المؤسسة؛

مقدمة
1 تطبيق المدخل الاستراتيجي لإدارة المؤسسات
1.1 دور الإدارة الإستراتيجية في تنظيم عمل المؤسسة
1.2 مراحل تطوير وتنفيذ استراتيجية المؤسسة
1.3 طرق تقييم فعالية الإدارة الإستراتيجية
2 تقييم فعالية تنظيم الإدارة الإستراتيجية في OJSC "VZEP"
2.1 وصف موجز لشركة VZEP OJSC ومهمتها وأهدافها
2.2 تحليل البيئة الخارجية والداخلية لشركة JSC "VZEP"
2.3 تحليل استراتيجية OJSC "VZEP"
3 طرق لتحسين كفاءة الإدارة الإستراتيجية لشركة JSC VZEP
خاتمة

الملفات: ملف واحد

مقدمة

إن المؤسسة التي ليس لديها استراتيجية تطوير واضحة وفعالة ليست عملاً تجاريًا، ولكنها مجموعة من الأصول المثقلة بالالتزامات. ليس فقط للبقاء على قيد الحياة، ولكن أيضًا لتعزيز وضعك التنافسي في السوق، من الضروري الانخراط في التخطيط الاستراتيجي على المستوى المهني.

التخطيط الاستراتيجي هو تطوير استراتيجية باستخدام مجموعة من الإجراءات الرسمية التي تهدف إلى بناء نموذج لمستقبل الشركة وبرنامج للانتقال من الوضع الحالي إلى هذا النموذج. يعتمد منطق التخطيط الاستراتيجي على تعريف نمط يسمى مبادئ التخطيط.

الاتجاهات الرئيسية للتخطيط الاستراتيجي هي تقليل تكلفة رأس المال الثابت والعامل، وتوفير العمالة المعيشية، وتوفير الموارد الطبيعية، وتوفير عملية تداول واستهلاك السلع والأصول غير الإنتاجية.

اليوم، تعد استراتيجيات تطوير المؤسسات جوهرًا أساسيًا في إدارة المؤسسات، والتي يجب أن تضمن التنمية الاقتصادية المستدامة للمؤسسة، مما يزيد من القدرة التنافسية لمنتجاتها وخدماتها.

ومن سمات تحسين استراتيجيات تطوير المؤسسات أن كل مؤسسة فريدة من نوعها بطريقتها الخاصة، وبالتالي فإن عملية تطوير استراتيجية لكل شركة فريدة من نوعها. يعتمد ذلك على مكانة الشركة في السوق، وديناميكيات تطورها، وإمكاناتها، وسلوك المنافسين، وخصائص السلع المنتجة أو الخدمات المقدمة، وحالة الاقتصاد، والبيئة الثقافية والعديد من العوامل الأخرى.

وفي الوقت نفسه، هناك بعض النقاط الأساسية التي تسمح لنا بالحديث عن بعض المبادئ العامة لاختيار وتنفيذ استراتيجية التطوير وتنفيذ الإدارة الاستراتيجية. زيادة المنافسة، والتغيرات المتسارعة في البيئة، وديناميكية التغيرات في طلبات المستهلكين، والظهور غير المتوقع لفرص عمل جديدة، وعدم القدرة على التنبؤ ببعض العوامل البيئية (الاقتصادية والسياسية وغيرها) - هذه ليست قائمة كاملة من الأسباب التي أدت إلى أدى إلى زيادة حادة في أهمية الإدارة الاستراتيجية.

تكمن أهمية موضوع الدورة التدريبية في حقيقة أنه في عملية البحث عن المزايا التنافسية، تحتاج المؤسسة إلى اتخاذ قرارات استراتيجية مستنيرة. أصبحت مشكلة تقييم وتطوير طرق تحسين كفاءة نظام إدارة المؤسسة واحدة من المشاكل المركزية لممارسة الإدارة، حيث أن إدارة المؤسسة ملزمة ببناء عملية الإدارة بطريقة تضمن الاستخدام الكامل لجميع الموارد ونتائج أداء نهائية عالية.

الغرض من الدورة هو دراسة منهجية تقييم فعالية منظمة الإدارة الإستراتيجية باستخدام مثال VZEP OJSC.

ولتحقيق هذا الهدف يجب حل المهام التالية:

النظر في الجوانب النظرية للإدارة الاستراتيجية، ودور الإدارة الاستراتيجية في تنظيم عمل المؤسسة؛

تحليل المراحل الرئيسية لتطوير وتنفيذ استراتيجية المؤسسة؛

دراسة طرق تقييم فعالية تنظيم الإدارة الإستراتيجية في المؤسسة.

النظر في الطرق الرئيسية لتحسين كفاءة الإدارة الاستراتيجية للمؤسسات.

تم استخدام الكتب المدرسية والدوريات للمؤلفين المحليين والأجانب حول موضوع البحث كأساس نظري.

1 تطبيق المنهج الاستراتيجي في إدارة المؤسسات

1.1 دور الإدارة الإستراتيجية في تنظيم عمل المؤسسة

في الوقت الحالي، يتحدث قادة الأعمال بشكل متزايد عن الأساليب الجديدة للتخطيط الاستراتيجي والإدارة. أصبحت الإدارة الإستراتيجية ذات أهمية متزايدة في إدارة الشركة.

الإدارة الإستراتيجية هي طريقة برمجية للتفكير والإدارة تضمن تنسيق أهداف وقدرات المؤسسة ومصالح الموظفين. إنه لا يتضمن فقط تحديد المسار العام للنشاط (السلوك) للمؤسسة وتنظيم الأعمال على أساسه، ولكن أيضًا زيادة الحافز والاهتمام لجميع الموظفين بتنفيذه.

اليوم، نطاق الإدارة الإستراتيجية متنوع للغاية. إنه يوفر فوائد هائلة للمنظمات العاملة في مختلف مجالات المجتمع الحديث. وتكمن هذه المزايا في الاستخدام الرشيد للموارد المحدودة والوقت بشكل رئيسي. بالإضافة إلى ذلك، تخلق الإدارة الإستراتيجية شعورًا بالثقة بين موظفي المنظمات ومديريها، وتعزز التطوير المستمر وتنفيذ قرارات الإدارة، وتركز على التنمية المستدامة في ظروف السوق.

الإدارة الإستراتيجية هي نوع (مجال) من نشاط الإدارة يتكون من تنفيذ أهداف طويلة المدى مختارة من خلال تنفيذ التغييرات في المنظمة ؛ إنها العملية التي تتفاعل من خلالها المنظمة مع بيئتها؛ هو مجال من المعرفة العلمية يدرس التقنيات والأدوات ومنهجية اتخاذ القرارات الإستراتيجية وطرق وضع هذه المعرفة موضع التنفيذ.

دعونا نسلط الضوء على المبادئ الأساسية للإدارة الإستراتيجية:

1. الاختيار المعقول والواعي لأهداف واستراتيجيات تطوير المنظمة. إن عملية تطوير المنظمات مليئة بالتناقضات. لحلها، يجب تطوير حلول فعالة في مجال إنشاء منتجات جديدة، وترويجها في الأسواق، وتصميم التقنيات، وما إلى ذلك، والتي تحدد قدرات المنظمات.

2. البحث المستمر عن أشكال وأنواع جديدة من الأنشطة لزيادة القدرة التنافسية للمنظمة.

3. التأكد من الارتباط بين المنظمة والبيئة الخارجية التي تتحكم وتتحكم في الأنظمة الفرعية للمنظمة وعناصرها. يُفهم الارتباط على أنه علاقة محددة بين الأجزاء الفردية وعناصر النظام، والتي تحدد أفضل الظروف لعمل المنظمة وتطويرها.

يمكن تقسيم عملية الإدارة الإستراتيجية إلى ثلاث مراحل: التخطيط الاستراتيجي، التنظيم الاستراتيجي، الرقابة والتنظيم الاستراتيجي. كل واحد منهم يحل بعض مشاكل الإدارة المستقلة نسبيًا.

وبالتالي فإن الإدارة الإستراتيجية هي نظام إداري شامل إلى حد ما يعتمد على التنبؤ بالبيئة وتطوير طرق تكيف المؤسسة مع تغيراتها.

1.2 مراحل تطوير وتنفيذ استراتيجية المؤسسة

يتم تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة أثناء تنفيذ عملية التخطيط الاستراتيجي التي تتم في المؤسسة. في الأساس، هذه هي المرحلة الناتجة من أعمال التخطيط الاستراتيجي.

وبشكل عام فإن مفهوم استراتيجية التطوير يصاحبه مرحلتان من النشاط الاستراتيجي لفريق متخصص من المؤسسة:

العمل على التخطيط الاستراتيجي - تطوير مجموعة من الاستراتيجيات، بدءاً من الاستراتيجية الأساسية للمؤسسة وحتى الاستراتيجيات الوظيفية والمشاريع الفردية؛

العمل على الإدارة الإستراتيجية - تنفيذ إستراتيجية محددة بمرور الوقت، وتعديل الإستراتيجية في ضوء الظروف الجديدة.

استراتيجية المؤسسة هي نظام مرتب زمنيًا لتوجيهات الأولوية والأشكال والأساليب والوسائل والقواعد والتقنيات لاستخدام الموارد والإمكانات العلمية والتقنية والإنتاجية والمبيعات للمؤسسة من أجل حل المشكلات بفعالية من حيث التكلفة والحفاظ على تنافسية ميزة.

يتم تطوير الإستراتيجية وتنفيذها ضمن خمس مراحل رئيسية، تتكون كل منها بدورها من عدد من الخطوات.

المراحل الرئيسية لتطوير الإستراتيجية وتنفيذها هي:

تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمنظمة؛

تحديد رؤية ورسالة وأهداف المنظمة؛

تشكيل البدائل واختيار الاستراتيجية؛

تنفيذ الاستراتيجية؛

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية.

التحليل البيئي هو المرحلة الأولية في الإدارة الإستراتيجية، وهو ما يحفزها. في هذه المرحلة يتم تحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة وتقييم مواردها الخاصة وإمكانية جذب الموارد الخارجية. يتم تقييم البيئة الداخلية عادةً في المجالات التالية: التسويق، والتمويل والمحاسبة، والإنتاج، وشؤون الموظفين، وتنظيم الإدارة. يهدف تحليل البيئة الخارجية إلى تحديد وفهم الفرص والتهديدات، وكذلك تقييم الوضع التنافسي في الصناعة وتحديد المزايا التنافسية للمنظمة.

واستنادا إلى التحليل البيئي المكتمل، يتم تشكيل رؤية ورسالة وأهداف المنظمة. الرؤية هي صورة للحالة المستقبلية المحتملة والمرغوبة للمنظمة. الرؤية تسمح لك بصياغة المهمة. تهدف المهمة إلى "حاضر" المنظمة وتعكس غرض العمل ومهمتها الرئيسية. يعتمد تطوير الأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى على مهمة المنظمة.

إن تشكيل استراتيجية المنظمة نفسها يتبع مراحل تحليل البيئة الداخلية والخارجية وتحديد رؤية ورسالة وأهداف المنظمة. يتمثل تنفيذ هذه المرحلة في تحديد البدائل الإستراتيجية الممكنة، أي: الخيارات الممكنة لبناء الاستراتيجية. ثم، نتيجة لطرق الاختيار المختلفة، يتم اختيار البديل الأفضل.

بعد اختيار البديل الاستراتيجي الأمثل وتحديد استراتيجية المنظمة، تتم عملية تنفيذ الاستراتيجية، أي: الأفكار تتحول إلى أفعال.

تتضمن العملية الفعالة لتنفيذ الإستراتيجية الحل الماهر للمشاكل في تطوير إستراتيجية مختارة مناسبة للهيكل التنظيمي، وفي استخدام المزيج الأمثل من الموارد المادية والمالية والبشرية، وفي إدارة التغييرات في الثقافة التنظيمية في الوقت المناسب. يتم تحويل البدائل الإستراتيجية في مرحلة تنفيذ الإستراتيجية إلى خطة تشغيلية محددة.

المرحلة الأخيرة من عملية تطوير الإستراتيجية وتنفيذها هي مرحلة السيطرة الإستراتيجية.

الرقابة الإستراتيجية هي تتبع التقدم المحرز في تنفيذ الإستراتيجية وتحديد المشكلات أو تغيير الظروف الأولية التي تقوم عليها الإستراتيجية المطورة وتعديلها في الوقت المناسب. هناك أربعة أنواع من السيطرة الاستراتيجية - المراقبة الاستراتيجية، السيطرة على الظروف الأولية، السيطرة على الظروف غير المتوقعة والسيطرة على التقدم المحرز في تنفيذ الاستراتيجية.

وبالتالي، فحتى الإستراتيجية الأكثر نجاحًا، إذا لم تكن مدعومة بوسائل تنظيمية لتنفيذها بشكل سليم، لن تكون فعالة، لأنها فهو غير قادر على توفير مستويات عالية من رضا العملاء والإنتاجية العالية. وبالمثل، فإن التنفيذ الكفء لاستراتيجية غير ناجحة لا يؤدي إلى النتيجة المرجوة. فقط الإستراتيجية من الدرجة الأولى وتنفيذها المناسب يمكن أن يؤدي إلى حصول الشركة على مكانة قوية في السوق.

1.3 طرق تقييم فعالية الإدارة الإستراتيجية

تعتمد فعالية الإدارة الإستراتيجية إلى حد كبير على الاختيار الصحيح وفعالية تطوير تنفيذ استراتيجيات المؤسسة. يتم عرض الاتجاهات الرئيسية لتحديد فعالية الإدارة الإستراتيجية في الشكل 1.1.

وعلى الرغم من ذلك، لم ينخفض ​​عدد عمليات غسيل السيارات، ولا تدفق مبيعات السيارات. بل على العكس من ذلك، فقد ساهمت في عملية توسيع هذا النشاط. هناك سببان مهمان ومترابطان:

• 1. اضطر أصحاب مغاسل السيارات في معظم المدن إلى تخفيض أو عدم زيادة أسعار خدمات الغسيل، حيث أصبحت محطات غسيل السيارات المتنقلة في البداية، والتي يمكن وضعها مباشرة في المرآب، في فناء المنزل أو الكوخ، للغاية شائع.
• 2. انخفضت تكلفة المعدات اللازمة لإقامة مغسلة السيارات بنسبة 25-30% مقارنة بالأسعار قبل عامين أو ثلاثة أعوام. يدخل المزيد والمزيد من الموردين الجدد للمعدات الخاصة إلى السوق، والمنافسة شديدة، مما يؤدي إلى انخفاض الأسعار. غالبًا ما تكلف معدات الغسيل المستعملة نفس تكلفة المجموعة الجديدة. وتفتح منشآت الغسيل غير المكلفة مجالًا كبيرًا لتنفيذ برامج المكافآت والحوافز والادخار التي تخلق ولاءً جيدًا وتجذب عملاء جدد.

هذه هي الطريقة التي تتطور بها أعمال غسيل السيارات حتى في أوقات الأزمات المضطربة اليوم. وهذا دليل آخر على أنه لا يهم متى تبدأ عملك. وكما تظهر الممارسة، فقد تم بناء إمبراطوريات تجارية جديدة خلال فترات الكساد من الركود الاقتصادي، والتي لم تغطي المدن فحسب، بل البلدان والقارات أيضًا. إيجورشين أ.ب.، روزديستفينسكي ف.ج. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. - ن.نوفغورود: نيمب، 2011. - 415 ص.

تقييم الإستراتيجية هو المرحلة الأخيرة من التخطيط الاستراتيجي ويستمر في جميع مراحل تنفيذ الإستراتيجية. ويمكن أن يتم ذلك في اتجاهين:

تقييم الخيارات الإستراتيجية المحددة التي تم تطويرها لتحديد مدى ملاءمتها وجدواها ومقبوليتها واتساقها للمنظمة؛

مقارنة نتائج تنفيذ الإستراتيجية بمستوى تحقيق الأهداف.

يتطلب نظام التقييم الفعال أربعة عناصر أساسية:

الدافع للتقييم. قبل إجراء التقييم، يجب أن يكون قائد المنظمة على استعداد لتقييم أدائه أو الإستراتيجية التي يريد هو أو فريقه تنفيذها. هذه الرغبة مدفوعة بإدراك أنه من الضروري تحقيق الاتساق بين المنظمة والاستراتيجية المقترحة. هناك عامل تحفيز محتمل آخر: إذا كان المدير يأمل في الحصول على مكافأة اعتمادًا على مدى امتثال المؤشرات للمهام المعينة. تخطيط الأعمال / إد. عضو كامل العضوية في أكاديمية الاستثمارات في الاتحاد الروسي، الدكتور إي. دكتوراه. V.M. بوبوف، دكتور إ. ن. إس.آي. لياكونوفا. - م.: المالية والإحصاء، 2000.

معلومات التقييم. هناك شرط آخر لإجراء تقييم صحيح وهو توفير المعلومات في شكل قابل للاستخدام لتقييم الاستراتيجية المقترحة وكذلك عواقبها بعد التنفيذ. ويتطلب ذلك وجود نظام فعال لجمع ومعالجة المعلومات الإدارية، بالإضافة إلى تقرير كامل وموثوق عن النتائج المحتملة للاستراتيجيات المقترحة ونتائج تنفيذها.

معايير التقييم. يجب تقييم الاستراتيجيات وفقًا لمعايير معينة. ويمكن تجميع هذه المعايير على النحو التالي:

• * تسلسل تنفيذ الإستراتيجية. يتم تحديد الإستراتيجية من خلال هدف المستوى الأعلى، لذا يجب ألا تحتوي على أهداف ذات مستوى أدنى تتعارض مع المستوى الأعلى.
• * التوافق مع المتطلبات البيئية. يجب أن تتوافق الإستراتيجية مع البيئة الخارجية والتغيرات الحاسمة التي تحدث فيها.
• * جدوى الاستراتيجية. ولا ينبغي للاستراتيجية أن تبالغ في تقدير الموارد المتاحة ولا أن تخلق مشاكل غير قابلة للحل في المستقبل.
• * القبول لأصحاب المصلحة. يجب أن تلبي الإستراتيجية توقعات مجموعات الدعم المحددة.
• * الميزة على المنافسين. يجب أن تضمن الإستراتيجية إنشاء أو الحفاظ على الميزة التنافسية في المنطقة المختارة.

القرارات المبنية على نتائج تقييم الإستراتيجية. التقييم في حد ذاته ليس الخطوة النهائية. وينبغي أن يوجه القرارات المتعلقة باختيار الإستراتيجية ويساعد في تحديد مدى فعاليتها. ولتحقيق ذلك، يجب تطوير أنظمة الإجراءات التصحيحية المناسبة بناءً على تقييم المعلومات المقدمة.

في الظروف الحديثة المتغيرة بسرعة للبيئة الخارجية والقدرات الداخلية للشركات، يعد تقييم فعالية الإستراتيجية المختارة عنصرًا حاسمًا في عملية الإدارة الإستراتيجية. وتحولها هذه المرحلة إلى دورة مغلقة، إلى عملية متتابعة ومتواصلة.

في الوقت الحالي، لا يوجد نظام شامل لتقييم الإستراتيجية. ولا يوجد موقف نظري وعملي واضح من مبادئها.

في الأدبيات الإدارية، يميز الاقتصاديون الجوانب التالية لفعالية استراتيجية الشركة:

الكفاءة الداخلية - الكفاءة من حيث استخدام القدرات الداخلية للشركة أو من حيث إدارة الموارد الداخلية؛

الكفاءة الخارجية - الكفاءة من حيث استخدام القدرات الخارجية للشركة؛

الكفاءة الشاملة - مجموعة معقدة من الكفاءة الداخلية والخارجية؛

كفاءة السوق - مدى تلبية احتياجات المستهلك بشكل كامل مقارنة بالطرق البديلة لإشباعها؛

فعالية الهدف - تعكس مقياس تحقيق أهداف المنظمة.

لتقييم الإستراتيجية الحالية للشركة، يجب أولاً تحديد الإستراتيجية المختارة. ما هو نهج الشركة في المنافسة - هل تسعى جاهدة لتحقيق أقل تكاليف الإنتاج في الصناعة أم أنها تركز على مجموعة محددة من المستهلكين والسوق المتخصصة من أجل الابتعاد عن مطارديها؟ نقطة أخرى مهمة هي تحديد الوضع التنافسي للشركة في صناعة معينة من السلع والخدمات - درجة تكاملها الرأسي وتغطيتها الإقليمية. وينبغي أيضًا تحديد وتحليل استراتيجيات الدعم الوظيفية في مجالات الإنتاج والتسويق والتمويل والموارد البشرية وما إلى ذلك. إن الفحص الشامل لدوافع كل جزء من الإستراتيجية - كل خطوة وكل نهج وظيفي - سيؤدي أيضًا إلى توضيح جوهر الإستراتيجية الحالية.

يتم تقييم فعالية الإستراتيجية على ثلاثة مستويات مختلفة - مدير فردي، وعلى مستوى الوحدة الوظيفية، وعلى مستوى نظام إدارة الشركة ككل.

معايير تقييم فعالية المدير هي: إمكانات المدير - مؤهلاته ومعرفته ومهاراته وقدراته وسماته النفسية؛ عمل المدير - التعقيد النموذجي لمهامه، والوقت الذي يقضيه في أداء المهام النموذجية؛ نتائج عمل المدير من جميع جوانبه: عمله الفردي، ومساهمته في أداء الجهاز الإداري الوظيفي الذي يعمل فيه، وأخيراً مساهمته في نتائج الجهة الإدارية الخاضعة لسيطرته.

ويتم تقييم الأقسام الوظيفية بالشركة وفقاً للمناصب الأربعة التالية:

تقييم مؤهلات موظفي الوحدة. هذا التقييم هو تقييم متوسط ​​لمستوى مؤهلات المديرين والمتخصصين المدرجين في هيئة الإدارة الوظيفية؛

تقييم تنظيم العمل الإداري في القسم. هنا يتم تقييم أشكال وأساليب التفاعل بين مديري الأقسام مع موضوع الإدارة وفيما بينهم. وكجزء من هذا الإجراء، يتم تحليل وتقييم جدوى جدول التوظيف، وتوزيع المسؤوليات الرسمية في الوحدة، وكذلك تدفق المستندات في الوحدة؛

تقييم تكنولوجيا الإدارة. يتم النظر في حداثة وفعالية الأساليب المستخدمة في الإدارة، واستخدام الوسائل التقنية وتقنيات الكمبيوتر في عملية الإدارة؛

تقييم فعالية الأنشطة الإدارية. ويتم هذا التقييم مع الأخذ بعين الاعتبار المهام المحددة التي تواجه هذه الوحدة الوظيفية.

ينعكس التقييم على مستوى إدارة الشركة ككل في مجموعة كبيرة من المؤشرات المستخدمة لوصف أنشطتها. وتشمل هذه المؤشرات:

معاملات تعكس مكانة الشركة في السوق؛

المعاملات التي تميز كفاءة استخدام موظفي المؤسسة؛

المعاملات التي تميز الوضع المالي للشركة؛

المؤشرات التي تميز الجاذبية الاستثمارية للقرارات الاستراتيجية.

تقييم الإستراتيجية هو المرحلة الأخيرة من التخطيط الاستراتيجي ويستمر في جميع مراحل تنفيذ الإستراتيجية. ويمكن أن يتم ذلك في اتجاهين:

تقييم الخيارات الإستراتيجية المحددة التي تم تطويرها لتحديد مدى ملاءمتها وجدواها ومقبوليتها واتساقها للمنظمة؛

مقارنة نتائج تنفيذ الإستراتيجية مع مستوى تحقيق الأهداف.

يتطلب نظام التقييم الفعال أربعة عناصر أساسية:

1. الدافع للتقييم. قبل إجراء التقييم، يجب أن يكون قائد المنظمة على استعداد لتقييم أدائه أو الإستراتيجية التي يريد هو أو فريقه تنفيذها. هذه الرغبة مدفوعة بإدراك أنه من الضروري تحقيق الاتساق بين المنظمة والاستراتيجية المقترحة. هناك عامل تحفيز محتمل آخر: إذا كان المدير يأمل في الحصول على مكافأة اعتمادًا على مدى امتثال المؤشرات للمهام المعينة.

2. معلومات للتقييم. هناك شرط آخر لإجراء تقييم صحيح وهو توفير المعلومات في شكل قابل للاستخدام لتقييم الاستراتيجية المقترحة وكذلك عواقبها بعد التنفيذ. ويتطلب ذلك وجود نظام فعال لجمع ومعالجة المعلومات الإدارية، بالإضافة إلى تقرير كامل وموثوق عن النتائج المحتملة للاستراتيجيات المقترحة ونتائج تنفيذها.

3. معايير التقييم. يجب تقييم الاستراتيجيات وفقًا لمعايير معينة. ويمكن تجميع هذه المعايير على النحو التالي:

* تسلسل تنفيذ الإستراتيجية. يتم تحديد الإستراتيجية من خلال هدف المستوى الأعلى، لذا يجب ألا تحتوي على أهداف ذات مستوى أدنى تتعارض مع المستوى الأعلى.

* التوافق مع المتطلبات البيئية. يجب أن تتوافق الإستراتيجية مع البيئة الخارجية والتغيرات الحاسمة التي تحدث فيها.

* جدوى الاستراتيجية. ولا ينبغي للاستراتيجية أن تبالغ في تقدير الموارد المتاحة ولا أن تخلق مشاكل غير قابلة للحل في المستقبل.

* القبول لأصحاب المصلحة. يجب أن تلبي الإستراتيجية توقعات مجموعات الدعم المحددة.

* الميزة على المنافسين. يجب أن تضمن الإستراتيجية إنشاء أو الحفاظ على الميزة التنافسية في المنطقة المختارة.

4. القرارات المبنية على نتائج تقييم الإستراتيجية. التقييم في حد ذاته ليس الخطوة النهائية. وينبغي أن يوجه القرارات المتعلقة باختيار الإستراتيجية ويساعد في تحديد مدى فعاليتها. ولتحقيق ذلك، يجب تطوير أنظمة الإجراءات التصحيحية المناسبة بناءً على تقييم المعلومات المقدمة.

في الظروف الحديثة المتغيرة بسرعة للبيئة الخارجية والقدرات الداخلية للشركات، يعد تقييم فعالية الإستراتيجية المختارة عنصرًا حاسمًا في عملية الإدارة الإستراتيجية. وتحولها هذه المرحلة إلى دورة مغلقة، إلى عملية متتابعة ومتواصلة.

في الوقت الحالي، لا يوجد نظام شامل لتقييم الإستراتيجية. ولا يوجد موقف نظري وعملي واضح من مبادئها.

في الأدبيات الإدارية، يميز الاقتصاديون الجوانب التالية لفعالية استراتيجية الشركة Vikhansky O.S. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي. - الطبعة الثانية، المنقحة. وإضافية - م: جارداريكي، 2010. - ص29.:

الكفاءة الداخلية - الكفاءة من حيث استخدام القدرات الداخلية للشركة أو من حيث إدارة الموارد الداخلية؛

الكفاءة الخارجية - الكفاءة من حيث استخدام القدرات الخارجية للشركة؛

الكفاءة الشاملة - مجموعة معقدة من الكفاءة الداخلية والخارجية؛

كفاءة السوق - مدى تلبية احتياجات المستهلك بشكل كامل مقارنة بالطرق البديلة لإشباعها؛

فعالية الهدف - تعكس مقياس تحقيق أهداف المنظمة.

لتقييم الإستراتيجية الحالية للشركة، يجب أولاً تحديد الإستراتيجية المختارة. ما هو نهج الشركة في المنافسة - هل تسعى جاهدة لتحقيق أقل تكاليف الإنتاج في الصناعة أم أنها تركز على مجموعة محددة من المستهلكين والسوق المتخصصة من أجل الابتعاد عن مطارديها؟ نقطة أخرى مهمة هي تحديد الوضع التنافسي للشركة في صناعة معينة من السلع والخدمات - درجة تكاملها الرأسي وتغطيتها الإقليمية. وينبغي أيضًا تحديد وتحليل استراتيجيات الدعم الوظيفية في مجالات الإنتاج والتسويق والتمويل والموارد البشرية وما إلى ذلك. إن الفحص الشامل لدوافع كل جزء من الإستراتيجية - كل خطوة وكل نهج وظيفي - سيؤدي أيضًا إلى توضيح جوهر الإستراتيجية الحالية.

يتم تقييم فعالية الإستراتيجية على ثلاثة مستويات مختلفة - مدير فردي، وعلى مستوى الوحدة الوظيفية، وعلى مستوى نظام إدارة الشركة ككل.

معايير تقييم فعالية المدير هي:

إمكانات المدير - مؤهلاته ومعارفه ومهاراته وقدراته وسماته النفسية؛

عمل المدير - التعقيد النموذجي لمهامه، والوقت الذي يقضيه في أداء المهام النموذجية؛

نتائج عمل المدير من جميع جوانبه: عمله الفردي، ومساهمته في أداء الجهاز الإداري الوظيفي الذي يعمل فيه، وأخيراً مساهمته في نتائج الجهة الإدارية الخاضعة لسيطرته.

ويتم تقييم الأقسام الوظيفية بالشركة وفقاً للمناصب الأربعة التالية:

تقييم مؤهلات موظفي الوحدة. هذا التقييم هو تقييم متوسط ​​لمستوى مؤهلات المديرين والمتخصصين المدرجين في هيئة الإدارة الوظيفية؛

تقييم تنظيم العمل الإداري في القسم. هنا يتم تقييم أشكال وأساليب التفاعل بين مديري الأقسام مع موضوع الإدارة وفيما بينهم. وكجزء من هذا الإجراء، يتم تحليل وتقييم جدوى جدول التوظيف، وتوزيع المسؤوليات الرسمية في الوحدة، وكذلك تدفق المستندات في الوحدة؛

تقييم تكنولوجيا الإدارة. يتم النظر في حداثة وفعالية الأساليب المستخدمة في الإدارة، واستخدام الوسائل التقنية وتقنيات الكمبيوتر في عملية الإدارة؛

تقييم فعالية الأنشطة الإدارية. ويتم هذا التقييم مع الأخذ بعين الاعتبار المهام المحددة التي تواجه هذه الوحدة الوظيفية.

ينعكس التقييم على مستوى إدارة الشركة ككل في مجموعة كبيرة من المؤشرات المستخدمة لوصف أنشطتها. وتشمل هذه المؤشرات:

معاملات تعكس مكانة الشركة في السوق؛

المعاملات التي تميز كفاءة استخدام موظفي المؤسسة؛

المعاملات التي تميز الوضع المالي للشركة؛

المؤشرات التي تميز الجاذبية الاستثمارية للقرارات الاستراتيجية.